Administración de Operaciones: reingeniería de procesos

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20.000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda más competitiva.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del enfoque general.

Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás procesos.

Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.

Administración de Operaciones: mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) de excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de desechos generados por una fresadora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también se centra en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan más de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse. La idea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar.

Para empezar inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.

1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeño. 
2. Lograr que los métodos del control estadístico se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental en la filosofía del mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten responsables por los procesos y los métodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad del servicio o producto que producen. Es consecuencia de la participación en equipos de trabajo y en actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación de que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas.

Figura 1. Ciclo de planear-hacer-probar-actuar. También conocido como ciclo de Deming, que utilizan las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo para capacitar sus equipos de trabajo en la resolución de problemas.

Participación del cliente en procesos de servicio

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o debería ser) alto. Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer que el proceso se vuelva más visible para el éste. Permitir que los clientes vean lo que normalmente permanece oculto a su vista forma parte del diseño del servicio de Harvey’s, una cadena canadiense de restaurantes de comida rápida. Ahí se puede ver a los trabajadores en un lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne, y uno puede elegir el tipo de ingredientes adicionales que desee. Un paso aún más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto, en procesos de mostrados.

Posibles desventajas

La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida. La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados al cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad (favorables o desfavorables). Sin la protección contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios puede disminuir y los costos, aumentar. Dichos cambios hacen que las habilidades para las relaciones interpersonales sean un requisito indispensable para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles más altos de habilidad tienen un costo. Es posible que revisar la distribución de las instalaciones sea una inversión necesaria, ahora que la administración de las percepciones de los clientes forma parte importante del proceso.

Si la participación de los clientes requiere de presencia física, éstos pueden determinar el tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse. Si el servicio se entrega al cliente, las decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a formar parte de la estrategia del proceso. ¿Se atenderá al cliente sólo en el local del proveedor del servicio? ¿Los proveedores del servicio irán al local del cliente? ¿O el servicio se suministrará en un tercer lugar? Es posible que sea necesario contar con muchas instalaciones descentralizadas pequeñas, cercanas a las distintas zonas de concentración de los clientes, si éstos acuden a los proveedores del servicio. De lo contrario, la capacidad de servicio debe ser móvil. Cualquiera de los métodos incrementa los costos. Aunque es frecuente que los contadores públicos trabajen en las oficinas de los clientes, es probable que tanto el tiempo como el lugar se conozcan con mucha anticipación, además de que hay que considerar los gastos de viaje en los costos.

Estructuras de los procesos en servicios: contacto con el cliente

Una estrategia eficaz de los procesos de servicio en una situación puede ser una mala elección en otra. Una estrategia de procesos que logra que los clientes entren y salgan pronto de un restaurante de comida rápida no sería la estrategia de procesos correcta para un restaurante de cinco estrellas, donde los clientes desean pasar un rato agradable y comer sin ninguna prisa. Además, una buena estrategia para los camareros de un restaurante sería totalmente inadecuada para un proceso en la oficina comercial del restaurante. En ocasiones, los economistas ponen a las organizaciones de servicio en diferentes clasificaciones industriales, como servicios financieros, servicios de salud, educación, y cosas por el estilo. Estas distinciones ayudan a entender los datos económicos agregados e incluso algunas tendencias generales de las decisiones sobre los procesos de una empresa. Sin embargo, las clasificaciones no son tan útiles cuando se trata de diseñar un proceso en lo individual. Por ejemplo, ningún plano estándar muestra cómo debe realizarse el trabajo en la industria bancaria. Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel del proceso y reconocer las variables contextuales más importantes que se relacionan con dicho proceso. Sólo así podrán reconocerse los patrones apropiados y ver cómo deben agruparse las decisiones.

Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso. La figura 1 muestra varias dimensiones de contacto con el cliente. El concepto de procesos anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho. Además, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas dimensiones y bajo en otras.

La figura 1 muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente, pero lo que en realidad representan es un continuo. Por lo tanto, hay muchos niveles posibles en cada una de las cinco dimensiones. Sólo cuando se toman en conjunto, se puede medir verdaderamente el tipo y grado de contacto con el cliente. Por ejemplo, es posible que el cliente no se encuentre presente físicamente, pero aun así sigue teniendo un alto contacto porque participa activamente en el proceso, como ocurre en eBay y otras formas de interacciones en Internet que se manejan sin ningún tipo de contacto personal.

La primera dimensión del contacto con el cliente es si éste se encuentra físicamente presente durante el proceso. El contacto con el cliente es importante en todos los tipos de procesos. La cantidad de contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente está en el proceso, en relación con el tiempo total para completar el servicio. Cuando más alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente está presente, tanto mayor será el contacto con el cliente. La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de servicio, reúne al cliente y al proveedor del servicio. En ese momento, se determinan las actitudes del cliente sobre la calidad del servicio proporcionado. Muchos procesos que requieren la presencia física del cliente se hallan en el cuidado de la salud, los servicios de hospitalidad y los productos manufactureros personalizados que requieren aportes del cliente. Cuando se requiere la presencia física, el cliente va al centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Los dos modos permiten que el cliente esté presente mientras se crea el servicio.

Figura 1. Diferentes dimensiones del contacto con el cliente en los procesos de servicio.

