Michael Porter: estrategia organizacional

"Estrategia no es acerca de ser el mejor, la estrategia es tratar de ser único. Es poder brindarle algo único al consumidor, que los competidores no están en la capacidad de ofrecerle".

La teoría de la autodeterminación

“Es extraño” , dijo María, “comencé a trabajar en Humane Society como voluntaria. Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses, me contrataron a tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido”.

¿La reacción de María parece ilógica? Hay una explicación, y se denomina teoría de la autodeterminación. Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación.1 Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el comportamiento organizacional se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer. La teoría de la autodeterminación también establece que las personas, además de sentirse impulsadas por una necesidad de autonomía, buscan cómo ser competentes y hacer conexiones positivas con los demás. Una gran cantidad de estudios respaldan la teoría de la autodeterminación.2 Como veremos más adelante, sus principales implicaciones se relacionan con las recompensas laborales.

Cuando las organizaciones utilizan recompensas extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino porque eso es lo que la organización quiere. La eliminación de las recompensas extrínsecas también suele producir un cambio en la percepción que tiene el individuo de por qué trabaja en una actividad —de una explicación externa a otra interna. Si lee una novela por semana porque su profesor de literatura inglesa lo exige, atribuirá su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, si después de que el curso haya terminado continúa leyendo una novela cada semana, se inclinará de manera natural a decir “disfruto leer novelas pues sigo leyendo una cada semana”.

Los estudios que examinan la forma en que las recompensas extrínsecas aumentan la motivación para algunas tareas creativas sugieren que tal vez sea necesario plantear las predicciones, que se hacen a partir de la teoría de la evaluación cognitiva, en un contexto más general.3 Por ejemplo, el establecimiento de metas es más eficaz para aumentar la motivación cuando se ofrecen recompensas por alcanzar las metas. Los autores originales de la teoría de la autodeterminación reconocen que las recompensas extrínsecas como los elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar incluso la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Lo mismo ocurre con las fechas límite y los estándares laborales específicos, si las personas creen que controlan su comportamiento.4 Esto es consistente con el tema central de la teoría de la autodeterminación: las recompensas y las fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran coercitivas.

Líderes efectivos: desarrollando una cultura organizacional enfocada al cliente

Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las reglas de comportamiento o las normas aceptadas para que los miembros de la organización lleven a cabo la operación”. Se trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional unificada, todos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía ilimitada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que han aprendido. 

Al ocuparse del establecimiento y mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse con ella y estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más importante aún es el hecho de que los líderes comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal en la creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos ejercen su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar el alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas departamentales, estas últimas con los objetivos de los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales.

Los líderes efectivos establecen una cultura enfocada en los clientes, recordando a la organización qué es lo importante. Al hacerlo deben permanecer accesibles a dichos clientes. El contacto directo con ellos ofrece una perspectiva de lo que esperan día tras día. Es preciso que los líderes hablen con los clientes para luego, a través de acciones personales, asegurarse de que la información obtenida llegue a las personas apropiadas en su organización, y sea aprovechada por ellas.

Los líderes efectivos “predican con el ejemplo”. En otras palabras, sus acciones muestran a los demás miembros de la organización lo que se espera de ellos. Como dijo tan atinadamente Dwight Eisenhower: “Nunca escucharon lo que yo decía, pero siempre observaron lo que hacía”. Los líderes efectivos saben que sus empleados observan atentamente sus acciones. Por ello, es imprescindible que se involucren en tareas clave que estimulen el trabajo de su personal de manera que, a través de él, generen valor para la empresa. Los líderes efectivos son capaces de impulsar la creación de valor mediante su apoyo a actividades clave que conduzcan al éxito organizacional. Sin importar si dichas actividades clave facilitan la obtención de información por parte del cliente o desarrollan nuevos procesos de manufactura, demandan tiempo y recursos financieros. Los líderes efectivos muestran su compromiso e involucramiento proporcionando apoyo económico, participando en los esfuerzos de mejora y asegurándose de que los empleados tengan suficiente tiempo disponible para efectuar las actividades necesarias a lo largo de la jornada. Los líderes efectivos saben cuáles requerimientos deben satisfacerse, y proveen las herramientas que permiten que la fuerza laboral lo haga.

