Peter Drucker: calidad y gestión empresarial, las reglas de siempre

"Hoy en día hay que mirar a toda la compañía desde el punto de vista del cliente, es necesario saber que tiene valor para él".

Peter Drucker: las decisiones de alto riesgo

Aunque los ejecutivos sigan todos estos pasos, algunas de sus decisiones finales referidas a la gente van a fallar. Se trata, la mayoría de las veces, de las decisiones de alto riesgo que no obstante debe ser adoptadas.

Existe, por ejemplo, alto riesgo en la selección de directivos en organizaciones profesionales – en un laboratorio de investigación, digamos, o un departamento legal técnico o social - . Los profesionales no aceptan de buena gana como jefe a alguien a quien no respeten en su área. Al elegir un gerente técnico, las elecciones se limitan a los ingenieros de alto nivel en el departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que haya una negativa) entre el rendimiento como gerente. Lo mismo ocurre cuando un gerente operativo de excelente rendimiento recibe un ascenso a un puesto directivo en los cuarteles generales o un experto de personal pasa a un puesto de línea. Por temperamento, las personas muy activas frecuentemente no se adaptan a las tensiones, las frustraciones y las relaciones del trabajo de personal y viceversa. El gerente regional de ventas de primer orden puede resultar perfectamente ineficiente si es ascendido a las áreas de estudio de mercado, previsión de ventas o precios.

No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptara al nuevo ambiente. Solo podemos descubrirlo a través de la experiencia. Si el traspaso de un tipo de trabajo a otro no resulta, el ejecutivo que tomo la decisión debe arreglar el desajuste, y rápido. Pero dicho ejecutivo también debe decir: “Cometí un error, y es mi trabajo corregirlo”. Mantener a una persona en un puesto donde no encaja no es ser bueno; es ser cruel. Pero tampoco hay razón para dejarla ir. Una compañía siempre puede usar a un buen ingeniero, un buen analista o un buen gerente de ventas. El curso de acción adecuado – y la mayoría de las veces funciona – es ofrecer a la persona en cuestión una vuelta al empleo anterior o un equivalente.

Las decisiones referidas a las personas también pueden fallar porque un empleo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra hace ciento cincuenta años llamaban una máquina de hacer viudas. Cuando, por mejor construido y diseñado que estuviera, un navío empezaba a tener “accidentes” fatales, los propietarios no lo volvían a diseñar ni a construir. Lo destruían lo más rápido posible.

Peter Drucker: los problemas sociales como oportunidades de negocio

Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y, por lo menos de manera potencial, enfermedades deformantes del cuerpo político. En suma, se trata de males. Pero para la dirección de las instituciones y, sobre todo, para la dirección de un negocio, representan desafíos. Estos problemas constituyen importantes fuentes de oportunidades. Es, pues, función del negocio y en menor medida de todas las instituciones importantes satisfacer una necesidad social y al mismo tiempo estar al servicio de la propia institución al hacer de la solución de un problema social una oportunidad de negocios.

Es tarea del negocio convertir el cambio de una innovación, es decir, en un nuevo negocio. Y es un deslucido hombre de negocios aquel que piensa que la innovación se refiere solo a la tecnología. El cambio social y la innovación social han sido, a lo largo de la historia de los negocios, por lo menos tan importantes como la tecnología. Después de todo, las principales industrias del siglo XIX fueron, en gran medida, el resultado de convertir el nuevo entorno social, la ciudad industrial en una oportunidad lucrativa y en un mercado de negocios. Esto es lo que está detrás del desarrollo de la iluminación, primero con gas y luego con electricidad, de los tranvías, y de los trolebuses interurbanos, de los teléfonos, de los diarios y de las tiendas de departamentos, solo por nombrar algunos pocos ejemplos.

Las más significativas ocasiones de convertir los problemas sociales en oportunidades de negocio pueden, por lo tanto, no consistir en nuevas tecnologías, en nuevos productos o nuevos servicios. Pueden consistir en la solución del problema social, es decir, en una innovación social la cual, a su vez, beneficia y fortalece directa e indirectamente a la empresa o a la industria.

El éxito de algunos de los mejores negocios es en gran medida el resultado de ese tipo de innovación social. Los años inmediatamente anteriores a la Primera Guerra Mundial fueron años de gran inquietud laboral en los Estados Unidos, dando lugar a un creciente resentimiento entre los trabajadores y un alto nivel de desempleo. El salario por hora para obreros calificados llegaba a niveles tan bajos que no se superaba los 15 centavos en muchos casos. Fue en medio de este panorama que la Ford Motor Company, en los últimos días de 1913, anuncio que iba a pagar un mínimo garantizado de cinco dólares a cada uno de sus trabajadores, dos o tres veces más de lo que se pagaba habitualmente en esos tiempos. James Couzens, el gerente general de la compañía que había forzado a su renuente socio, Henry Ford, a tomar esa decisión sabía perfectamente bien que su costo salarial se iba a triplicar de la noche a la mañana. Pero estaba convencido de que los sufrimientos de los trabajadores eran tan grandes que solo una acción de razón, y muy notoria, podría tener algún efecto. Couzens también esperaba que los costos salariales reales de Ford, a pesar de haber triplicado el nivel de sueldos bajarían. Y los hechos pronto demostrarían que tenía razón. Antes de que Ford cambiara toda la economía laboral con un solo anuncio, la rotación de personal de la Ford Motor Company había sido tan alta que, en 1912, se contrataron 60.000 hombres para retener 10.000. Con el nuevo salario, la rotación casi desapareció. Los ahorros resultantes fueron tan grandes que a pesar del fuerte aumentos de los costos de todos los materiales en los años siguientes, Ford pudo producir y vender su modelo “T” a precio más bajo y a la vez obtener mayores ganancias por unidad. Fue el ahorro en costos laborales producido por un salario drásticamente más alto lo que le dio a Ford el domino de mercado. Al mismo tiempo, lo que Ford hizo transformo la sociedad industrial de los Estados Unidos y estableció el trabajar norteamericano fundamentalmente como miembro de la clase media.

