No hay área donde los supuestos tradicionales básicos se sostengan con tanta firmeza aunque todo subconscientemente como en la relación con la gente y su administración. Y en ninguna otra área están tan completamente en discrepancia con la realidad y son tan absolutamente contraproducentes.
"Hay una única manera correcta de administrar a la gente, o al menos debería haberla." Este supuesto subyace a prácticamente todos los libros sobre la administración humana.
Su exposición mas citada es el libro de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), que afirmo que el management tiene que escoger entre dos y solo dos formas diferentes de administrar a la gente, la "teoría X" y la "teoría Y", para sostener luego que la teoría Y es la única solida. (Un poco antes, yo había dicho casi lo mismo en mi libro The Practice of Management, de 1954.) Algunos años después, Abraham H. Maslow (1908 - 1970) mostro en su Eupsychian Management (1962; la nueva edición, de 1995, se titula Maslow on Management) que tanto McGregor como yo estábamos definitivamente equivocados. En esa obra demostró concluyentemente que hay que administrar de diferentes maneras a diferentes personas.
Me convertí de inmediato: las pruebas que da Maslow son abrumadoras. Pero hasta el dia de hoy poca gente les presto la debida atención. Sobre este supuesto fundamental de que hay o al menos debería haber una única manera correcta de administrar a la gente se apoyan todos los demás, referentes a las personas en las organización y su administración.
Uno de ellos sostiene que las personas que trabajan para una organización son empleados de ella, ya que trabajan con horario completo y dependen de ella en cuanto a sus medios de vida y sus carreras. Otro de esos supuestos afirma que quienes trabajan para una organización son subordinados. En efecto, se supone que la gran mayoría de estas personas son no calificadas o poco calificadas y hacen lo que se les indica que hagan.
Ochenta años atrás, cuando estos supuestos se formularon por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial y su termino, se adecuaban lo suficiente a la realidad para que se los considerara validos. Hoy son insostenibles. Es posible que las mayoría de las personas que trabajan para una organización todavía sean sus empleados. Pero una minoría muy amplia y en constante aumento, aunque trabajan para ella, ya no son sus empleados, y menos aun de tiempo completo. Trabajan para un contratista, por ejemplo, la compañía que se encarga del mantenimiento de un hospital o una planta manufacturera o la que maneja el sistema de procesamiento de datos de un organismo gubernamental o una empresa. Son trabajadores "temporarios" o de tiempo parcial. Se trata cada vez mas de contratistas individuales que trabajan por una suma fija o durante un periodo contractual determinado; esto es particularmente así en el caso de las personas mas informadas, y por lo tanto mas valiosas, que trabajan para la organización.
Aunque sean empleados de tiempo completo de esta, los "subordinados" son cada vez menos, incluso en puestos de niveles bastante bajos. Se trata cada vez mas de "trabajadores del conocimiento". Y los trabajadores del conocimiento no son subordinados; son "asociados". Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, deben saber sobre sus tareas mas que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sobre sus actividades mas que cualquier otra persona de la organización es parte de la definición de los trabajadores del conocimiento.
En conjunto una cantidad creciente de personas que son empleados de tiempo completo deben ser administradas como si fueran voluntarios. Se les paga, desde luego. Pero los trabajadores del conocimiento tienen movilidad. Pueden irse, Son dueños de su "medio de producción", que es su conocimiento.
Es probable que la productividad del trabajador del conocimiento se convierta en el centro del management de la gente, como hace unos cien años, es decir, desde Frederick W. Taylor, lo era el trabajo sobre la productividad del trabajador manual. Esto exigirá, sobre todo, un supuesto muy diferente sobre los integrantes de las organizaciones y su trabajo:
Uno no "administra" a la gente. La tarea es conducirla, y la meta, hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento especifico de cada individuo.
Fuente:
- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
No hay comentarios:
Publicar un comentario