El autocontrol a través de mediciones

La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.

Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad se requiere algo mas que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas herramientas y cambios de gran transcendencia en el pensamiento y practicas tradicionales.

Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber mas que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser practica invariable proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes acerca de todos los aspectos clave del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos a donde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser; por así decirlo, explicitas por si mismas, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas.

Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debe constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita un especial énfasis especial hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de información, su análisis y su síntesis.

Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en los logros del management. Pero si esta nueva capacidad se utiliza de forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.

Que la información se puede utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Electric. GE tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en esta practica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Creación de equipos exitosos para la prestación de servicios

No es fácil lograr que los equipos funcionen bien. Si el personal no esta preparado para el trabajo en equipo y su estructura no esta bien establecida, la empresa se arriesga a tener voluntarios entusiastas que carecen de las capacidades que requiere el trabajo en equipo. Las habilidades necesarias no solo incluyen la cooperación, la capacidad de escuchar a los demás y de ayudarse y motivarse entre si, sino también saber como manejar las diferencias, decir las duras verdades y plantear preguntas difíciles. Todo esto requiere de entrenamiento. 1

La gerencia también necesita establecer una estructura que guié a los equipos hacia el éxito. Un buen ejemplo es American Express Latinoamérica, que desarrollo las siguientes reglas para lograr que sus equipos funcionen:

• Cada equipo tiene un "propietario", una persona que es responsable de los problemas del equipo. 
• Cada equipo tiene un líder que supervisa el progreso y el proceso del equipo. Los lideres se seleccionan por sus grandes conocimientos del negocio y habilidades interpersonales. 
• Cada equipo cuenta con un facilitado de calidad, alguien que sabe como lograr que los equipos funcionen y que puede eliminar barreras para progresar y capacitar a otros, con el fin de que trabajen juntos de manera efectiva. 2

Motivar y vigorizar al personal

Una vez que la empresa ha contratado al personal correcto, que lo ha capacitado bien, que le ha transmitido poder y que lo ha organizado en equipos de prestación de servicios, ¿como puede asegurarse de que entregara un servicio de excelencia? El desempeño del personal depende de la capacidad y de la motivación. La empresa consigue gente capaz por medio de una contratación, capacitación, transmisión de poder y formación de equipos efectivas; por otro lado, la clave para la motivación son los sistemas de recompensas.

El personal de servicios debe recibir el mensaje de que la prestación  de un servicio de calidad es la clave para ser recompensado. Motivar y recompensar a los buenos prestadores de servicios son algunas de las formas mas efectivas de retenerlos. El personal se da cuenta con rapidez de que las personas que reciben un ascenso son los proveedores de servicios verdaderamente sobresalientes, y que los que no se desempeñan a nivel que espera el cliente son despedidos.

Una importante falla de los negocios de servicios es el hecho de que no utilizan de manera efectiva la gama completa de recompensas disponibles. Muchas empresas piensan en las recompensas en términos de dinero, pero este no pasa la prueba de una recompensa efectiva. El hecho de recibir un salario justo es un factor de higiene, mas que un factor de motivación. Pagar mas de lo que se considera justo solo tiene efectos motivantes a corto plazo, que desaparecen con rapidez. Por otro lado, los bonos que son contingentes al desempeño tiene que ganarse una y otra vez, por lo que su eficacia tiende a ser mas duradera. Otras recompensas mas perdurables son la satisfacción con el trabajo, el reconocimiento, la retroalimentación y el logro de las metas.

Satisfacción con el trabajo

Las personas se sienten motivadas y satisfechas simplemente al saber que están haciendo un buen trabajo; se sienten bien consigo mismas y les gusta reforzar ese sentimiento. Esto ocurre especialmente si el trabajo también ofrece una variedad de actividades diferentes, si debe realizar partes "completas" e identificables de trabajo, si se considera importante en el sentido de que tiene algún impacto sobre la vida de otros, si se puede realizar con autonomía y si el propio desempeño tiene una fuente de retroalimentación directa y clara con respecto a lo bien o mal que se ha hecho (por ejemplo, clientes agradecidos y ventas).