Peter Drucker: Ética profesional

La primera responsabilidad de un profesional fue claramente expuesta hace 2.500 años en el Juramento Hipocrático de los médicos griegos: primum non nocere, "sobre todo, no hacer daño a sabiendas".

Ningún profesional, sea médico, abogado o gerente, puede prometer que efectivamente hará un bien a su cliente. Lo único que puede hacer es intentarlo. Pero si puede prometer que no hará daño a sabiendas. Y el cliente, a su vez, debe estar en condiciones de confiar en que el profesional no le hará, a sabiendas, daño alguno. De otro modo no podría confiar en el en absoluto. El profesional debe tener autonomía. No puede ser controlado, supervisado o dirigido por el cliente. Debe ser independiente sabiendo que a su conocimiento y a su juicio le ha sido entregado el poder de decisión. Pero el fundamento de su autonomía, su razón de ser, es que se ve a sí mismo "comprometido con el interés público". 

Un profesional, en otras palabras, es independiente en el sentido de que es autónomo y no está sujeto a control político o ideológico. Y a la vez es público en el sentido de que el bienestar de su cliente pone límites a sus hechos y palabras. Así pues, primum non nocere, "no hacer daño a sabiendas", es la regla básica de la ética profesional, la regla básica de una ética de responsabilidad pública.

El gerente que evita analizar seriamente y hacer algo para dar con una solución adecuada a un impacto de su negocio porque eso lo convertiría en un personaje poco simpático entre sus pares esta haciendo daño a sabiendas. A sabiendas encubre un crecimiento canceroso. Ya se ha dicho que tal cosa es una estupidez. Que esto siempre al final le hace mas daño al negocio o a la industria que lo haría un poco de "molestias" temporarias también ha sido dicho. Pero, ademas, es también una grosera violación de la ética profesional.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: la gestión de la empresa familiar

La mayoría de las empresas de todas partes, incluyendo los Estados Unidos y otros países desarrollados, están controladas y administradas por una familia. Y la gestión familiar no se limita en absoluto a empresas de tamaño pequeño o mediano; hay familias que gobiernan algunas de las mayores empresas del mundo.

Levis Strauss, por ejemplo, ha sido controlada y dirigida por esa familia desde su inicio hace un siglo y medio. DuPont, controlada y gestionada por miembros de una familia durante ciento setenta años (desde su fundación en 1802 hasta que una dirección profesional se hizo cargo de ella a mediados de los setenta), llego a ser la mayor empresa química del mundo. Y dos siglos después de que un entonces oscuro traficante de monedas empezara a enviar a sus hijos a establecer bancos en las capitales europeas, firmas financieras con el nombre de Rothschild y gobernadas por Rothschilds siguen figurando entre las mas importantes bancas privadas del mundo.

Desde luego, no hay diferencia alguna entre un negocio administrado por un profesional y otro administrado por una familia en lo que se refiere a todo el trabajo funcional: investigación, marketing o contabilidad. Pero en lo que hace a la gestión, la empresa familiar requiere sus propias y diferenciadas reglas. Estas reglas deben ser observadas estrictamente; de lo contrario, el negocio familiar no sobrevivirá y mucho menos prosperaría.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho mas barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en nomina. En una empresa familiar los miembros de la familia son siempre "alta dirección" sea cual fuere su titulo o puesto de trabajo oficial; porque el sábado por la noche se sientan a la mesa del jefe y lo llaman "papa" o "tío". Por lo tanto, los compañeros ajenos a la familia se sienten justamente agraviados por los miembros de la familia mediocres o, aun peor, perezosos, a quienes se permite trabajar en ella. Son una afrenta a su dignidad. Si se mantiene en el plantel a miembros mediocres o perezosos de la familia, el respeto por la alta dirección y por la empresa en su conjunto sufre un rápido menoscabo entre todos los empleados. Los empleados capaces pero ajenos a la familia no seguirán allí y los que lo hacen pronto se volverán obsequiosos y aduladores.

Por supuesto, la mayoría de los directores generales de empresas familiares saben esto. Con todo, demasiados tratan de ser "astutos". Por ejemplo, el familiar mediocre o perezoso recibe el titulo de "director de investigación" y un profesional externo muy competente es contratado con un generoso salario como "subdirector de investigación" e informado por el director general de que "el titulo de mi primo Jim es una mera formalidad, es solo para sacarnos a su madre de encima; después de todo es nuestra segunda accionista en importancia. Excepto ella, todo el mundo, incluyendo a Jim, sabe que usted es el responsable de investigación. Y trabajara directamente conmigo y no tiene que prestar ninguna atención a Jim". Pero esto solo empeora las cosas. Con un Jim mediocre al frente del departamento, aun podría conseguirse una investigación mediocre; con un Jim profundamente resentido y celoso, con la autoridad oficial pero sin ninguna responsabilidad real, y un igualmente resentido y completamente cínico extraño con toda la responsabilidad pero sin ninguna autoridad real, la empresa no realizara ninguna investigación en absoluto. Lo único que lograra sera intrigas y politiqueo.