El ciclo del servicio: momentos de verdad

La hora de la verdad también conocida como momentos de verdad es la que confirma las expectativas del cliente, las supera o no las alcanza. Ese instante puede consistir simplemente en una sonrisa, o en recibir la atención exclusiva del recepcionista cuando le está atendiendo a uno, en vez de estar hablando por encima del hombro con su compañero de trabajo. Esos momentos de la verdad pueden presentarse cuando encargamos un plato en McDonald’s, nos cortamos el pelo o nos matriculamos para unos cursos en la universidad. En la industria de servicios, ese momento crucial que se produce cuando interactúa el cliente con el proveedor del servicio y que hace que se cumplan, se superen o no se alcancen las expectativas que tenía el cliente.

La Figura 1 muestra un análisis de la hora de la verdad en el servicio de asistencia telefónica de una empresa informática. La tarea del director de producción consiste en identificar cuáles son las horas de la verdad, y diseñar operaciones que satisfagan las expectativas del cliente o las rebasen con creces.

Figura 1. La hora de verdad: el cliente se pone en contacto con una linea de asistencia telefónica de una empresa informática.

Fuente:
- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas. 8va edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Reingeniería de procesos de negocio

Las compañías que corren en pro de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda esa actividad. Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos, almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje, almacén y embarque).

Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera mejor, más barata y más acorde con la estrategia. Los equipos multifuncionales se popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio, que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo (que a menudo se posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de información), con el fin de obtener ganancias considerables en desempeño de la actividad.1

Cuando se hace adecuadamente, la reingeniería de los procesos de negocio puede producir beneficios operativos sobresalientes. Hallmark aplicó una reingeniería en sus procesos de elaboración de nuevas tarjetas de felicitación con la creación de equipos de personal de ocupaciones mixtas (artistas, redactores, litógrafos, vendedores y administradores) para trabajar en una tarjeta de un solo tema de felicitación o día especial; el proceso al que se aplicó la reingeniería aceleró la elaboración de nuevas líneas de tarjetas de felicitación hasta 24 meses, fue más rentable y aumentó la satisfacción del cliente.2 En la sección de procesamiento de pedidos de la división de interruptores eléctricos de General Electric, el tiempo transcurrido entre la recepción del pedido y la entrega del producto se redujo de tres semanas a tres días cuando se consolidaron seis unidades de producción en una, lo que redujo diversos pasos anteriores de inventario y manejo; se automatizó el sistema de diseño para que reemplazara a un sistema hecho para humanos y se recortaron de tres a una las capas organizacionales entre administradores y trabajadores. La productividad aumentó 20% en un año y los costos de manufactura bajaron 30%.

La empresa inglesa de servicios públicos Northwest Water se valió de la reingeniería de procesos de negocios para eliminar 45 depósitos de trabajos que eran la base de las cuadrillas que instalaban y reparaban los ductos y los equipos de agua potable y drenaje. Ahora las cuadrillas trabajan directamente en sus vehículos; reciben trabajos y anuncian la terminación del trabajo desde computadoras a bordo. Los miembros de las cuadrillas ya no son empleados, sino contratistas de Northwest Water. Estas iniciativas de reingeniería eliminaron la necesidad de los depósitos de trabajos y, además, la empresa pudo eliminar un gran porcentaje del personal burocrático y la organización de supervisión que controlaba a las cuadrillas.3

Se emprendió la reingeniería de las actividades de la cadena de valor en muchas compañías, así como en una gran cantidad de industrias de todo el mundo, con excelentes resultados en algunas.4 En las empresas en las que sólo produjeron resultados modestos se debieron, en general, a la ineptitud o falta de compromiso genuino de la directiva; si bien la reingeniería de procesos de negocios recibe críticas porque algunas empresas la usan como excusa para reducir su tamaño, no obstante demostró ser una herramienta útil para agilizar el trabajo de las empresas y acercarse a la excelencia operativa. También inspiró enfoques más basados en la tecnología para integrar y agilizar procesos de negocio, como Enterprise Resource Planning (ERP), sistema basado en software aplicado con ayuda de empresas consultoras como SAP (líder proveedor de software para negocios).

Fuente:

- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, McGraw-Hill 2012. 

Notas:

1.- M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nueva York, Harper Collins Publishers, 1993, pp. 26-27.
2.- La información sobre la industria de las tarjetas de felicitación se encuentra en www.answers.com, consultado el 8 de julio de 2009, y en “Reengineering: Beyond the Buzzword”, BusinessWeek, 24 de mayo de 1993, www.businessweek.com, consultado el 8 de julio de 2009.
3.- Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade, “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review 71, núm. 6, noviembre-diciembre de 1993, pp. 119-131.

4.- Hay más información sobre reingeniería de procesos de negocios y lo bien que funcionó en varias empresas en James Brian Quinn, Intelligent Enterprise, Nueva York, Free Press, 1992, p. 162; Ann Majchrzak y Qianwei Wang, “Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations”, Harvard Business Review 74, núm. 5, septiembre octubre de 1996, pp. 93-99; Stephen L. Walston, Lawton R. Burns y John R. Kimberly, “Does Reengineering Really Work? An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering Initiatives”, Health Services Research 34, núm. 6, febrero de 2000, pp. 1363-1388; Allessio Ascari, Melinda Rock y Soumitra Dutta, “Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis of Company Experiences”, European Management Journal 13, núm. 1, marzo de 1995, pp. 1-13. Para una revisión de por qué algunos miembros del personal de la empresa aceptan la reingeniería de procesos y otros no, véase Ronald J. Burke, “Process Reengineering: Who Embraces It and Why?”, TQM Magazine 16, núm. 2, 2004, pp. 114-119.