Fuente:

- Summers, Donna C.S. Administración de la Calidad. Pearson Educación. 2006.

Imagen:

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John Kotter: la importancia de la urgencia en las organizaciones

La urgencia es una combinación de pensamientos, sentimientos y del comportamiento actual.  

El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 1 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:1

• Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. 
• Voz. La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
• Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Figura 1. Respuestas ante la insatisfacción.

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los trabajadores e incluye la voz y la lealtad, consideradas como actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo insatisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción laboral se vincula con baja rotación de personal.2 Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en las negociaciones contractuales formales. Tales mecanismos de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí mismos de que actúan para mejorar la situación.

Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo: Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. No obstante, algunos investigadores solían creer que era un mito la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es bastante alta.3 Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño.4 Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.

Satisfacción laboral y el CCO: Parece lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) de los empleados.5 Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos en cuanto a sus experiencias positivas. En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional.6 ¿Por qué? Las percepciones de justicia sirven para explicar tal relación.7 Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo.8 Los individuos con ciertos rasgos de personalidad también se sienten más satisfechos con su puesto de trabajo, lo que a la vez los motiva a reafirmar más su CCO.9 Por último, las investigaciones demuestran que cuando la gente está de buen humor, es más fácil que manifiesten su CCO 10

Satisfacción laboral y satisfacción del cliente: es frecuente que los empleados en puestos de servicio interactúen con los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por satisfacer a los clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la respuesta es “sí”. Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.11

Evitar la inflexibilidad organizacional

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional; muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones. Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de organización que ya no se adecua a los tiempos, una organización de distrito o regional que podría eliminarse o agrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una estructura demasiado centralizada para una empresa que ya creció y requiere descentralizarse.

Evitar la inflexibilidad mediante la organización

Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la empresa, puede haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los relacionados con el ambiente de la compañía, que pueden ser cambios operativos debidos a la adquisición o venta de propiedades importantes, en la línea de productos o métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia de la competencia, en las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales, normativas y fiscales del gobierno, así como en la situación actual del conocimiento sobre la organización. Quizá haya nuevas técnicas y principios aplicables, como el desarrollo de gerentes al permitirles administrar unidades descentralizadas semi-independientes de una compañía, o pueden aplicarse nuevos métodos, como lograr un control financiero acorde a un alto grado de descentralización.

Además, puede suceder que un nuevo director ejecutivo y unos nuevos vicepresidentes y jefes de departamento tengan algunas ideas organizacionales propias, y los cambios pueden deberse al simple deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas mediante su experiencia, o al hecho de que sus métodos para administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de la organización.

La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos excesivos, una cantidad exagerada de comités, falta de una política uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos del control financiero. Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el fracaso por falta de conocimientos o habilidades de un gerente que por algún motivo no puede ser reemplazado se evita al organizarse de forma que se asigne gran parte de la autoridad en la toma de decisiones a otro cargo. Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea pueden llegar a tal grado que sólo se resuelven con esta medida.

La necesidad de reajuste y cambio

Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La construcción de imperios (el desarrollo de una gran organización para que el gerente parezca más importante) no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de una compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la estructura de una organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales y paciente enseñanza al personal.

Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes consideren al personal de línea y de staff como grupos de personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus recomendaciones).

Hacer que la linea escuche al staff

Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en que el personal de línea debe escuchar al de staff ; en General Motors, por ejemplo, los gerentes de división de producto consultan con las divisiones de staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o una política importante al director ejecutivo o al comité de finanzas. Quizá no estén obligados a ello, pero es probable que esta práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas, y si pueden presentar un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá una mejor oportunidad para la adopción de sus propuestas.

Mantener informado al personal de staff

Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el vacío: dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar que sus recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben tratar de no depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de una parte de un problema. 