Retroalimentación y reconocimiento

Los seres humanos son individuos sociales y desarrollan una sensación de identidad y de pertenencia con una organización a partir del reconocimiento y de la retroalimentación que reciben de las personas que los rodean (sus clientes, colegas y jefes). Si a los empleados se les reconoce y agradece un servicio de excelencia, estarán dispuestos a entregarlo.

Logro de metas

Las metas enfocan la energía de las personas. Las metas que son especificas, difíciles pero alcanzables, y que son aceptadas por el personal constituyen fuertes motivadores, ademas de que producen un mejor desempeño que metas vagas o inexistentes (por ejemplo, "haz lo mejor que puedas") o imposibles de lograr. 3 En resumen, las metas son motivadores efectivos.

Los siguientes puntos importantes deben tomarse en cuenta para establecer metas efectivas:

• Cuando las metas se consideran importantes, su logro es en si mismo una recompensa.
• El logro de una meta se puede utilizar como base para dar recompensas, incluyendo pagos, retroalimentación y reconocimiento. La retroalimentación y el reconocimiento del esfuerzo se aplican con mayor rapidez, a menor costo y de forma mas afectiva que los pagos, ademas de que tienen el beneficio adicional de ratificar la autoestima de un empleado.
• Para que los empleados de servicios acepten metas especificas y difíciles, estas se deben establecer de manera publica. Aunque las metas deben ser especificas, puede tratarse de cosas intangibles, como mejores puntuaciones en la conducta de cortesía.
• Los reportes sobre el progreso del logro de las metas (retroalimentación) y el logro de las metas en si mismo deben hacerse públicamente (reconocimiento) para gratificar la necesidad de estima de los empleados.
• Generalmente no es necesario especificar los medios para lograr las metas. La retroalimentación sobre el progreso mientras se busca la meta tiene una función correctiva. Siempre y cuando la meta sea especifica, difícil pero alcanzable y aceptada, el trabajo sera su logro, incluso ante la ausencia de otras recompensas.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:

1. Schneider y Bowen, Winning the Service Game: 141; Berry, On Great Service: 225

2. Ron Zemke, "Experience Shows Intuition Isn´t the Best Guide to Teamwork", The Service Edge, 7, N° 1 (enero, 1994): 5.

3. Resumen del establecimiento de metas y motivación en el trabajo se puede encontrar en Edwin A. Locke y Gary Lathan, A Theory of Goal Setting, and Task Performance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Marca Empleadora como Estrategia de Gestión en Recursos Humanos

Un problema critico en la gestión de recursos humanos es el aumento de los problemas en personal, que representa un área de gran riesgo pero ademas de grandes oportunidades de negocio. En el lado del riesgo, la salida de personal importante, la perdida de personal clave en tiempos difíciles, el alto costo de reclutamiento y entrenamiento de nuevos recursos humanos todos, pueden poner en jaque a un negocio.

Las personas son el verdadero corazón de una organización. Una motivada y productiva fuerza de trabajo pueden hacer la diferencia en darle a una organización la ventaja por encima de sus competidores. Esto ha se ha visto en particular en las industrias dedicadas al servicio. En una era donde los productos y servicios se convierten en difíciles de  diferenciar en términos de calidad, la crucial diferencia puede ser el toque personal, el servicio al cliente que una compañía puede ofrecer.

Según Simon Barrow (1996) La Marca Empleadora se trata de hacer posible que los empleados se sientan bien en el lugar donde trabajan. Siendo ellos embajadores de la organización en el "factor sentirse bien" puede ser transmitido a otros, notablemente a los clientes y clientela.