Peter Drucker: objetivos de marketing

Marketing e innovación constituyen las áreas fundamentales cuando se trata de fijar objetivos. Es en estas dos áreas que un negocio obtiene sus resultados. Es por el rendimiento y los beneficios en estas áreas por lo que el cliente paga.

Resulta un tanto engañoso hablar de objetivos de marketing. El rendimiento del marketing requiere una cantidad de objetivos:

• para productos y servicios en mercados existentes y actuales
• para el abandono de productos, servicios y mercados "de ayer"
• para nuevos productos y servicios en mercados existentes
• para nuevos mercados
• para la organización de la distribución
• para parámetros y rendimiento de servicios
• para parámetros y rendimiento de créditos, y así sucesivamente

Muchos libros se han escrito sobre cada una de estas áreas. Pero casi nunca se destaca que los objetivos en esas áreas solo pueden ser establecidos después de haber tomado dos decisiones clave: la decisión acerca de la concentración y la decisión acerca de la posición en el mercado.

Arquímedes, uno de los grandes científicos de la Antigüedad, según cuentan, dijo: "Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo". El punto de apoyo es el área de concentración. Es el área que le da al negocio la palanca necesaria que puede mover el mundo. La decisión de la concentración es por lo tanto, una decisión clave ya que transforma, en gran medida, la definición de "que es nuestro negocio" en un compromiso operativo con sentido.

La otra decisión importante que subyace a los objetivos de marketing es la de la posición en el mercado. Una actitud habitual es la de decir "queremos ser los lideres". Otra, es la que dice: "No nos importa que porción del mercado dominamos siempre y cuando las ventas aumenten".

Una empresa que domine una pequeña porción del mercado terminara convirtiéndose en una empresa marginal, y por lo tanto sumamente vulnerable. La posición que se ocupa en el mercado, independientemente de la curva de ventas, por lo tanto, es esencial. El punto en que un proveedor se vuelve marginal varia de industria en industria. Pero ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Existe también una posición máxima en el mercado mas allá de la cual no es prudente ir, aun cuando no existieran leyes contra el monopolio. El dominio del mercado tienden hacer adormecer al líder; los monopolios se hunden mas debido a su propia complacencia que por la oposición del publico. El hecho de dominar el mercado produce una tremenda resistencia interna contra la innovación y por ello hace que la adaptación al cambio sea peligrosamente difícil.

También existe una bien fundada resistencia en el mercado a la dependencia de un proveedor dominante. Sea el gerente de compras de una empresa industrial, sea el oficial de suministros de la Fuerza Aérea, o sea el ama de casa, a nadie le gusta estar a merced de un proveedor monopólico. Finalmente, el proveedor dominante en un mercado en rápida expansión, en especial si se trata de un mercado nuevo, seguramente tendrá menos éxito que si compartiera el mercado con uno o dos importantes proveedores rivales. Esto puede parecer una paradoja, y muchos hombres de negocios encuentran difícil aceptarlo. Pero el hecho es que un nuevo mercado, especialmente un nuevo mercado de importancia, tiende a expandirse con mucha mas rapidez cuando hay varios proveedores que cuando hay uno solo. Puede resultar muy halagador para el ego del proveedor dominar el 80 por ciento del mercado, pero si, como resultado del dominio de una sola fuente, el mercado no se expande como haría en otra circunstancia, los ingresos y ganancias del proveedor serán con seguridad mucha mas bajos de lo que serian si dos proveedores compartieran un mercado en rápida expansión.

El 80 por ciento de 100 es considerablemente menos que el 50 por ciento de 250. Un nuevo mercado que solo tiene un proveedor seguramente se quedara estático en 100. Estará limitado por la imaginación del único proveedor que siempre sabe para lo que su producto o servicio no puede o no debe ser usado. Si hay varios proveedores es muy posible que descubran y promuevan mercados y usos finales que el proveedor único jamas habría nisiquiera soñado. Y el mercado podría crecer rápidamente a 250.

Objetivos de innovación

El objetivo de innovación es el objetivo por medio del cual una empresa convierte en operativa la definición de lo "que nuestro negocio debería ser".

Existen básicamente tres tipos de innovaciones en cada negocio: innovación en el producto o servicio; innovación en el mercado, en la conducta y los valores del consumidor; e innovación en las diferentes actividades y capacidades necesarias para generar esos productos y servicios y hacerlos llegar al mercado. Podrían ser llamados respectivamente innovación de producto, innovación social (por ejemplo, el crédito en cuotas) e innovación en el management.

El problema para establecer los objetivos de innovación radica en la dificultad de medir el impacto relativo y la importancia de varias innovaciones. ¿Como podríamos determinar que pesa mas, cien mejoras menores pero de inmediata aplicación en la presentación de un producto, o un descubrimiento químico fundamental que después de diez años mas de trabajo duro puede transformar totalmente el carácter del negocio? Una tienda de departamentos y una compañía farmacéutica responderán a esta pregunta de manera diferente: aunque también dos empresas farmacéuticas pueden dar respuestas muy distintas.

Objetivos de recursos

Un grupo de objetivos se ocupa de los recursos que un negocio necesita para poder funcionar, con su provisión, su utilización y su productividad. Toda actividad económica, nos han dicho los economistas durante mas de doscientos años, necesita tres tipos de recursos: tierra, es decir, productos de la naturaleza; trabajo, es decir, recursos humanos; y capital, osea, los medios para invertir en el mañana. El negocio debe estar en condiciones de atraer esas tres cosas y darles un uso productivo. Un negocio que no pueda atraer a la gente y el capital que necesita no durara mucho.