Gestión de la calidad: Dirección de producción y operaciones

Calidad y estrategia

Como sugiera la Figura 1 la mejora de la calidad ayuda a las empresas a aumentar sus ventas y a reducir costes, factores ambos susceptibles de redundar en una mayor rentabilidad. Las ventas suelen aumentar cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, reducen sus precios de venta gracias a las economías de escala y consolidan su reputación como proveedoras de productos de calidad. Análogamente, la mejora de la calidad permite que disminuyan los costes, ya que las empresas aumentan su productividad y reducen los costes de reelaboración, de materiales desechados y de garantía. Un estudio concluyó que las empresas con la más alta calidad eran cinco veces más productivas (medido por unidades producidas por hora de trabajo) que las empresas que ofrecían la calidad más deficiente. Efectivamente, cuando se consideran las implicaciones en cuanto a costes a largo plazo en una organización, y su potencial de aumentar las ventas, los costes totales pueden reducirse al mínimo cuando el cien por cien de sus bienes o servicios son perfectos y carecen de defectos.

Figura 1. Formas en que la calidad incrementa la rentabilidad.

La calidad, o su ausencia, ejercen un impacto sobre toda la organización, desde el proveedor hasta el consumidor y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Sin embargo, y esto quizá sea más importante, la creación de una empresa capaz de proporcionar productos de calidad también afecta a toda la organización (y constituye una tarea difícil). La Figura 2 reproduce el flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total (TQM). Un conjunto de actividades de éxito se inicia con la creación de un entorno empresarial que promueve la calidad, seguido de una comprensión de sus principios y, finalmente, de un esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades necesarias para su consecución. Si se hacen bien todas estas cosas, la organización normalmente satisfará a sus consumidores y conseguirá una ventaja competitiva. El objetivo final es ganar clientela. Como la calidad conlleva tantas otras cosas buenas, constituirá un buen punto de partida.

Figura 2. Flujo de actividades necesarias para conseguir una gestión de calidad total.

Definición de la calidad

Los sistemas de gestión de calidad total se guían por la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. La gestión de calidad total cuida del cliente. Por consiguiente, aceptamos la definición de calidad que ha adoptado la Sociedad Americana de la Calidad: “La totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”1.

Sin embargo, otros creen que las definiciones de calidad se dividen en distintas categorías. Algunas definiciones se basan en el usuario. Éstas defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”. A los que trabajan en marketing les gusta esta definición, y a los clientes también. Para ellos, una mejor calidad implica un mayor rendimiento, prestaciones más valoradas y otras mejoras (a veces costosas). Para los directivos de producción, la calidad se basa en la fabricación. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones, y “hacer las cosas bien a la primera”. Un tercer enfoque es el que se basa en el producto, y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno ha de ser muy cremoso.

Implicaciones de la calidad

Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación se muestran otras tres razones de la importancia de la calidad:

1. La reputación de la empresa. Las organizaciones deben contar con que la reputación que tenga su calidad (sea buena o mala) las acompañará siempre. La calidad se pondrá de manifiesto en la percepción que sobre los nuevos productos de la empresa tengan los clientes, en la contratación de personal y en las relaciones con los proveedores. La autopromoción no es un sustituto de la calidad de los productos.
2. Responsabilidad sobre el producto. Cada vez es más frecuente que los tribunales responsabilicen a las organizaciones de los daños y perjuicios derivados del empleo de productos o servicios defectuosos que diseñen, produzcan o distribuyan. La Ley de Seguridad de Productos para el Consumidor define e impone normas sobre productos al prohibir los productos que no cumplen dichas normas. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, camisones que se pueden incendiar, neumáticos que revientan, o depósitos de gasolina del automóvil que explotan en un accidente pueden todos ellos obligar a pagar enormes gastos legales, importantes indemnizaciones o pérdidas de ventas, y una publicidad muy negativa.
3. Implicaciones globales. En esta era tecnológica, la calidad así como la dirección de producción constituyen una preocupación internacional. Para que tanto una empresa como un país puedan competir con eficacia en el marco de una economía global, los productos deben cumplir las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos de baja calidad dañan no sólo la rentabilidad de una empresa, sino también la balanza de pagos de un país.

Coste de la calidad

Hay cuatro importantes categorías de costes asociados con la calidad, denominados costes de la calidad; son las siguientes:

• Costes de prevención. Costes relacionados con la reducción de las causas potenciales de producción de piezas o servicios defectuosos (por ejemplo, formación, programas de mejora de la calidad).
• Costes de inspección o control. Costes relacionados con la evaluación de productos, procesos, componentes o servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
• Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos antes de su entrega al cliente (por ejemplo, reelaboración, desechos, tiempo perdido).
• Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos (por ejemplo, reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades, pérdida de clientela o costes para la sociedad).

Los tres primeros costes indicados pueden ser objeto de un cálculo aproximado, pero resulta muy difícil cuantificar los costes externos. Cuando GE tuvo que retirar del mercado 3,1 millones de lavavajillas en 1999 (por un conmutador defectuoso que se suponía que había desencadenado siete incendios), el coste de las reparaciones superó el valor de todas las máquinas. Esto ha llevado a que muchos expertos en TQM consideren que se subestima continuamente el coste de una calidad deficiente.

Estudiosos de la gestión de calidad creen que, en total, el coste de la calidad de los productos sólo es una pequeña parte de sus beneficios. Consideran que los verdaderos perdedores son las organizaciones incapaces de actuar enérgicamente en el ámbito de la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby cree que la calidad es gratis: “No es un regalo, pero es gratis. Lo que sí que cuesta dinero son las cosas sin calidad; o sea, todas las acciones que hacen que las cosas no salgan correctamente a la primera”2.

