29 marzo, 2015

Las cinco estrategias competitivas genéricas

estrategia competitiva
La estrategia competitiva de una compañía aborda sólo las especificidades del plan de la administración para competir con éxito: sus medidas específicas para complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y las de defensiva para contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y la clase específica de ventaja competitiva que pretende obtener. Son remotas las posibilidades de que dos empresas (incluso en la misma industria) apliquen estrategias competitivas exactamente iguales en cada detalle. ¿Por qué? Porque los administradores siempre tienen una forma muy propia de abordar las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras de una industria, de prever las condiciones comerciales futuras y de las especificidades de las estrategias más sensatas para su empresa particular a la luz de sus fortalezas y debilidades, de sus oportunidades comerciales más prometedoras y de las amenazas externas a su bienestar futuro.

Sin embargo, cuando se dejan de lado los detalles para ver la sustancia real, los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a 1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto. Como se muestra en la figura 1, estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes:1

  1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
  2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
  3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
  4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
  5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.


Figura 1. Cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta. Fuente: Versión ampliada de una clasificación de tres estrategias analizada en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 35-40


Estrategias de costos bajos


Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos más bajos y no sólo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que sus rivales de calidad similar. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores.

Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durará poco para generar una ventaja valiosa en el mercado.

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras: 

  1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
  2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer.

Si bien muchas empresas se inclinan por aprovechar la ventaja de costos bajos y atacar a los rivales con precios menores (con la esperanza de que las ganancias esperadas en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales), esta estrategia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios recortes de precios (para proteger su base de clientes) y los recortes de precios del agresor no logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la erosión de ganancias asociadas a los precios menores. Mientras mayor sea el riesgo de que los rivales respondan con recortes de precios semejantes, más atractiva es la segunda opción de usar una ventaja de costos bajos para obtener una mayor rentabilidad.

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos


Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada uno de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior:2
  1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable.
  2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor


Para que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales. Sin embargo, debe prestarse una particular atención a un conjunto de factores conocidos como impulsores de costo, que ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de una empresa y que los directivos pueden aprovechar para reducir costos. (En la figura 2 se presenta una lista de impulsores de costo importantes.) Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:


Figura 2. Impulsores de costo: La clave para reducir costos en la empresa. Fuentes: adaptado por los autores a partir de M. Porter, Competitive Strategy: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, Free Press, 1985.


  1. Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. Las economías de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de operación, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribución y administración general. Por ejemplo, PepsiCo y Anheuser-Busch pueden aportar los 3 millones de dólares que cuesta un anuncio de 30 segundos durante el Súper Tazón porque el costo de un anuncio así se reparte en los cientos de millones de unidades que venden. En cambio, para una empresa pequeña con un volumen de ventas de sólo 1 millón de unidades sería prohibitivo ese costo de 3 millones de dólares por un anuncio en el Súper Tazón; sólo un comercial elevaría los costos más de 2 dólares por unidad, aunque el anuncio fuese inusualmente eficaz y generara un aumento del volumen de ventas de 25%, a 1.25 millones de unidades. De igual modo, es más económico operar una fábrica grande que una pequeña. En industrias globales, fabricar productos separados de cada mercado nacional en lugar de vender un solo producto estándar en todo el mundo tiende a aumentar los costos unitarios a causa del tiempo perdido en el cambio de modelo, menores corridas de producción y la incapacidad de alcanzar la escala más económica de producción para cada modelo nacional.
  2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. El costo de desempeñar una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa. Las economías de la curva de aprendizaje/experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologías recién introducidas, de las experiencias y sugerencias de los trabajadores para instalar diseños de plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la rapidez y eficacia añadidas que resultan de elegir ubicaciones para la construcción de nuevas plantas, puntos de venta o centros de distribución de manera repetida. Las empresas que administran con agresividad los costos bajos prestan gran atención a aprovechar los beneficios del aprendizaje y la experiencia, y a conservar la propiedad de esos beneficios en la mayor medida posible.
  3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos  se repartan entre un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras más capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos como el de los costos totales, más importancia adquiere la operación a plena capacidad, pues hay una penalización fija de costo unitario por subutilizar la capacidad existente.
  4. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas empresas persiguen una reducción de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time inventory practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Una compañía con una competencia distintiva en la administración rentable de la cadena de suministro en ocasiones puede generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos.
  5. Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. Algunos ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicación. Si los costos de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.
  6. Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Por ejemplo, Home Depot tiene suficiente poder de negociación con los proveedores para obtener descuentos de precios en compras de grandes volúmenes. Del mismo modo, PepsiCo aprovecha su poder de negociación para obtener concesiones de supermercados, comerciantes mayoristas y otros aliados de las partes adelantadas del canal.
  7. Usar sistemas de comunicación y tecnología de la información para alcanzar eficiencias operativas. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de producción, junto con el uso de la enterprice resource planning (ERP) o planeación de recursos de la empresa y el software tipo manufacturing execution system (MES) o sistema de ejecución de fabricación, reducen en gran medida los tiempos de producción y los costos laborales. Numerosas empresas ahora cuentan con sistemas y software de internet que transforman actividades antes muy laboriosas y consumidoras de tiempo, como compras, manejo de inventario, facturación y pago de facturas en acciones muy ágiles desarrolladas en unos cuantos clics del ratón.
  8. Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para mejorar la eficiencia general. Los ejemplos varían de tecnología de producción robótica muy automatizada hasta técnicas computer-assisted design (CAD) o diseño asistido por computadora y procedimientos design for manufacture (DFM) o diseño para manufactura que permiten una producción más integrada y eficiente. La muy automatizada planta ensambladora de computadoras de Dell en Austin, Texas, es un muy buen ejemplo del aprovechamiento de tecnologías avanzadas para productos y procesos. Otros fabricantes incursionaron en la tecnología de producción o procesamiento que elimina la necesidad de inversiones costosas en instalaciones o equipo, y que requiere menos trabajadores. Las empresas también alcanzan sustanciales mejoras de eficiencia mediante la innovación de procesos o mediante enfoques como el del manejo de procesos comerciales, reingeniería de procesos y administración de la calidad total, que pretenden coordinar actividades de producción e impulsar una mejora continua en productividad y calidad.3 Procter & Gamble es un ejemplo de una empresa conocida por su exitosa aplicación de técnicas de reingeniería de procesos.
  9. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. Contratar a terceros para que lleven algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que el que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos. De hecho, la contratación externa es un enfoque de reducción de costos empleado con frecuencia en años recientes. Sin embargo, hay ocasiones en que integrar las actividades, ya sea de proveedores o de aliados en los canales de distribución, permite bajar costos mediante mayores eficiencias de producción, menores costos de transacción o una mejor posición para negociar.
  10. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. El sistema de incentivos de una empresa puede fomentar no sólo una mayor productividad laboral sino también innovaciones ahorradoras de costos provenientes de las sugerencias de los trabajadores. La cultura de una compañía también puede motivar el orgullo laboral en la productividad y mejora continua. Entre las empresas reconocidas por sus sistemas de incentivos reductores de costos y cultura se encuentran Nucor Steel, que se caracteriza por contar con “11 900 compañeros de equipo”, Southwest Airlines y Walmart.