Algunas definiciones:

1. "La Marca Empleadora puede ser definida como el paquete funcional, económico y psicológico de beneficios proveídos al empleado, identificados con la compañía empleadora." (Simon Barrow: 1996)
2. "La Marca Empleadora puede ser definida como un set orgánico de convicciones que la audiencia sostiene de un producto, idea o organización". (HP: 2002)
3. "La Marca Empleadora establece la identidad de la compañía como un empleador, congregando los valores, sistemas, normativas y comportamientos a través de los objetivos de atracción, motivación y retenimiento en el negocio de los actuales y cualquier potencial empleado". (The Conference Board: 2001)

Proceso de atracción empleadora

Una organización que desea utilizar la Marca Empleadora debe estar preparada para honestamente evaluar su proposición de valor a su recurso humano. 

1. Reputación: El éxito, el crecimiento y la popularidad de la organización en la ciudad, país o nivel internacional.
2. Oferta de Carrera: La naturaleza y los requerimientos del trabajo, exposición laboral, desarrollo profesional, oportunidades y compensaciones.
3. Cultura Corporativa: La naturaleza organización caracterizada por ser abierta y justa, no en ambientes jerárquicos con la posibilidad de inspirar a personas categóricamente en talento y liderazgo.

Proceso de la marca empleadora

Con una apremiante marca empleadora, la reputación de la organización actúa como un imán gigante, atrayendo a las mejores y talentosas personas a la compañía. Para disfrutar de los beneficios de ser una marca empleadora, las compañías necesitan suministrar únicas y atractivas experiencias de trabajo. Dicho de otra manera crear una marca de trabajo que posicione a la organización en una clase aparte del mercado de empleadores.

La gestión a través de la marca empleadora requiere:

1. IDENTIFICAR LA EXISTENCIA DE UNA MARCA EMPLEADORA

La organización debe identificar al empleado "predeterminado", la percepción y la impresión de los recursos humanos que tiene la organización como empleadora.  

(A) Asociaciones mentales y emocionales: encontrando fuera de sus pensamientos, emociones, imágenes que el consumidor asocia con la organización crea a través de sus interacciones  con la compañía, sus productos o servicios. Esto puede hallarse  desde los actuales empleados, gerentes, ex-empleados, la comunidad hasta aquellos que han rechazado ofertas de trabajo por parte de la empresa.

(B) Esencia Organizacional: preguntar a los gerentes y empleados sobre los momentos de verdad que moldean la percepción del empleado hacia el empleador, tal como la experiencia en el reclutamiento, la orientación, los primeros 60 días en el trabajo, etc. Usándolos para encontrar como los empleados se sienten con respecto a sus peticiones sean ignoradas o escuchadas. Esta información permite identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como empleador.

(C) Identificar la Personalidad Organizacional: conociendo el conglomerado de talentos, atributos, cualidades, encantos, esto permite encontrar canales adecuados para comunicarse efectivamente con los empleados.

(D) Esfuerzos de Inquebrantable Honestidad: usando lo bueno y lo malo que sea recibido por los empleados para empezar las acciones de mejoras organizacionales.

2. DESARROLLANDO LA MARCA EMPLEADORA

(A) Creando Equipo: usando la experiencia desde el angulo de la disciplina y las perceptivas para crear un apropiado equipo de individuos que representen todas las funciones como recurso humano, ventas, mercadeo, producción, control de calidad, ingeniería, etc. El equipo puede proveer lo mejor de las practicas internas que pueden ser propagadas a través de la organización. 

(B) Convirtiéndose Experto en un Mercado Meta: entendiendo lo que fundamentalmente quieren "hoy" los empleados como los requerimientos de los empleados mas talentosos, empleados de la misma industria, factores demográficos, necesidades únicas y el valor del empleado, etc. ayuda a encontrar el impacto que supone la satisfacción del recurso humano y la productividad. Entendiendo el aspecto humano necesario de entusiasmo, orgullo, apreciación  puede proveer credibilidad como un empleador potencial.

(C) Determinar la Capacidad de Entrega: conduciendo entrevistas personales, focus groups y encuestas para conseguir lo que sea que la organización este brindando o no el tipo de experiencia que los empleados mas deseados están buscando.