Ética y gestión de la calidad

Si una empresa considera que ha sacado al mercado un producto cuestionable, una conducta ética debe dictar una acción responsable. Puede ser una retirada del producto de los mercados de todo el mundo, como en el caso de Johnson & Johnson (con Tylenol) y en el de Perrier (agua con gas) cuando se descubrió que esos productos estaban contaminados. El fabricante debe aceptar la responsabilidad de cualquier producto de mala calidad que haya sacado al mercado. Ni Ford (el fabricante del todo terreno deportivo Explorer) ni Firestone (fabricante de neumáticos) supieron hacerlo. En los últimos años se los ha acusado de no saber retirar productos a tiempo, de no divulgar información perniciosa, y de resolver las quejas caso por caso 3.

Tabla 1. Líderes en el campo de la gestión de la calidad.

Hay muchas partes interesadas que participan en la producción y comercialización de productos de mala calidad, incluyendo a los accionistas, empleados, consumidores, proveedores, distribuidores y acreedores. Como cuestión ética, la dirección debe plantearse si se está engañando a cualquiera de estas partes interesadas. Todas las empresas deben desarrollar valores centrales que se convertirán en líneas directrices cotidianas para todo el mundo, desde el consejero delegado hasta los empleados de las líneas de producción.

Gestión de la calidad total

La gestión de calidad total (TQM Total Quality Management) hace referencia a un especial énfasis en la calidad, que comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. La TQM acentúa el compromiso de la dirección con que toda la empresa camine permanentemente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

La TQM es importante porque las decisiones sobre la calidad tienen influencia en cada una de las diez decisiones estratégicas que toman los directores de operaciones. Cada una de estas diez decisiones trata con algún aspecto de la identificación y satisfacción de las expectativas de los consumidores. La satisfacción de esas expectativas requiere poner el acento en la TQM si la empresa quiere competir como líder en los mercados mundiales.

William Edwards Deming, experto en calidad, se sirvió de 14 puntos (véase la Tabla 2) para explicar cómo aplicaba la TQM. Nosotros los transformamos en siete conceptos útiles para implementar un programa eficaz de TQM: (1) mejora continua, (2) Seis Sigma, (3) Potenciación de los empleados, (4) definición de referencias (benchmarking), (5) justo a tiempo (JIT), (6) conceptos de Taguchi y (7) conocimiento de las herramientas de gestión de calidad total (TQM).

Tabla 2. Los 14 puntos de Deming para la aplicación de un sistema de mejora de la calidad. Fuente: Deming revisó sus 14 puntos varias veces a lo largo de los años. Véase J. Spigener y P. J.Angelo, “What Would Deming Say?”, Quality Progress (marzo de 1991), pp. 61-65.

Mejora continua

Un programa de gestión de calidad total (TQM) requiere un proceso ininterrumpido de mejora que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar.

Planificar-Realizar-Comprobar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en el ámbito de la gestión de calidad, ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Plan, Do, Check, Act”), como su versión de la mejora continua. Posteriormente, Deming llevó este concepto a Japón, cuando trabajó allí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA viene representado en la Figura 3 por un círculo, que subraya la naturaleza continua del proceso de mejora.

Figura 3. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Los japoneses utilizan el término kaizen para describir este proceso incesante de mejora sin fin: el establecimiento y consecución de objetivos aún más elevados. En Estados Unidos se utilizan términos como TQM y cero defectos para describir estos esfuerzos continuos de mejora. Sea cual sea la frase o palabra que se utilice, PDCA, kaizen, TQM o cero defectos, los directores de operaciones son los principales responsables de crear una cultura de trabajo que respalde la mejora continua.

Seis Sigma

La expresión Seis Sigma, popularizada por Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una “capacidad” de exactitud extremadamente elevada (una precisión del 99,9997%). Por ejemplo, si hay 20.000.000 de pasajeros que facturan sus equipajes cada año en el aeropuerto de Heathrow en Londres, un programa Seis Sigma de manejo de equipajes conseguirá que sólo haya 72 pasajeros cuyo equipaje se extravíe en un año. El programa tres sigma, más común (que abordamos en el suplemento de este capítulo), ¡provocaría el extravío del equipaje de 2.076 pasajeros cada semana!

La segunda definición en la TQM de Seis Sigma es la de un programa diseñado para reducir defectos para ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de normas, para logar y mantener el éxito empresarial.

• Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor.
• Es una disciplina porque sigue el Modelo de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este modelo de mejora es un proceso de cinco pasos: (1) Define los outputs críticos e identifica diferencias para mejorar; (2) Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir las diferencias; (3) Analiza los datos; (4) Mejora (Improves), modificando o volviendo a diseñar los procedimientos existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de mantener los niveles de rendimiento.
• Es un conjunto de siete herramientas que explicaremos enseguida en este capítulo: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos.

Motorola desarrolló el programa Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes sobre sus productos y a la dura competencia. La empresa se fijó primero el objetivo de reducir los defectos un 90%. En un año había logrado tan impresionantes resultados, mediante benchmarking con los competidores, solicitando nuevas ideas a los empleados, cambiando los planes de incentivos, aumentando la formación, remodelando los procesos críticos, documentando todos estos procedimientos en lo que denominó Seis Sigma. Aunque el concepto estaba arraigado en las manufacturas, GE lo amplió posteriormente a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicios de atención al cliente y servicios financieros/de crédito. El concepto de eliminar por completo los defectos sirve igual para las manufacturas como para los servicios.

Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”, comenta el director de ese programa en Praxair, una importante empresa industrial de gas. “Estamos pidiendo a nuestros ejecutivos que dediquen más del 15% de su tiempo a Seis Sigma. Si no se dedica tiempo, no se alcanzan resultados” 5. En efecto, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta Motorola, desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un importante compromiso de tiempo, especialmente de la alta dirección. Estos líderes tienen que formular el plan, comunicar su compromiso y los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible dando ejemplo a los demás.

Los proyectos Seis Sigma de éxito tienen una clara relación con la dirección estratégica de una empresa. Es un planteamiento liderado por la dirección, basado en los equipos y dirigido por expertos 6.

Potenciación de los empleados

La potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Sistemáticamente, las publicaciones de negocios indican que el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con el rendimiento de los trabajadores. Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan con el sistema a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas de TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que los que se basan en directivas que emanan directamente desde arriba 7.

Cuando no se cumplen las especificaciones rara vez es culpa del trabajador. O bien el producto fue mal diseñado, o bien el sistema de producción estaba mal diseñado, o bien el empleado recibió una formación inadecuada. Aunque el empleado sea capaz de colaborar en la resolución del problema, rara vez es quien lo causa.

Entre las técnicas para potenciar a los empleados cabe destacar: (1) establecer redes de comunicación que los incluyan, (2) poner supervisores que sean abiertos y les den apoyo, (3) trasladar responsabilidades de directivos y personal de control y apoyo a los empleados de producción, (4) formar organizaciones con una moral alta, y (5) crear estructuras organizativas oficiales como equipos y círculos de calidad.

Se pueden organizar equipos para tratar multitud de temas. Un foco de atención bastante popular entre los equipos es la calidad. Estos equipos se conocen a veces como círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con su trabajo. Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico de la calidad. Generalmente se reúnen una vez a la semana (normalmente después del trabajo, aunque a veces en horario laboral). Aunque los miembros no reciben remuneración, sí reciben el reconocimiento de la empresa. Un miembro del grupo con una formación especial, llamado “facilitador”, suele ayudar a la formación de los miembros, y hace que las reuniones discurran sin problemas. Los círculos de calidad han demostrado ser una manera rentable para aumentar la productividad y la calidad.

Definición de referencias (benchmarking)

La definición de referencias (benchmarking) es otro elemento del programa de TQM de una empresa. El benchmarking implica seleccionar un estándar probado acerca de productos, servicios, costes o prácticas que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en procesos o actividades muy similares a las propias. La idea es definir un objetivo al que dirigirse y, después, definir un estándar o referencia con respecto al que comparar nuestros propios rendimientos o resultados. Los pasos para definir un benchmark o referencia son los siguientes:

• Determinar a qué área se va a aplicar el benchmark o referencia.
• Formar un equipo de benchmark.
• Identificar socios del benchmarking.
• Recopilar y analizar la información de bencmarking.
• Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el benchmark o referencia.

Entre las típicas medidas de rendimiento utilizadas en el benchmarking están el porcentaje de defectos, el coste por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta de servicio, el rendimiento de la inversión, las tasas de satisfacción de los consumidores y las tasas de conservación de clientes.

En una situación ideal se puede encontrar a una o varias organizaciones parecidas a la propia que sean líderes en las áreas concretas que deseemos estudiar. A continuación se compara uno mismo con ellas. No es necesario que la empresa sea del mismo sector. De hecho, para definir estándares de clase mundial tal vez sea más adecuado buscar fuera del propio sector. Si un sector industrial ha aprendido a competir gracias a su rapidez en el desarrollo de los productos, y éste no es el caso del suyo, entonces no tiene sentido analizar su sector en busca de referencias. Como se puntualiza en el recuadro de Dirección de producción en acción, “La reputación de L. L. Bean la convierte en un favorito benchmark o referencia”, éste es exactamente el caso de Xerox y DaimlerCrysler que acudieron a L. L. Bean para buscar puntos de comparación en la preparación de pedidos y almacenamiento. Los benchmark se concretan, a menudo, en las “mejores prácticas” encontradas en otras empresas o en otras divisiones de la compañía. La Tabla 2 recoge las mejores prácticas para resolver las quejas de los clientes.

Tabla 2. La mejor forma de resolver las quejas de los clientes. Fuente: Canadian Goverment Guide on Complaint Mechanism.

Análogamente, el fabricante británico de computadoras ICL se fijó en Marks & Spencer (la cadena de ropa) para mejorar su sistema de distribución.

Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un planteamiento natural es el benchmarking interno. Los datos suelen ser mucho más accesibles que cuando las referencias provienen de empresas externas. Normalmente existe alguna una unidad interna, sección, división, que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia merece la pena aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking ha dado buenos resultados, no sólo por fijarse fuera en L. L. Bean, sino también analizando las operaciones de sus diversas divisiones geográficas. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que factura 6.000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo se podían mejorar las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque francés, a saber, mejor formación de ventas y utilización de canales de distribución para complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda un 300% y Suiza un 328%!

Se pueden y se deben establecer benchmarks en multitud de áreas. La gestión de calidad total requiere eso como mínimo 8.

Fuente:

- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas. 8va Edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Notas:

1.- Véase el sitio web de la American Society for Quality en www.asq.org.

2.- Philip B. Crosby, Quality is Free (Nueva York; McGraw-Hill, 1979). Además, J. M. Juran afirma, en su libro Juran on Quality by Design (The Free Press, 19992, p. 119), que los costes de la mala calidad “son enormes, pero la magnitud no se conoce con precisión. En la mayoría de las empresas los sistemas de contabilidad sólo ofrecen una pequeña parte de la información necesaria para cuantificar el coste de la mala calidad. Hace falta mucho tiempo y esfuerzo para ampliar el sistema contable para ofrecer una cobertura exhaustiva”. 