Muchas críticas surgen porque al personal de staff no se le informa de los asuntos relacionados con su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de manera apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los gerentes de línea dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino (mediante comunicados y solicitudes de cooperación) para que obtengan la información necesaria sobre problemas específicos. Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa información, el personal de staff justifica en gran parte su existencia.

Requerir el trabajo completo al personal de staff

El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una solución propuesta o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un curso de acción recomendado.

Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional

Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de vida organizacional; dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe intentar asumir el crédito de una idea, lo que no sólo es una forma segura de molestar a los miembros del equipo de línea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un asesor, sino además supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la instrumentación de las propuestas.

Las compañías también contratan la asistencia de empresas profesionales, consultoras que proporcionan asesoría a los gerentes de línea. Las relaciones entre el personal de línea y el de staff externo son similares a las indicadas; sin embargo, a menudo la asistencia externa es sólo por tiempo limitado y es aún más difícil hacer responsable al personal externo, en especial cuando no participan en la instrumentación de sus recomendaciones.

Evitar conflictos mediante la aclaración

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione. La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para puestos concretos.

Fuente:

- Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración "Una perspectiva global y empresarial". McGraw Hill 2012.

Motivación sin dinero: fuerza de ventas

Cuando Nancy Jackson contrató a un nuevo vendedor de tiempo completo para Architectural Systems, la organización de la cual es copropietaria, se quedó boquiabierta por las protestas de sus 19 empleados. "No podía creer sus reacciones", comentó ella. Si ya habían reducido las horas de trabajo y el salario de los empleados, entonces ¿por qué había contratado a un nuevo vendedor en medio de los recortes? "Nunca habíamos tenido que brindar tanto apoyo emocional", reconoció Jackson.

Christopher Mills, copropietario de Prime Debt Sen/ices, una compañía administradora de deudas, ubicada en Dallas, señala que ha sido útil reunirse más a menudo con los empleados de manera individual. "He descubierto que cuanto más los escucho, su estado de ánimo mejorará más", afirmó. Mills incluso ha recurrido a prepararles cada miércoles un desayuno con waffles, tocino y café.

Además de la expresión de apoyo y aprecio por su esfuerzo, algunos empleadores están siendo más creativos con sus métodos para aumentar la motivación. Elise Lelong, dueña de una empresa de consultoría de Nueva York, decidió actualizar los títulos de los puestos de trabajo de sus empleados. "No cuesta nada y los hace sentir bien", dijo Lelong. "Es necesario pensar en algo más que el dinero cuando se trata de motivar a tus trabajadores en la situación económica que vivimos". Lelong también tomó otras medidas, como dar a sus empleados mayores oportunidades de trabajar desde su casa y horarios flexibles. Atlassian, una compañía australiana de software, motivó a sus empleados al permitirles dedicar el 20 por ciento de su tiempo a desarrollar el software que quisieran.

Cuando los aumentos de sueldo no son posibles, incluso recompensas económicas más modestas podrían marcar una diferencia. Aun cuando Jennifer Lepird, gerente de recursos humanos de Intuit, estuvo varias semanas trabajando durante muchas horas para un proyecto único, los últimos días pasó varias noches en vela antes de terminar el trabajo. ¿Cuál fue su recompensa cuando terminó el proyecto? El líder del equipo de adquisiciones le envió un certificado de regalo por varios cientos de dólares. Jennifer estaba muy emocionada y comentó: "El hecho de que alguien se tomara el tiempo de reconocer mi esfuerzo hizo que se me olvidaran las largas jornadas de trabajo".

Eric Mosley, fundador y director general de Globoforce, con sede en Boston, es un gran seguidor de este método. "Incluso los trabajadores que ganan mucho dinero pueden apreciar una recompensa pequeña si esta es inesperada", afirmó. "Incluso los multimillonarios aprecian que su madre les regale un suéter en Navidad".

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:
- S. E. Needleman, "Business Owners Try to Motívate Employees", The Wall Street Journal (14 de enero de 2010), p. B5; P. D. Broughton, "MoreThan a Paycheck", The Wall Street Journal (2 de febrero de 2010), p. A17; yT. Demos, “Motívate Without Spendlng MlMons", Fortune (12 de abril de 2010), pp. 37-38.