Fuente:

- Tapomoy, Deb. "Strategic Approach to Human Resource Management: Concept, Tools and Application." Atlantic Publishers & Distributors (P) Ltd. (July 6, 2006)

Organización para la administración del cambio y el liderazgo de servicio

Las empresas de servicios que ya son exitosas no pueden dormirse en sus laureles, deben evolucionar de manera continua para aprovechar mercados nuevos o en desarrollo, cubrir nuevas necesidades de los clientes, pelear contra los competidores y explotar nuevas tecnologías. En contraste, las organizaciones funcionariales o con un mal desempeño requieren de un cambio de estrategia para sobrevivir y prosperar. 

No obstante, para una empresa es muy difícil lograr mantener el liderazgo en una industria de servicios si carece de lideres humanos que puedan articular la visión necesaria y producir frutos. La tarea podría incluir la definición de términos en lo que la empresa busca competir, la creación de un entorno de trabajo sobresaliente, asegurarse de que los clientes reciban un buen valor, iniciar innovaciones importantes, implementar nuevas tecnologías para obtener una ventaja competitiva, establecer los estándares para la calidad del servicio, o una combinación de cualquiera de estos elementos estratégicos.

La cadena servicio-utilidades

James Haskett y sus colaboradores en Harvard argumentan que cuando las empresas de servicios dan prioridad a sus empleados y sus clientes, ocurre un cambio radical en la forma en que administran y miden el éxito. Ellos relacionan la rentabilidad, la lealtad del cliente y la satisfacción de este con el valor creado por empleados satisfechos, leales y productivos.

Los altos ejecutivos de empresas sobresalientes de servicios dedican poco tiempo a establecer metas redituables o a enfocarse en la participación de mercado... En cambio, entienden que en las nuevas economías de servicios, los trabajadores de contacto y los clientes necesitan ser el centro de la actividad gerencial. Los gerentes de servicios exitosos ponen atención a los factores que derivan en rentabilidad... inversión en personal, tecnología que apoye a los trabajadores de contacto, practicas modernas de reclutamiento y capacitación y compensación vinculada con el desempeño de los empleados en todos los niveles...

La cadena servicio-utilidades, desarrollada a partir del análisis de organizaciones de servicios exitosas, asigna valores "duros" a medidas "suaves", y ayuda a que los gerentes realicen nuevas inversiones para desarrollar niveles de servicio y de satisfacción, y así lograr el mayor impacto competitivo, ampliando la brecha entre los lideres de servicio y los competidores que simplemente son buenos.

La cadena servicio-utilidades presenta una serie de vínculos hipotéticos en un proceso gerencial que puede conducir a los negocios de servicios al éxito.

Fuente: "Putting the Service Profit Chain to Work", de James L. Haskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, marzo-abril, 1994: 166. Harvard Business School.

Vínculos en la cadena servicio-utilidades

1. La lealtad del cliente produce rentabilidad y crecimiento.
2. La satisfacción del cliente conduce a su lealtad.
3. El valor produce satisfacción del cliente.
4. La calidad y la productividad producen valor.
5. La lealtad de los empleados aumenta la calidad del servicio y la productividad.
6. La satisfacción de los empleados conduce a su lealtad.
7. La calidad interna produce satisfacción a los empleados.
8. El liderazgo de la alta gerencia subyace al éxito de la cadena.

Para lograr un liderazgo de servicios se requiere tener una visión coherente de lo que se necesita para tener éxito, la cual conduzca a una estrategia definida e impulsada por un equipo de liderazgo fuerte y efectivo. La implementan de esa estrategia implica la coordinación cuidadosa del marketing (el cual, en términos generales, incluye todos los aspectos del servicio a clientes), las operaciones, la administración de la tecnología y los recursos humanos.