3.- Para más detalles, véase M. R. Nayebpour y D. Koehn, “The Ethics of Quality: Problems and Preconditions”, Journal of Business Ethics 44 (abril de 2003), pp. 37-48.

5.- B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001), pp. 21-24.

6.- Para formar a los empleados sobre cómo mejorar la calidad y su relación con los consumidores hay otros tres agentes clave en un programa Seis Sigma: los Maestros Cinturón Negro, los Cinturón Negro y los Cinturón Verde. Los Maestros Cinturón Negro son profesores a tiempo completo que tienen una importante formación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Ejercen de mentores de los Cinturón Negro que, a su vez, son líderes de equipos del proyecto, dirigiendo, tal vez, hasta media docena de proyectos al año (con unos ahorros medios de 175.000 dólares por proyecto, según la Academia Seis Sigma). Reciben unas cuatro semanas de formación Seis Sigma, pero también tienen que tener buenas “habilidades de relaciones sociales” para ser capaces de ver todos los cambios que suceden a su alrededor. Los Cinturón Verde emplean parte de su tiempo en proyectos de equipo y el resto en sus puestos habituales de trabajo. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1.000 Cinturones Negros cada una en sus operaciones globales. DuPont también tiene 160 Maestros Cinturón Negro e incorpora a más de 2.000 Cinturones Verdes al año a sus filas.

7.- “The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995), p. 55. También vemos que se trata de una de las fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional escueto, pero cuyos empleados agradables y divertidos la ayudan a obtener el puesto número 1 en la clasificación de la calidad (véase The Wall Street Journal, 27 de abril de 2000).

8.- Observe que la toma de referencias (benchmarking) es buena para evaluar lo bien que se están haciendo las cosas en nuestra organización frente al resto del sector, pero el planteamiento más imaginativo para mejorar los procesos consiste en preguntarse: ¿debemos hacer todo esto? La comparación de nuestras operaciones de almacenamiento con la maravillosa gestión que hace L. L. Bean es algo que está muy bien, pero tal vez lo que le conviene a su organización es tener un almacén “de paso”

Administración de Operaciones: ¿Qué es la previsión?

La previsión es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros. Supone la recopilación de datos históricos y su proyección hacia el futuro con algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar una combinación de éstas; es decir, un modelo matemático ajustado por las buenas opiniones del directivo.

Es importante destacar que raramente existe un único método óptimo. Lo que funciona a la perfección para una empresa bajo una serie de condiciones podría resultar desastroso en otra empresa, e incluso en otro departamento dentro de la misma empresa. Además, veremos que existen límites a lo que se puede esperar de las previsiones. Raramente son perfectas, por no decir nunca, y además son costosas y lentas de preparar y controlar. De cualquier forma, pocos negocios pueden permitirse evitar el proceso de previsión y limitarse a esperar a ver lo que ocurre para tomar decisiones. Una planificación eficaz, tanto a corto como a largo plazo, se basa en la previsión de demanda de los productos de la empresa.

Horizontes temporales de la previsión

Las previsiones se clasifican normalmente según el horizonte de tiempo futuro que abarcan. Hay tres tipos de horizontes temporales:

1. Previsión a corto plazo. Esta previsión tiene un periodo de cobertura de hasta un año, aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de compras, programación de trabajos, programación de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción.
2. Previsión a medio plazo. Una previsión a medio plazo, o intermedia, abarca generalmente entre tres meses y tres años. Es útil para la planificación de las ventas, planificación de la producción y de su presupuesto, planificación de caja, así como para el análisis de diferentes planes operativos.
3. Previsiones a largo plazo. Generalmente abarcan periodos de tres años o más, y se utilizan en la planificación de nuevos productos, gastos de capital, localización o expansión de instalaciones e investigación y desarrollo.

Las previsiones a medio y largo plazo se distinguen de las previsiones a corto plazo por tres características:

1. En primer lugar, las previsiones a medio y largo plazo tratan de cuestiones más globales, y sirven de base a las decisiones de gestión referentes a planificación y productos, plantas y procesos. La implementación de decisiones relativas a instalaciones, como la decisión de GM de abrir una nueva planta de fabricación en Brasil, puede llevar de principio a fin entre 5 y 8 años.
2. En segundo lugar, las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo. Las técnicas matemáticas, como las de medias móviles, alisado exponencial y extrapolación de tendencia (todas las cuales se examinarán en breve), son comunes en las proyecciones a corto plazo. Los métodos más generales y menos cuantitativos son de utilidad en la predicción de temas tales como si debería introducirse un nuevo producto (por ejemplo, un grabador de discos ópticos) en la línea de productos de la empresa.
3. Finalmente, como podrá suponer, las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo. Los factores que influyen sobre la demanda cambian a diario. Por consiguiente, al aumentar el horizonte temporal, es probable que disminuya la fiabilidad de la previsión. Ni que decir tiene que es necesario actualizar regularmente las previsiones de ventas para conservar su valor e integridad. Tras cada temporada de ventas, es necesario examinar y ajustar las previsiones.