El liderazgo desde la perspectiva de alguien introvertido

Cuando la gente piensa en el estereotipo de un líder, a menudo surge la imagen de un buen orador en público, dinámico, con personalidad fuerte y dominante: un individuo que puede cultivar relaciones con un gran número de personas. Todas estas son las características del tipo de personalidad extrovertida, de manera que con frecuencia los individuos extrovertidos alcanzan puestos de liderazgo con mayor facilidad que los introvertidos.

Sin embargo, algunos se cuestionan si el dominio social y la habilidad para llamar la atención de las personas extrovertidas podría convertirlos en líderes menos eficaces en algunos aspectos. En particular, los extrovertidos son menos proclives a aceptar consejos de sus seguidores. 

Un estudio investigó la rapidez con que grupos de estudiantes universitarios podían doblar camisas en 10 minutos. Cada grupo tenía un líder considerado como extrovertido o introvertido. Los líderes introvertidos aceptaban más consejos de sus seguidores proactivos, por lo que sus grupos resultaron ser más eficaces. Así, aun cuando hay casos donde los individuos introvertidos son líderes menos exitosos, en algunas condiciones podrían ser más eficaces. Otros autores señalan que los líderes introvertidos son mejores que los extrovertidos en las interacciones personales, la empatia y la toma de decisiones deliberada.

¿Existen ejecutivos de negocios que no cubran el estereotipo del líder extrovertido? Uno de ellos es el cofundador de Google Larry Page, conocido por tener pocas relaciones estrechas y ser muy bueno para escuchar. El presidente de Colgate-Palmolive, Ian Cook, se siente incómodo al estar frente a grupos grandes de personas que no conoce, pero ha aprendido a relacionarse con colegas más extrovertidos para compensar su timidez natural. El director general de las tiendas Wal-Mart, Mike Duke, es un hombre de bajo perfil y reservado, pero ha utilizado sus habilidades naturales de introversión para manejar los detalles y diseñar soluciones, así como para mantener la posición dominante en el mercado del gigante minorista. Estos ejemplos muestran que, aun cuando los individuos extrovertidos reciban toda la atención, las personas introvertidas pueden ser líderes eficaces.

Fuentes:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

- A. M. Grant, F. Gino y D. A. Hofman, “The Hiddcn Advantages o f Quict Bosses” , Harvard Business Review (diciembre de 2010), p. 28; B. OTCccfe y D. Burkc, “Meet the CEO o f the Biggest Company on Earth", Fortune (27 de septiembre de 2010), pp. 80-94; y J. S. Lubin, “ Introvertcd Exccs Find Ways to Shine” , The Wall Street Journal (14 de abril de 2011), onlinc.wsj.eom.

Mejorar el comportamiento ético: Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional

Mejorar el comportamiento ético en un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor productividad del trabajador y una dura competencia, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, quebrantar las reglas e involucrarse en otras formas de prácticas cuestionables. Las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas y decisiones éticos, en los cuales deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “actuar como informantes”, si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño sobrestimada para un trabajador que les agrada, para que este pueda conservar su empleo? ¿Es necesario que “hagan bulla” para progresar en su carrera?

No existe una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y, en años recientes, la frontera que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto aún más difusa. Los empleados observan a individuos que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética. Los funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos; los ejecutivos corporativos inflan las utilidades de su compañía, para convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” , cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a inscribirse a cursos sencillos. Cuando se sienten acorraladas, estas personas dan excusas como: “todos lo hacen” o “en la actualidad se tiene que aprovechar cada ventaja”. Determinar el comportamiento éticamente correcto es bastante difícil en una economía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas.1 Por ejemplo, lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía de manera considerable en las diferentes culturas. La percepción de la diversidad religiosa, étnica y de género difiere en los diversos países. ¿A alguien sorprende que los trabajadores expresen menos confianza en la gerencia, y que se sientan más inseguros sobre lo que constituye un comportamiento ético adecuado en sus organizaciones? 2

Los gerentes y sus organizaciones están respondiendo a este problema de varias maneras.3 Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados en los dilemas éticos; ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación similares para tratar de fomentar una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, para obtener ayuda sobre temas de ética; y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas cuestionables.