La primera señal de decadencia de una industria es la perdida de atractivo para gente calificada, capaz y ambiciosa. Los ferrocarriles norteamericanos, por ejemplo, no comenzaron a decaer después de la Segunda Guerra Mundial. Lo único que ocurrió en ese momento fue que el fenómeno se hizo manifiesto e irreversible. La decadencia comenzó en realidad en los tiempos de la Primera Guerra Mundial. Antes de ella, los mejores graduados de las escuelas de ingeniería de los Estados Unidos soñaban con una carrera en los ferrocarriles. Pero a partir de la Gran Guerra, sea cual haya sido la razón, los ferrocarriles ya no atraían a los jóvenes recién salidos de las universidades técnicas, ni tampoco a otros jóvenes bien preparados.

Por lo tanto, es necesario tener auténticos objetivos de marketing en las áreas de recursos humanos y de afluencia de capital. Habrá, pues, que preguntarse como deben ser los empleos que ofrecemos para que resulten atractivos y puedan ser cubiertos con el tipo de gente que necesitamos y queremos. Habrá que averiguar, también, que es lo que en este sentido ofrece el mercado laboral y que debemos hacer para atraer esa oferta. Del mismo modo, deberemos preguntarnos acerca de como deben ser las inversiones en nuestro negocio, prestamos bancarios, deudas a largo plazo o fondos propios para atraer y retener el capital que se necesita.

Los objetivos de recursos deben ser establecidos en un doble proceso. Un punto de partida es anticipar las necesidades del negocio, las cuales luego deben ser proyectadas al exterior, es decir, a los mercados de tierras, laboral y de capital. Pero el otro punto de partida son esos "mercados" mismos, los cuales a su vez deben ser proyectados sobre la estructura, la dirección y los planes de negocio.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: La Gerencia para los accionistas

Hoy en día, casi todos los presidentes ejecutivos (CEO) de las grandes compañías norteamericanas proclaman que ellos administran sus empresas "en interés de los accionistas" y "para maximizar el valor de la acción". Esta es la segunda definición de rendimiento y resultados que se desarrollo en los pasados cuarenta años. Suena mucho menos noble que la afirmación hecha por Ralph Cordiner acerca del "interés mejor equilibrado", pero también suena mucho mas realista. No obstante, su tiempo de vida sera aun mas corto que el del management o management profesional de ayer. Para la mayoría de la gente, "maximizar el valor de la acción" significa obtener un precio mas alto por acción dentro del plazo de seis meses o de un año, no mucho tiempo mas. Y esas ganancias de capital a corto plazo son un objetivo equivocado tanto para la empresa como para sus accionistas mayoritarios. Como teoría de rendimiento corporativo, entonces, "maximizar el valor de la acción" es algo que tiene poco poder de permanencia.

Considerando la empresa, el costo de pensar a corto plazo difícilmente necesita ser cuestionado. Pero las ganancias de capital a corto plazo tampoco son beneficiosas para los tenedores que no pueden vender. El interés de un fondo de pensión grande esta en el valor de su tenencia al momento en el que un beneficiario pasa a ser un empleado que aporta al fondo a ser pensionado (jubilado) que cobra del fondo. Concretamente esto significa que el tiempo sobre el que un fondo de pensión invierte, el tiempo hasta que sus futuros beneficiarios se jubilan es en promedio de quince años, y no de tres o seis meses. Ese es el horizonte de retorno apropiado para estos propietarios.

Sin embargo, existe un grupo que tiene, o por lo menos cree tener, un interés en las ganancias a corto plazo. Es el grupo de empleadores con planes de pensión de "beneficios determinados". Hasta ahora, en un caso típico de la cola que le hace señas al perro, los intereses de estos empleadores han dominado la forma en que todos los fondos de pensión enfocan su rol de accionistas. En un plan de beneficio determinado, los empleados que se retiran reciben pagos anuales fijos, por lo general un porcentaje de sus salarios durante los últimos tres o cinco años de trabajo. Los aportes anuales del empleador fluctúan según el valor de los activos del fondo; si en un ejercicio determinado ese valor es alto (comparado con el monto necesario determinado sobre una base actuarial para cubrir las futuras obligaciones de pago de las jubilaciones del fondo) el aporte del empleador se reduce. Si el valor del activo del fondo es bajo, el aporte del empleador sube.

Entonces ¿como definen el rendimiento y los resultados los propietarios institucionales de las industrias japonesas y alemanas? A pesar de que ellos dirigen sus empresas de modo bastante diferente, definen el rendimiento y los resultados de la misma forma. A diferencia de Cordiner, ellos no "equilibran" nada, sino que "maximizan". Pero no intentan maximizar el valor de la acción o el interés a corto plazo de alguno de los tenedores de acciones de la empresa. Lo que hacen es maximizar la capacidad de producir riqueza de la empresa. Este es el objetivo que integra los resultados a corto y a largo plazo y que une las dimensiones operativas del rendimiento de la empresa (la posición en el mercado, las innovaciones, la productividad y la gente y su desarrollo) con las necesidades financieras y los resultados financieros. También de este objetivo dependen todos los grupos constitutivos, accionistas, clientes y empleados para satisfacer sus expectativas y objetivos.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: Objetivos de productividad

Atraer recursos y ponerlos a trabajar es solo el comienzo. La función de un negocio es hacer que los recursos se vuelvan productivos. Todo negocio, por lo tanto, necesita objetivos de productividad en relación con cada uno de los tres mas importantes recursos: tierra, trabajo y capital; y también en relación con la misma productividad en general

Medir la productividad es el mejor método para comparar el management de diferentes unidades dentro de una empresa, y también para hacer esa comparación entre distintas organizaciones.