Además de los medios anteriores para conseguir menores costos que los rivales, la administración también ahorra mucho en costos al optar deliberadamente por una estrategia inherentemente económica. Por ejemplo, una empresa puede reforzar sus intentos de abrir una ventaja de costos duradera sobre los competidores al:

  • Bajar más que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y componentes comprados. Así, un fabricante de computadoras personales (PC) emplearía los discos duros, microprocesadores, monitores, lectores de DVD y otros componentes de precio bajo que encuentre para obtener costos más baratos que sus rivales.
  • Eliminar funciones y características de sus productos que los compradores sensibles al precio o cazadores de ofertas no valoren en demasía. Restringir a propósito la oferta del producto de la empresa a “lo esencial” puede ayudarla a recortar los costos asociados a los atributos elegantes y una línea completa de opciones y accesorios. También se eliminan actividades y costos al ofrecer menos servicios a los compradores
  • Ofrecer una línea limitada de productos en lugar de una línea completa. Eliminar los productos de ventas bajas de la línea y conformarse con satisfacer las necesidades de la mayoría de los compradores en lugar de hacerlo con todos ellos elimina actividades y costos asociados a las numerosas versiones y amplia selección de los productos.
  • Distribuir el producto de la empresa sólo mediante canales de distribución de bajo costo y evitar los de precios elevados.
  • Elegir el método más económico para entregar pedidos a los clientes (aunque sea más tardado).

Lo importante es que una estrategia de costos bajos no sólo implica desempeñar actividades de la cadena de valor de manera rentable, sino también elegir con cuidado los planteamientos estratégicos para ahorrar costos.


Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos



Las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten por completo ciertas actividades de la cadena de valor que generen costos. Si bien las tecnologías de comunicación y los sistemas de información o la reingeniería de procesos comerciales para reducir costos a menudo implica actividades que tocan al sistema de la cadena de valor, hay otros planteamientos para modernizar el sistema de la cadena de valor:

Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que añade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser más barato que llegar a los clientes a través de los distribuidores) o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustancialmente más baratas que los canales del distribuidor). Los costos en las partes de mayoreo/menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan de 35 a 50% del precio final que pagan los consumidores, por lo que establecer una fuerza de ventas directa
o vender en internet puede permitir grandes ahorros de costos.

Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general. Por ejemplo, hacer que los proveedores combinen partes y componentes particulares en módulos ya ensamblados, lo que permitiría al fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas laborales y con menos fuerza laboral, y compartir información de ventas en tiempo real para reducir costos mediante un mejor manejo de inventarios. En Walmart, algunos artículos de los fabricantes se entregan directamente a las tiendas y no a los centros de distribución de Walmart para que se repartan en camiones de esta empresa; en otros casos, Walmart descarga las entregas de los camiones de los fabricantes que llegan a sus centros de distribución directamente a los camiones de Walmart que se dirigen a ciertas tiendas sin que los artículos lleguen al interior del centro de distribución. Muchas cadenas de supermercados reducen en gran medida el trabajo de carnicería dentro de las tiendas y eliminan actividades al cambiar a cortes de carne empacados en la planta proveedora y después los entregan a sus tiendas listos para vender.

Reducir el manejo de materiales y los costos de envío al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa. Hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para ensamblar el producto de la empresa. Esto no sólo reduce los costos de envío de entrada, sino también mengua o elimina la necesidad de que una empresa construya y opere almacenes para las partes y componentes que ingresan y hacer que el personal de la planta transporte los inventarios de las estaciones de trabajo conforme se necesiten para su ensamblado.


Fuente:
- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edicion. McGrawHill. 2012.
Notas:
1.- Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más pequeña de tres estrategias en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980. Hay un análisis de las diversas formas en que las empresas se ubican en el mercado en Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review 74, núm. 6, noviembre-diciembre de 1996, pp. 65-67.
2.- M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press, 1985, p. 97.
3.- Michael Hammer y James Champy fueron los principales ponentes de la reingeniería de procesos comerciales. Véase M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revisada y actualizada, Nueva York, HarperBusiness, 2003.

Imagen:
https://www.flickr.com/photos/ivo_vuk/

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