El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno ético, donde trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos. Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad, mientras que la aplicación de un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.4 

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. W. Bailey y A. Spicer, “When Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in intemational Business Ethics", Academy o f Management Journal 50, núm. 6 (2007), pp. 1462-1480; y A. B. Oumlil y J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making Differences between American and Moroccan managers”, Journal o f Business Ethics, 84, núm. 4 (2009), pp. 457-478.
2. J. Merritt, “For MBAs, Soul Searching 101”, Businessweek (16 de septiembre de 2002), pp. 64-66; y S. Greenhouse, “The Mood at Work: Anger and Anxiety”, The New York Times (29 de octubre de 2002), p. El.
3. Véase, por ejemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochran, “Corpoiate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics (febrero de 1999), pp. 283-94; y C. De Mesa Graziano, “Promoting Ethical Conduct: A Review o f Corporate Practices” , Strategic Investor Relations (otoño de 2002), pp. 29-35.
4. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y R. Salvador, “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test o f a Trickle-Down M odel”, Orgamzational Behavior and Human Decisión Process 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13; y A. Aixiichvili,J. A. Mitchell y D. Jondle, “Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451.

Creación de un ambiente laboral positivo: Comportamiento Organizacional

Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayoría de las organizaciones son más fuertes que nunca, algunas compañías están tratando de lograr una ventaja competitiva al fomentar un ambiente de trabajo positivo. Una área de crecimiento real en la investigación del Comportamiento Organizacional es la educación organizacional positiva (también llamada comportamiento organizacional positivo), que estudia la forma en que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la resistencia, y desarrollan el potencial. 

Los investigadores en esta área afirman que gran parte de las investigaciones acerca del Comportamiento Organizacional y la práctica gerencial han estado dirigidas a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. Como respuesta, estos investigadores intentan estudiar aquello que está bien en las organizaciones.1 Algunas variables independientes fundamentales en la investigación del Comportamiento Organizacional positivo son el compromiso, la esperanza, el optimismo y la resistencia frente a las presiones. Los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el concepto llamado “el mejor yo reflejado” solicitar a los empleados que piensen en situaciones en las que hayan estado en su “mejor momento personal”, con la finalidad de entender cómo podrían aprovechar sus fortalezas. La idea es que todos tenemos rasgos en los que somos inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y muy rara vez pensamos en la forma de aprovechar nuestras fortalezas.2

Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega el valor de los aspectos negativos (como la retroalimentación crítica), desafía a los investigadores para que examinen el Comportamiento Organizacional con una nueva óptica, e impulsa a las organizaciones para que aprovechen las fortalezas de sus trabajadores, en vez de tan solo lamentarse por sus limitaciones.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. F. Luthans y C. M. Youssef, “Emerging Positive Organizational Behavior”, Journal of Management (junio de 2007), pp. 321-349; C. M. Youssef y F. Luthans, “Positive Organizational Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management 33, núm. 5 (2007), pp. 774-800; y J. E. Dutton y S. Sonenshein, “Positive Organizational Scholaiship”, en C. Coopery J. Barling (eds.), Enciclopedia of Positive Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007).
2. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy y B Barker, “How to Play to Your Strengths” , Harvard Business Review (enero de 2005), pp. 1-6; y L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. M. Spreitzer, E. D. Heaphy y R. E. Quinn, “Composing the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Work Organizations", Academy of Management Review 30, núm. 4 (2005), pp. 712-736.