Todo los negocios tienen acceso, prácticamente, a los mismos recursos. Salvo por la rara situación de monopolio, lo único que diferencia a un negocio de otro, en cualquier terreno de que se trate, es la calidad del management en todos los niveles. La primera medición para este factor crucial debe ser la de la productividad, es decir, el grado en el que los recursos son usados y su rendimiento.

El continuo mejoramiento de la productividad es una de las tareas mas importantes de todo gerente. Es también una de las mas difíciles, pues la productividad es un equilibrio entre una gran variedad de factores, pocos de los cuales son fáciles de definir o claramente mensurables.

El trabajo es solo uno de los tres factores de la producción. Y si la productividad del trabajo se logra haciendo que los otros recursos sean menos productivos, en realidad lo que hay es perdida de la productividad. El de productividad es un concepto nada fácil, pero es fundamental. Sin objetivos de productividad, un negocio carece de dirección. Sin mediciones de productividad, carece de control.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: La única manera correcta de administrar a la gente

No hay área donde los supuestos tradicionales básicos se sostengan con tanta firmeza aunque todo subconscientemente como en la relación con la gente y su administración. Y en ninguna otra área están tan completamente en discrepancia con la realidad y son tan absolutamente contraproducentes.

"Hay una única manera correcta de administrar a la gente, o al menos debería haberla." Este supuesto subyace a prácticamente todos los libros sobre la administración humana.

Su exposición mas citada es el libro de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), que afirmo que el management tiene que escoger entre dos y solo dos formas diferentes de administrar a la gente, la "teoría X" y la "teoría Y", para sostener luego que la teoría Y es la única solida. (Un poco antes, yo había dicho casi lo mismo en mi libro The Practice of Management, de 1954.) Algunos años después, Abraham H. Maslow (1908 - 1970) mostro en su Eupsychian Management (1962; la nueva edición, de 1995, se titula Maslow on Management) que tanto McGregor como yo estábamos definitivamente equivocados. En esa obra demostró concluyentemente que hay que administrar de diferentes maneras a diferentes personas.

Me convertí de inmediato: las pruebas que da Maslow son abrumadoras. Pero hasta el dia de hoy poca gente les presto la debida atención. Sobre este supuesto fundamental de que hay o al menos debería haber una única manera correcta de administrar a la gente se apoyan todos los demás, referentes a las personas en las organización y su administración.

Uno de ellos sostiene que las personas que trabajan para una organización son empleados de ella, ya que trabajan con horario completo y dependen de ella en cuanto a sus medios de vida y sus carreras. Otro de esos supuestos afirma que quienes trabajan para una organización son subordinados. En efecto, se supone que la gran mayoría de estas personas son no calificadas o poco calificadas y hacen lo que se les indica que hagan.

Ochenta años atrás, cuando estos supuestos se formularon por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial y su termino, se adecuaban lo suficiente a la realidad para que se los considerara validos. Hoy son insostenibles. Es posible que las mayoría de las personas que trabajan para una organización todavía sean sus empleados. Pero una minoría muy amplia y en constante aumento, aunque trabajan para ella, ya no son sus empleados, y menos aun de tiempo completo. Trabajan para un contratista, por ejemplo, la compañía que se encarga del mantenimiento de un hospital o una planta manufacturera o la que maneja el sistema de procesamiento de datos de un organismo gubernamental o una empresa. Son trabajadores "temporarios" o de tiempo parcial. Se trata cada vez mas de contratistas individuales que trabajan por una suma fija o durante un periodo contractual determinado; esto es particularmente así en el caso de las personas mas informadas, y por lo tanto mas valiosas, que trabajan para la organización.

Aunque sean empleados de tiempo completo de esta, los "subordinados" son cada vez menos, incluso en puestos de niveles bastante bajos. Se trata cada vez mas de "trabajadores del conocimiento". Y los trabajadores del conocimiento no son subordinados; son "asociados". Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, deben saber sobre sus tareas mas que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sobre sus actividades mas que cualquier otra persona de la organización es parte de la definición de los trabajadores del conocimiento.

En conjunto una cantidad creciente de personas que son empleados de tiempo completo deben ser administradas como si fueran voluntarios. Se les paga, desde luego. Pero los trabajadores del conocimiento tienen movilidad. Pueden irse, Son dueños de su "medio de producción", que es su conocimiento.

Es probable que la productividad del trabajador del conocimiento se convierta en el centro del management de la gente, como hace unos cien años, es decir, desde Frederick W. Taylor, lo era el trabajo sobre la productividad del trabajador manual. Esto exigirá, sobre todo, un supuesto muy diferente sobre los integrantes de las organizaciones y su trabajo:

Uno no "administra" a la gente. La tarea es conducirla, y la meta, hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento especifico de cada individuo.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: La ética de la responsabilidad

Innumerables sermones sobre la ética de los negocios o la ética del hombre de empresa han sido impresos o predicados. Pero la mayoría de ellos nada tiene que ver con los negocios y muy poco se relacionan con la ética.