De manera ideal, las empresas de servicios deben organizarse de tal forma que las tres funciones: integración de marketing, operaciones y recursos humanos puedan trabajar en conjunto para que la empresa sea sensible ante sus diversos protagonistas y logre el éxito en los mercados de su elección. En las empresas que hacen bien las cosas, ese éxito es recompensado con un incremento en el valor asignado a la propia organización, que en las compañías publicas se expresa en el precio de sus acciones.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Peter Drucker: selección de personal, las reglas básicas

Los ejecutivos pasan mas tiempo manejando gente y tomando decisiones respecto de ella que en cualquier otra cosa y así debe ser. No hay decisiones que sean mas duraderas en sus consecuencias o mas difíciles de hacer volver atrás. Y sin embargo, en general, los ejecutivos adoptan escasas decisiones de promoción y personal.

Los principios básicos

No existe nada que se parezca a un juez infalible de la gente; al menos de este lado del cielo. No obstante, hay algunos ejecutivos que toman seriamente las decisiones referente a la gente y trabajan concienzudamente en ellas. Algunos principios en lo que respecta a estas decisiones son las siguientes:

1. Si pongo a una persona en un empleo y no rinde, he cometido un error. No vale la pena culpar a nadie, no vale la pena invocar el "principio de Peter", no vale la pena quejarse. He cometido un error.
2. "El soldado tiene el derecho a un mando competente" era ya una vieja máxima en tiempos de Julio Cesar. Es deber de los superiores asegurarse de que la gente responsable en sus organizaciones rinde.
3. De todas las decisiones que toma un ejecutivo ninguna es tan importante como las decisiones referidas a las personas, ya que determinan la capacidad de rendimiento de la organización. Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones.
4. El único "No": No de tareas nuevas importantes a la gente nueva, porque al hacerlo solo incrementan los riesgos. Dé ese tipo de trabajo a alguien de quien ya conozca conducta y costumbres y que haya ganado confianza y credibilidad en su organización. Ponga a un recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido donde se conozcan las expectativas y donde disponga de ayuda.

Como tomar decisiones

1. Reflexione acerca de la tarea. Las descripciones de los trabajos pueden llevar mucho tiempo. En una empresa manufacturera grande, por ejemplo, la descripción del empleo para el puesto de gerente general de división apenas ha cambiado desde que la compañía comenzó a descentralizarse hace treinta años. De hecho, la descripción de trabajos para los obispos de la Iglesia Católica Romana no ha cambiado en absoluto desde que el derecho canónico fue codificado por primera vez en el siglo XIII. Pero las tareas cambian todo el tiempo, y de manera imprevisible. Cuando la tarea es seleccionar un nuevo gerente regional de ventas, el ejecutivo responsable debe saber primero cual es el meollo del encargo: ¿reclutar y entrenar a nuevos vendedores ya que, digamos, los actuales recursos humanos de ventas están cerca de la edad de jubilarse?, ¿O es para abrir nuevos mercados porque los productos de la compañía, si bien funcionan perfectamente en las industrias ya establecidas en la región, no han sido capaces de penetrar en mercados nuevos y crecientes? Cada una de estas es una tarea diferente que requiere un tipo diferente de persona.
2. Tenga en cuenta un numero de personas potencialmente calificadas. El termino que manda aquí es numero. Las calificaciones formales constituyen un mínimo en la consideración; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Y algo igualmente importante, la persona y la tarea deben ajustarse una a la otra. Para tomar una decisión acertada el ejecutivo debe tener en cuenta de tres a cinco candidatos calificados.
3. Reflexione mucho acerca de como juzgar a los candidatos. Si un ejecutivo ha estudiado la tarea se dará cuenta de lo que una persona nueva tendría que hacer con suma prioridad y esfuerzo concentrado. La pregunta central no es "¿Que puede hacer o no hacer este o aquel candidato?". Sino mas bien "¿Que fuerzas posee cada uno?" y "¿Son esas las faenas correctas para la tarea?". Las debilidades son limitaciones que pueden naturalmente descartan a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar excelentemente calificada para los aspectos técnicos de un empleo pero si la tarea requiere sobre todo la capacidad de formar un grupo y ella carece de esta capacidad, entonces no hay un ajuste perfecto. Pero los ejecutivos eficientes no empiezan mirando las debilidades. No se puede obtener rendimiento partiendo de ellas. Esto solo se puede lograr sobre la base de las fortalezas.
4. Hable de cada candidato con varias personas que hayan trabajado con ellos. El juicio de un solo ejecutivo no tiene valor. Como todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, afinidades, rechazos, necesitamos oír lo que piensan otras personas. Cuando las Fuerzas Armadas seleccionan oficiales generales o la Iglesia Católica selecciona obispos, este tipo de discusión extensiva forma parte de su proceso de elección. Los ejecutivos competentes lo hacen informalmente. Hermann Abs, ex director de Deutsche Bank, seleccionaba mejor que nadie a exitosos directores ejecutivos. Él eligió personalmente a la mayoría de los gerentes de nivel superior que llevaron a cabo el "milagro económico" alemán y examino a cada uno de ellos primero con tres o cuatro ex jefes o colegas.
5. Asegúrese de que la persona elegida entiende el trabajo. Una vez que la persona elegida ha estado en un nuevo empleo durante tres o cuatro meses, debería concentrarse en las exigencias de dicho trabajo y no en los requerimientos de tareas anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: "Ya lleva tres meses como gerente regional de ventas o lo que sea ¿Que debe hacer para tener éxito en su nuevo trabajo? Piénselo y vuelva dentro de una semana o diez días y muéstremelo por escrito. Pero puedo decirle algo ya mismo: las cosas que hizo para conseguir el ascenso son casi seguramente las que no convienen ahora". Si no hace esto, no culpe al candidato por un bajo rendimiento. Cúlpese a usted mismo. Usted fallo en su deber como directivo.