El conflicto y sus perspectivas: Comportamiento Organizacional

Las definiciones de conflicto 1 abundan, pero la mayoría de ellas incluyen la idea de que el conflicto es una percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que este no existe. Asimismo, para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya oposición o incompatibilidad, y algún tipo de interacción. Entonces, un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa.2 Esta definición es intencionalmente amplia; describe el momento en cualquier actividad en el que una interacción se convierte en un conflicto entre partes. Abarca una amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: metas incompatibles, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos basados en expectativas conductuales, etcétera. Por último, la definición es lo suficientemente flexible para cubrir todos los niveles de conflicto, desde actos explícitos y violentos, hasta formas sutiles de desacuerdo.

Aquí cabe decir que ha habido discusiones en relación con el papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Esta es la perspectiva tradicional. Otra corriente de pensamiento propone que el conflicto no solo puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para el que un grupo tenga un desempeño eficaz. Esta es la teoría interaccionista. Por último, investigaciones recientes plantean que, en lugar de fomentar los conflictos “buenos” o desalentar los conflictos “malos”, es más importante resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera natural. A esta corriente se le conoce como la perspectiva del manejo del conflicto. Ahora se revisará con detalle cada teoría.

Perspectiva tradicional de conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotación negativa. La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores.

En su momento, se consideraba el conflicto como algo disfuncional.

Es verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos. Desde este punto de vista, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal, para así mejorar el desempeño del  grupo y de la organización. Esta perspectiva del conflicto perdió adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto

La perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.3 La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo. El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. ¿Cuál es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional? Las evidencias indican que es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con una tarea, una relación o un proceso.4

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales.5 ¿Por qué? Parece que las hostilidades y la fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Por desgracia, los gerentes pasan gran parte de su tiempo resolviendo conflictos entre los miembros del personal; una encuesta indicó que esta tarea consume 18 por ciento de su tiempo.6

Existe relación directa entre las fricciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En contraste, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado pueden ser funcionales, pero solo en casos muy específicos. Revisiones recientes han revelado que los conflictos de tarea suelen ser tan dañinos como los conflictos de relación.7 Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites. Por ejemplo, un estudio realizado en China encontró que los niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano podían aumentar la creatividad grupal, pero que los altos niveles de conflicto de tarea reducían el desempeño del equipo; además, los conflictos de tarea no estaban relacionados con el desempeño, una vez que el grupo se encontraba en sus últimas etapas de desarrollo. 8 

Las discusiones intensas sobre la división de las tareas se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con propósitos contradictorios. Los conflictos de tarea con niveles de bajo a moderado estimulan el análisis de las ideas, lo que significa que se relacionan de forma positiva con la creatividad y la innovación, pero que no están relacionados con el desempeño de tareas rutinarias. Los grupos que realizan tareas rutinarias que no requieren de creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea. Además, si el grupo ya analiza las ideas sin confrontaciones, el hecho de añadir conflicto no lo ayudará a generar más ideas. El conflicto de tarea también está relacionado con esos resultados positivos, solo cuando todos los miembros comparten las mismas metas y tienen los mismos niveles elevados de confianza.9 En otras palabras, esos conflictos de tarea están relacionados con un mejor desempeño solo cuando todos los miembros creen que el equipo es un ámbito seguro para correr riesgos y que los miembros no rechazarán o degradarán de forma deliberada a las personas que hablan sin temor.10

Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto

Los investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista, han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los conflictos.11 Como se verá, existen casos muy específicos en los que el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado. Es difícil que las personas definan sus sentimientos en categorías de desacuerdos “de tareas” o “de relación”, de manera que es común que los conflictos de tarea se conviertan en conflictos de relación.12 Un estudio realizado en Taiwán e Indonesia descubrió que cuando existen grandes conflictos de relación, el incremento de los conflictos de tarea se relaciona de manera consistente con niveles más bajos de desempeño y satisfacción de los miembros del equipo.13 Los conflictos generan estrés, y esto puede ocasionar que las personas tengan una mente más cerrada y sean más desafiantes.14 Los estudios de laboratorio sobre el conflicto no toman en cuenta la disminución de la confianza y de la cooperación que ocurre incluso en los conflictos de relación. Los estudios de largo plazo indican que todos los conflictos reducen la confianza, el respeto y la cohesión en los grupos, lo cual, a la vez, disminuye la viabilidad de estos a largo plazo.15

La visión moderna de las organizaciones busca mantener el conflicto a niveles reducidos.