Un tópico importante es la simple honestidad cotidiana. Los empresarios, nos dicen con solemnidad, no deben hacer trampas, no deben robar, no deben mentir, no deben sobornar. Pero tampoco deben hacerlo las demás personas. Ningún hombre, ninguna mujer queda libre de la obligación de cumplir con las reglas comunes de conducta personal debido a su trabajo o empleo. Así como tampoco dejan de ser seres humanos cuando son nombrados vicepresidentes, administradores municipales o decanos de alguna facultad. Por otra parte, siempre han existido personas que hacen trampa, que roban, mienten, sobornan o son sobornadas. Se trata de un problema de valores morales y educación moral de los individuos, de la familia, de la escuela. Pero no existe una ética separada para los negocios, ni es necesario que exista.

Lo único que se necesita es distribuir duros castigos a quienes, ejecutivos de empresa o no, hayan cedido a las tentaciones. Otro tema recurrente en la discusión sobre la ética de los negocios nada tiene que ver con la ética. Cosas tales como el uso de acompañantes pagas para agasajar a los clientes no constituyen asuntos de ética sino de estética. La verdadera pregunta es si realmente quiero ver a un proxeneta cuando me miro al espejo mientras me afeito. 

De verdad seria agradable tener lideres estrictos. Pero, lamentablemente, la estrictez nunca ha estado muy difundida en los grupos de liderazgo, sean reyes o condes, sacerdotes o generales, o incluso "intelectuales" como los pintores y humanistas del Renacimiento, o los "literati" de la tradición china. Lo único que un hombre estricto puede hacer es retirarse personalmente de aquellas actividades que violan su sentido del respeto por si mismo y del buen gusto.

En los últimos tiempos, a aquellos tópicos de los antiguos sermones se les ha unido un tercero. Se nos dice que los gerentes tienen la "responsabilidad ética" de participar de manera activa y constructiva en la comunidad, de ponerse al servicio de las causas de la comunidad, de dar parte de su tiempo a actividades comunitarias y de algunas cosas mas. Pero tales actividades jamas deberían serles impuestas ni ellos deberían ser evaluados, premiados o ascendidos de acuerdo a su participación en actividades voluntarias. Ordenar a los gerentes que participen en actividades voluntarias o presionarlos para que lo hagan es un abuso de poder por parte de la organización y es ilegitimo.

Por otra parte, si bien deseable, la participación de los gerentes en la comunidad nada tiene que ver con la ética, así como tampoco con la responsabilidad. Se trata de la contribución de un individuo en su carácter de vecino y de ciudadano. Es algo que cae fuera de su trabajo y fuera de su responsabilidad como gerente. Un problema de ética propio del gerente se plantea a partir del hecho de que los gerentes de las instituciones son colectivamente parte de los grupos de liderazgo de la sociedad de las organizaciones. Pero individualmente un gerente no es mas que otro compañero empleado.

Es por lo tanto inadecuado hablar de los gerentes como lideres, aunque si son "miembros del grupo de liderazgo". Por su parte, el grupo ocupa una posición de notoriedad, de preeminencia, de autoridad. Por lo tanto, tiene responsabilidad. Ahora bien, ¿cuales son las responsabilidades, cual es la ética del gerente individual como miembro del grupo de liderazgo? Esencialmente, ser miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se ha querido nombrar con el termino "profesional". Ser miembro de un grupo semejante confiere estatus, posición, prominencia y autoridad. Y también confiere deberes. Esperar que todo gerente sea un líder es inútil. Existen en una sociedad desarrollada miles, si no millones, de gerentes, pero el liderazgo es siempre una rara excepción limitada a muy pocos individuos. Pero como miembro de un grupo de liderazgo, un gerente debe responder a las exigencias de la ética profesional, que son exigencias de una ética de responsabilidad.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.

Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.

La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.

Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.

Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. "Controlar" todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: responsabilidad por los impactos

Uno es responsable por los impactos que produce, sean intencionales o no. Esta es la primera regla. No hay dudas respecto de la responsabilidad de los gerentes por los impactos sociales de su organización. Estos son asuntos que le competen.

No es suficiente argumentar que el publico no se opone. No es suficiente, sobre todo, decir que cualquier medida que se tome para ocuparse del problema va  a ser "mal recibida", va a ser resistida por los propios colegas y los propios socios, y que no ha sido requerida. Tarde o temprano la sociedad llegara a un ataque a la propia integridad y pondrá un alto precio a aquellos que no trabajaron con la responsabilidad de eliminar el impacto o para encontrar una solución al problema.

He aquí algunos ejemplos:

A fines de los años cuarenta y principios de los cincuenta, una compañía de automóviles norteamericana trato de hacer que la gente del país tomara conciencia de la seguridad. Ford introdujo autos con cinturones de seguridad, pero las ventas cayeron de manera catastrófica. La empresa debió retirar del mercado los autos con cinturones de seguridad y abandonar la idea por completo. Cuando, quince años mas tarde, fue el publico norteamericano que conduce automóviles el que comenzó a preocuparse por la seguridad, los fabricantes de automóviles fueron duramente atacados por su "total falta de preocupación por la seguridad" y por ser "mercaderes de la muerte". Y las reglamentaciones que en ese momento se establecieron fueron escritas tanto para castigar a las empresas como para proteger al publico.

La primera tarea de un gerente, por lo tanto, es identificar y anticipar los impactos de manera fría y realista. La cuestión no es saber que es lo que se hace bien, sino precisar si lo que se hace es aquello por lo cual la sociedad y el cliente están pagando.