Hace casi cincuenta años, un jefe mio me convoco cuatro meses después de haberme ascendido a un puesto de mucha mayor responsabilidad. Hasta que me llamo yo había seguido haciendo lo que hacia antes. Entendió "cosa que dice mucho a su favor" que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo empleo significa una conducta, una concentración y relaciones diferentes.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Gestión por objetivos y autocontrol

Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo en común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero no todos deben contribuir a una meta común. Sus esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre si de forma de producir un todo continuo, sin fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo.

El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que cada tarea este orientada hacia los objetivos del negocio como un todo y, en particular, que la tarea de cada gerente este enfocada en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de realización del negocio, sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender que exigen de el en términos de realización las metas del negocio, y su superior debe saber que contribución debe exigir y esperar de el, y juzgarlo de acuerdo a ello. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo, hay fricción, frustración y conflictos.

La dirección mediante objetivos requiere un gran esfuerzo e instrumentos especiales. Porque los gerentes de la empresa comercial no están automáticamente dirigidos hacia una meta en común. Una narración predilecta de las reuniones de gerentes es la de los tres picapedreros a quienes se les pregunto como les iba. El primero contesto "me estoy ganando la vida". El segundo siguió golpeando mientras decía: "Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de todo el país". El tercero levanto la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral".

El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El primero sabe que quiere sacar de su trabajo y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen día de trabajo por un buen jornal". Es el segundo el que constituye un problema. La eficiencia es necesaria, sin ella ningún trabajo puede florecer: de hecho, una organización desmoraliza si no exige de sus integrantes la mayor eficiencia de la que sean capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero profesional, crea que esta alcanzando algo cuando en realidad esta puliendo piedras o juntando papeles. La eficiencia debe fomentarse en la empresa comercial. Pero debe relacionarsela siempre a las necesidades del todo.

El numero de especialistas altamente instruidos que trabajan en las empresas comerciales aumentara muchísimo. Y lo mismo ocurrirá con el nivel de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia a convertir la función o el oficio en un fin sera por lo tanto mas marcada que hoy. Pero al mismo tiempo la nueva tecnología exigirá que los hombres con puestos funcionales, aun los del nivel gerencial mas bajo, vean el negocio como un todo y comprendan lo que este necesita de ellos. La nueva tecnología requerirá tanto el esfuerzo por lo sobresaliente en eficiencia como la dirección consistente de los gerentes de todas las jerarquías hacia la meta común.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.