A la luz de tales hallazgos, los investigadores han comenzado a enfocarse más en explorar todo el contexto en el que ocurren los conflictos, antes y después de que se presente la etapa conductual del conflicto. Un cuerpo creciente de investigaciones sugiere que es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolución y facilitando una discusión abierta. Los investigadores interesados en los conflictos transculturales también han alentado a los individuos a que reconozcan los impedimentos para alcanzar un acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso de acción en particular y las identidades sociales que colocan a las personas en diferentes “lados” de un problema, con base en variables nacionales o culturales. La resolución de los conflictos transculturales inicia al reconocer esas preocupaciones emocionales basadas en la identidad, y al crear vínculos entre las partes mediante intereses en común.16

En resumen, la perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos debían eliminarse. La idea interaccionista de que el conflicto puede estimular una discusión activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompleta. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayoría de las organizaciones, y se enfoca más en la resolución productiva de los conflictos. El péndulo de la investigación ha oscilado de la eliminación del conflicto y su control para mantenerlo dentro de niveles reducidos, hasta la postura actual de encontrar métodos constructivos para resolver los conflictos de forma productiva y reducir tanto como sea posible sus influencias destructivas.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. Véase, por ejemplo, D. Tjosvold, “Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life”, International Journal o f Conflict Management 17, núm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard, S. S. Jeong, D. M. Mahony y A. H. Pitariu, “A Multilevel View of Intragroup Conflict” , Journal o f Management 34, núm. 6 (2008), pp. 1222-1252.
2. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.), Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 651-717.
3. Para encontrar una revisión detallada del modelo interaccionista, véase C. De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using Conflict in Organizations (Londres: Sage, 1997).
4. Véase K. A. Jehn, “A Multimethod Examination o f the Benefits and Detriments o f Intragroup Conflict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups” , Administrative Science Quarterly (septiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A. Mannix, “The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance” , Academy o f Mana grmerit Journal (abril de 2001), pp. 238-251; y C. K. W. De Dreu y L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis", Journal o f Applied Psychology (agosto de 2003), pp. 741-749.
5. J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role o f Intragroup Emotional Processing” , Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 5 (agosto de 2004), pp. 589-605; y N. Gamero, V. González-Romá y J. M. Peiró, “The Influence o f Intra-Team Conflict on Work Teams’ Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal o f Occupational and Organizational Psychology 81, núm. 1 (2008), pp. 47-69.
6. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts” , IPMA-HR Bulletin (3 de noviembre de 2006).
7. De Dreu y Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 
8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, “Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How Much and When” , Journal of Applied Psychology 95, núm. 6 (2010), pp. 1173-1180.
9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, “Minority Dissentand Team Innovation: The Importance o f Participation in Decisión Making", Journal o f Applied Psychology 86, núm. 6 (2001), pp. 1191-1201.
10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y K. G. Brown, “Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate”, Journal of Applied Psychology, Advance publication, (4 de julio de 2011), doi: 10.1037/ a0024200.
11. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought” , Journal o f Organizational Behavior29, núm. 1 (2008), pp. 5-18.
12. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decisión Process92, núm. 1-2 (2003), pp. 102-112.
13. J. D. Shaw, J. Zhu, M. K. Dufly, K. L. Scott, H. Shih y E. Susanto, “A Contingency Model o f Conflict and Team Effectiveness” , Journal ofApplied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 391-400. 
14. L. M. Penny y P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role o f Negative Affectivity”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 7 (2005), pp. 777-796.
15. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine y G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes” , Group Decisión and Negotiation 17, núm. 6 (2008), pp. 465-495.
16. D. A. Shapiro, “Relational Identity Theory: A Systematic Approach for Transforming the Emotional Dimensión of Conflict”, American Psychologist (octubre de 2010), pp. 634-645.