Como ocuparse de los impactos

Identificar los impactos que como efecto secundario produce una institución es el primer paso. Pero hay que considerar también de que manera los directivos se ocupan de ellos. El objetivo es claro; los impactos sobre la sociedad y la economía, sobre la comunidad, sobre el individuo, que no constituyen por si mismos el propósito ni la misión de la institución, deben ser mantenidos al mínimo nivel, aunque lo mejor debería ser eliminarlos del todo. Cuanto menos de esos impactos se produzcan, mejor, sea ello dentro de la institución, sobre el ámbito de los social o sobre el medio ambiente.

Siempre que un impacto pueda ser eliminado dejando de realizar la actividad que lo provoca, eso es lo mejor que se puede hacer. Es mas, es la única y realmente buena solución. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la actividad en cuestión no puede ser eliminada. Por lo tanto se hace necesario el trabajo sistemático para la eliminación del impacto, a la vez que se mantiene la actividad misma que lo provoca.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002

El autocontrol a través de mediciones

La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.

Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad se requiere algo mas que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas herramientas y cambios de gran transcendencia en el pensamiento y practicas tradicionales.

Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber mas que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser practica invariable proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes acerca de todos los aspectos clave del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos a donde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser; por así decirlo, explicitas por si mismas, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas.

Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debe constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita un especial énfasis especial hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de información, su análisis y su síntesis.

Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en los logros del management. Pero si esta nueva capacidad se utiliza de forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.

Que la información se puede utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Electric. GE tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en esta practica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Organización para la administración del cambio y el liderazgo de servicio

Las empresas de servicios que ya son exitosas no pueden dormirse en sus laureles, deben evolucionar de manera continua para aprovechar mercados nuevos o en desarrollo, cubrir nuevas necesidades de los clientes, pelear contra los competidores y explotar nuevas tecnologías. En contraste, las organizaciones funcionariales o con un mal desempeño requieren de un cambio de estrategia para sobrevivir y prosperar. 

No obstante, para una empresa es muy difícil lograr mantener el liderazgo en una industria de servicios si carece de lideres humanos que puedan articular la visión necesaria y producir frutos. La tarea podría incluir la definición de términos en lo que la empresa busca competir, la creación de un entorno de trabajo sobresaliente, asegurarse de que los clientes reciban un buen valor, iniciar innovaciones importantes, implementar nuevas tecnologías para obtener una ventaja competitiva, establecer los estándares para la calidad del servicio, o una combinación de cualquiera de estos elementos estratégicos.

La cadena servicio-utilidades

James Haskett y sus colaboradores en Harvard argumentan que cuando las empresas de servicios dan prioridad a sus empleados y sus clientes, ocurre un cambio radical en la forma en que administran y miden el éxito. Ellos relacionan la rentabilidad, la lealtad del cliente y la satisfacción de este con el valor creado por empleados satisfechos, leales y productivos.

Los altos ejecutivos de empresas sobresalientes de servicios dedican poco tiempo a establecer metas redituables o a enfocarse en la participación de mercado... En cambio, entienden que en las nuevas economías de servicios, los trabajadores de contacto y los clientes necesitan ser el centro de la actividad gerencial. Los gerentes de servicios exitosos ponen atención a los factores que derivan en rentabilidad... inversión en personal, tecnología que apoye a los trabajadores de contacto, practicas modernas de reclutamiento y capacitación y compensación vinculada con el desempeño de los empleados en todos los niveles...

La cadena servicio-utilidades, desarrollada a partir del análisis de organizaciones de servicios exitosas, asigna valores "duros" a medidas "suaves", y ayuda a que los gerentes realicen nuevas inversiones para desarrollar niveles de servicio y de satisfacción, y así lograr el mayor impacto competitivo, ampliando la brecha entre los lideres de servicio y los competidores que simplemente son buenos.

La cadena servicio-utilidades presenta una serie de vínculos hipotéticos en un proceso gerencial que puede conducir a los negocios de servicios al éxito.

Fuente: "Putting the Service Profit Chain to Work", de James L. Haskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, marzo-abril, 1994: 166. Harvard Business School.

Vínculos en la cadena servicio-utilidades

1. La lealtad del cliente produce rentabilidad y crecimiento.
2. La satisfacción del cliente conduce a su lealtad.
3. El valor produce satisfacción del cliente.
4. La calidad y la productividad producen valor.
5. La lealtad de los empleados aumenta la calidad del servicio y la productividad.
6. La satisfacción de los empleados conduce a su lealtad.
7. La calidad interna produce satisfacción a los empleados.
8. El liderazgo de la alta gerencia subyace al éxito de la cadena.

Para lograr un liderazgo de servicios se requiere tener una visión coherente de lo que se necesita para tener éxito, la cual conduzca a una estrategia definida e impulsada por un equipo de liderazgo fuerte y efectivo. La implementan de esa estrategia implica la coordinación cuidadosa del marketing (el cual, en términos generales, incluye todos los aspectos del servicio a clientes), las operaciones, la administración de la tecnología y los recursos humanos.

De manera ideal, las empresas de servicios deben organizarse de tal forma que las tres funciones: integración de marketing, operaciones y recursos humanos puedan trabajar en conjunto para que la empresa sea sensible ante sus diversos protagonistas y logre el éxito en los mercados de su elección. En las empresas que hacen bien las cosas, ese éxito es recompensado con un incremento en el valor asignado a la propia organización, que en las compañías publicas se expresa en el precio de sus acciones.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Peter Drucker: selección de personal, las reglas básicas

Los ejecutivos pasan mas tiempo manejando gente y tomando decisiones respecto de ella que en cualquier otra cosa y así debe ser. No hay decisiones que sean mas duraderas en sus consecuencias o mas difíciles de hacer volver atrás. Y sin embargo, en general, los ejecutivos adoptan escasas decisiones de promoción y personal.