La influencia del ciclo de vida del producto

Otro factor que hay que tener en cuenta cuando se desarrollan previsiones de ventas, especialmente a largo plazo, es el ciclo de vida del producto. Los productos, e incluso los servicios, no se venden al mismo ritmo a lo largo de toda su vida. La mayoría de los productos de éxito pasa por cuatro etapas: (1) introducción, (2) crecimiento, (3) madurez y (4) declive. Los productos situados en las dos primeras etapas del ciclo de vida (como la realidad virtual y los televisores de pantalla de cristal líquido LCD) necesitan previsiones más largas que los que están en las etapas de madurez y declive (como disquetes y monopatines). Las previsiones que reflejan el ciclo de vida son útiles para proyectar diferentes niveles de personal, de inventarios y de capacidad de producción requeridos a la que el producto pasa de la primera a la última etapa.

Tipos de previsiones

Las organizaciones utilizan principalmente tres tipos de previsiones en la planificación del futuro de sus operaciones:

1. Previsiones económicas. Tratan del ciclo económico prediciendo las tasas de inflación, masa monetaria, construcción de primeras viviendas y otros indicadores económicos.
2. Previsiones sobre la tecnología. Referentes al ritmo del progreso tecnológico, que puede dar como resultado el nacimiento de interesantes productos, requiriendo nuevas fábricas y equipos.
3. Previsiones de la demanda. Son estimaciones de la demanda de los productos o servicios de una empresa. Estas previsiones, también denominadas previsiones de ventas, conducen los sistemas de producción de las empresas, su capacidad y su planificación, y sirven como input para la planificación financiera, de marketing y de personal.

Las previsiones económicas y tecnológicas son técnicas especializadas que pueden caer fuera de las funciones del director de operaciones. En consecuencia, en este libro se hará especial hincapié en la previsión de la demanda.

La importancia estratégica de la previsión

Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de un negocio: La previsión es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real. En consecuencia, las previsiones de la demanda determinan las decisiones en muchas áreas. Veamos el impacto de esta previsión en tres actividades: (1) recursos humanos, (2) capacidad y (3) gestión de la cadena de suministro.

Recursos humanos

La contratación, formación y despido de los trabajadores dependen de la demanda esperada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar a nuevos trabajadores sin previo aviso, la cantidad de formación disminuye, y la calidad de la plantilla sufre. Una gran empresa química del Estado de Louisiana estuvo a punto de perder a su mejor cliente cuando una rápida expansión para poder trabajar las 24 horas del día provocó un fracaso total en el control de calidad del segundo y tercer turno.

Capacidad

Cuando la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en incumplimientos en las entregas, pérdida de clientes y pérdida de cuota de mercado. Esto es exactamente lo que ocurrió con Nabisco cuando subestimó la enorme demanda de sus nuevas galletas bajas en grasa Snackwell Devil’s Food Cookies. Ni siquiera con las líneas de producción trabajando horas extras pudo Nabisco satisfacer la demanda, y perdió clientes. Al contrario, cuando se tiene exceso de capacidad, los costes pueden dispararse.

Gestión de la cadena de suministros

Las buenas relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio para materiales y componentes dependen de la exactitud en las previsiones. Por ejemplo, los fabricantes de coches que quieran que TRW Corp. les garantice suficiente capacidad de airbags deben proporcionar previsiones precisas para justificar ampliaciones en las fábricas de TRW. En un mercado global, en el que los componentes para los Boeing 787 se fabrican en docenas de países, es crítica la coordinación que está dirigida por las previsiones. Programar el transporte a Seattle para el ensamblaje final al menor coste posible significa que no haya sorpresas de última hora que puedan dañar los ya bajos márgenes de beneficios.

Previsión de series temporales

Una serie temporal está basada en una secuencia de datos uniformemente espaciados (semanalmente, mensualmente, trimestralmente, etcétera). Por ejemplo, las ventas semanales de las Nike Air Jordan, los informes trimestrales de resultados de Microsoft, los envíos diarios de cerveza Coors o el índice de precios al consumo. La previsión de series temporales de datos implica que los valores futuros son predichos únicamente a partir de los valores pasados, y que se desestiman otras variables, sin importar cuál sea el valor potencial que puedan tener.

Descomposición de una serie temporal

El análisis de las series temporales implica desglosar los datos pasados en cuatro componentes: tendencia, estacionalidad, ciclos y variación irregular o aleatoria.

1.- Tendencia. Es el movimiento gradual de subida o bajada de los valores de los datos a lo largo del tiempo. Cambios en los ingresos, la población, la distribución por edades o los gustos culturales pueden explicar movimientos en la tendencia.
2.- Estacionalidad. Es un patrón de variabilidad de los datos que se repite cada cierto número de días, semanas, meses o trimestres. Existen seis patrones de estacionalidad:

Los restaurantes y las peluquerías, por ejemplo, tienen patrones semanales, siendo el sábado el día de mayor negocio. Los distribuidores de cerveza pronostican con patrones anuales y con “estaciones” mensuales. En Estados Unidos hay tres “estaciones” (mayo, julio y septiembre) en las que hay una gran fiesta en la que se bebe cerveza.

3.- Ciclos. Son patrones en los datos que ocurren cada cierto número de años. Normalmente están relacionados con los ciclos económicos, y son de gran importancia en el análisis y planificación de los negocios a corto plazo. Es difícil predecir los ciclos de los negocios porque se pueden ver afectados por acontecimientos políticos o por conflictos internacionales.

4.- Variaciones irregulares o aleatorias. Son “irregularidades” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales. No siguen ningún patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir.

La Figura 1 muestra una demanda durante un periodo de cuatro años. Muestra la media, la tendencia, los componentes estacionales y las variaciones aleatorias alrededor de la curva de demanda. La demanda media es la suma de la demanda de cada periodo dividido por el número de periodos de datos.