Los principios básicos

No existe nada que se parezca a un juez infalible de la gente; al menos de este lado del cielo. No obstante, hay algunos ejecutivos que toman seriamente las decisiones referente a la gente y trabajan concienzudamente en ellas. Algunos principios en lo que respecta a estas decisiones son las siguientes:

1. Si pongo a una persona en un empleo y no rinde, he cometido un error. No vale la pena culpar a nadie, no vale la pena invocar el "principio de Peter", no vale la pena quejarse. He cometido un error.
2. "El soldado tiene el derecho a un mando competente" era ya una vieja máxima en tiempos de Julio Cesar. Es deber de los superiores asegurarse de que la gente responsable en sus organizaciones rinde.
3. De todas las decisiones que toma un ejecutivo ninguna es tan importante como las decisiones referidas a las personas, ya que determinan la capacidad de rendimiento de la organización. Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones.
4. El único "No": No de tareas nuevas importantes a la gente nueva, porque al hacerlo solo incrementan los riesgos. Dé ese tipo de trabajo a alguien de quien ya conozca conducta y costumbres y que haya ganado confianza y credibilidad en su organización. Ponga a un recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido donde se conozcan las expectativas y donde disponga de ayuda.

Como tomar decisiones

1. Reflexione acerca de la tarea. Las descripciones de los trabajos pueden llevar mucho tiempo. En una empresa manufacturera grande, por ejemplo, la descripción del empleo para el puesto de gerente general de división apenas ha cambiado desde que la compañía comenzó a descentralizarse hace treinta años. De hecho, la descripción de trabajos para los obispos de la Iglesia Católica Romana no ha cambiado en absoluto desde que el derecho canónico fue codificado por primera vez en el siglo XIII. Pero las tareas cambian todo el tiempo, y de manera imprevisible. Cuando la tarea es seleccionar un nuevo gerente regional de ventas, el ejecutivo responsable debe saber primero cual es el meollo del encargo: ¿reclutar y entrenar a nuevos vendedores ya que, digamos, los actuales recursos humanos de ventas están cerca de la edad de jubilarse?, ¿O es para abrir nuevos mercados porque los productos de la compañía, si bien funcionan perfectamente en las industrias ya establecidas en la región, no han sido capaces de penetrar en mercados nuevos y crecientes? Cada una de estas es una tarea diferente que requiere un tipo diferente de persona.
2. Tenga en cuenta un numero de personas potencialmente calificadas. El termino que manda aquí es numero. Las calificaciones formales constituyen un mínimo en la consideración; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Y algo igualmente importante, la persona y la tarea deben ajustarse una a la otra. Para tomar una decisión acertada el ejecutivo debe tener en cuenta de tres a cinco candidatos calificados.
3. Reflexione mucho acerca de como juzgar a los candidatos. Si un ejecutivo ha estudiado la tarea se dará cuenta de lo que una persona nueva tendría que hacer con suma prioridad y esfuerzo concentrado. La pregunta central no es "¿Que puede hacer o no hacer este o aquel candidato?". Sino mas bien "¿Que fuerzas posee cada uno?" y "¿Son esas las faenas correctas para la tarea?". Las debilidades son limitaciones que pueden naturalmente descartan a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar excelentemente calificada para los aspectos técnicos de un empleo pero si la tarea requiere sobre todo la capacidad de formar un grupo y ella carece de esta capacidad, entonces no hay un ajuste perfecto. Pero los ejecutivos eficientes no empiezan mirando las debilidades. No se puede obtener rendimiento partiendo de ellas. Esto solo se puede lograr sobre la base de las fortalezas.
4. Hable de cada candidato con varias personas que hayan trabajado con ellos. El juicio de un solo ejecutivo no tiene valor. Como todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, afinidades, rechazos, necesitamos oír lo que piensan otras personas. Cuando las Fuerzas Armadas seleccionan oficiales generales o la Iglesia Católica selecciona obispos, este tipo de discusión extensiva forma parte de su proceso de elección. Los ejecutivos competentes lo hacen informalmente. Hermann Abs, ex director de Deutsche Bank, seleccionaba mejor que nadie a exitosos directores ejecutivos. Él eligió personalmente a la mayoría de los gerentes de nivel superior que llevaron a cabo el "milagro económico" alemán y examino a cada uno de ellos primero con tres o cuatro ex jefes o colegas.
5. Asegúrese de que la persona elegida entiende el trabajo. Una vez que la persona elegida ha estado en un nuevo empleo durante tres o cuatro meses, debería concentrarse en las exigencias de dicho trabajo y no en los requerimientos de tareas anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: "Ya lleva tres meses como gerente regional de ventas o lo que sea ¿Que debe hacer para tener éxito en su nuevo trabajo? Piénselo y vuelva dentro de una semana o diez días y muéstremelo por escrito. Pero puedo decirle algo ya mismo: las cosas que hizo para conseguir el ascenso son casi seguramente las que no convienen ahora". Si no hace esto, no culpe al candidato por un bajo rendimiento. Cúlpese a usted mismo. Usted fallo en su deber como directivo.

Hace casi cincuenta años, un jefe mio me convoco cuatro meses después de haberme ascendido a un puesto de mucha mayor responsabilidad. Hasta que me llamo yo había seguido haciendo lo que hacia antes. Entendió "cosa que dice mucho a su favor" que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo empleo significa una conducta, una concentración y relaciones diferentes.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.