Figura 1. Demanda de un producto durante cuatro años, señalando una tendencia en crecimiento y estacionalidad.

Enfoque simple

El sistema de previsión más sencillo es suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo anterior. En otras palabras, si las ventas de un producto (como, por ejemplo, los teléfonos móviles de Motorola) fueron de 68 unidades en el mes de enero, se puede prever que las ventas en el mes de febrero serán también de 68 teléfonos. ¿Tiene sentido esta forma de actuar? Resulta que para algunas líneas de productos, este enfoque simple es el modelo de previsión con la mejor relación eficacia-coste y eficiencia en la consecución de los objetivos de la previsión. Al menos, sirve de punto de partida para poder comparar con los modelos de previsión más sofisticados que se presentan a continuación.

Medias móviles

La previsión con medias móviles utiliza un grupo de valores recientes de los datos para realizar una previsión. Las medias móviles son útiles si se puede suponer que las demandas del mercado serán bastante estables a lo largo del tiempo. Para calcular la media móvil de cuatro meses basta con sumar la demanda de los cuatro últimos meses y dividirla por 4. Con cada mes que pasa, se añade el nuevo valor a la suma de los tres meses previos, y se elimina la estimación del mes más antiguo. Este modelo tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de datos. Matemáticamente, la media móvil simple (que sirve como una estimación de la demanda del siguiente periodo) se expresa como:

donde n es el número de periodos en la media móvil (por ejemplo 4, 5 o 6 meses), para medias móviles de 4, 5 o 6 periodos, respectivamente. El Ejemplo 1 muestra cómo se calculan las medias móviles.

Ejemplo 1.

Cuando existe una tendencia o patrón detectable se pueden utilizar ponderaciones o pesos para resaltar más los valores recientes. Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque los periodos más recientes se ponderan con un mayor peso. La elección de las ponderaciones es algo arbitrario, ya que no existe ninguna fórmula para determinarlas. Por tanto, es necesario tener cierta experiencia para poder decidir qué ponderaciones se van a utilizar. Por ejemplo, si al último mes o periodo se le da demasiada ponderación, la previsión puede reflejar demasiado rápido una gran variación de la demanda o del patrón de ventas. La media móvil ponderada se puede expresar matemáticamente como:

El Ejemplo 2 muestra cómo calcular la ponderación de la media móvil.

Ejemplo 2.

Figura 2. Demanda real frente a los métodos media móvil y media móvil ponderada para el Garden Supply de Donna.

Tanto la media móvil simple como la ponderada son eficaces en el alisado de fluctuaciones repentinas en los patrones de demanda para proporcionar estimaciones estables. Las medias móviles, sin embargo, presentan tres problemas:

1. Si se aumenta el tamaño de n (el número de periodos promediados) se tiene un mejor de las fluctuaciones, pero hace que el método sea menos sensible a cambios reales en los datos.
2. Las medias móviles no son muy buenas a la hora de captar tendencias. Esto es debido a que son medias y, por ello, siempre seguirán el ritmo de niveles pasados y. por tanto, no podrán predecir cambios hacia niveles superiores o inferiores. Es decir, se rezagan con respecto a los valores reales.
3. Las medias móviles requieren un gran número de datos históricos.

La Figura 2 es un gráfico de los datos de los Ejemplos 1 y 2 que muestra el efecto de retardo de los modelos de medias móviles. Observe que tanto las líneas de la media móvil como de la media móvil ponderada van desfasadas con respecto a la demanda real a partir del mes de abril. Sin embargo, la media móvil ponderada normalmente reacciona más rápidamente a los cambios de la demanda. Incluso en periodos de disminución de demanda (véase noviembre y diciembre), sigue a la demanda real más de cerca.

Alisado exponencial

El alisado exponencial es un sofisticado método de previsión de medias móviles ponderadas que aún sigue siendo relativamente fácil de aplicar. Necesita un reducido número de datos. La fórmula base del alisado exponencial se puede representar como sigue:

donde ∞  es una ponderación o constante de alisado, elegida por el que hace la previsión, que toma valores entre 0 y 1. La Ecuación (4.3) también puede ser expresada de forma matemática como:

No es un concepto complejo. La estimación de la demanda para un periodo es igual a la estimación hecha para el periodo anterior, ajustada por una fracción de la diferencia entre la demanda real del periodo anterior y la estimación que hicimos para el mismo. En el Ejemplo 3 se muestra cómo utilizar el alisado exponencial para obtener una previsión.

Ejemplo 3. 

Habitualmente, la constante de alisado ∞  para las aplicaciones empresariales está en el intervalo comprendido entre 0,05 y 0,50. Puede cambiarse para dar mayor ponderación a los valores recientes (cuando asume valores elevados) o mayor ponderación a los valores antiguos (cuando asume valores bajos). Cuando alcanza el valor extremo de 1,0, en la Ecuación (4.4), Ft 1,0At 1. Desaparecen todos los valores antiguos, y la previsión es idéntica a la del modelo simple que se mencionó al principio de este capítulo. Es decir, la previsión para el próximo periodo es idéntica a la demanda en el periodo actual. La siguiente tabla ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando ∞ = 0,5 se puede comprobar que la nueva previsión está basada casi por completo en la demanda de los tres o cuatro últimos periodos. Cuando ∞ = 0,1, la previsión pondera poco la demanda reciente, mientras que tiene en cuenta valores de muchos periodos históricos (alrededor de 19).

Fuente:
- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas. 8va Edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.