Administración de Operaciones: Diseño de paquetes de servicio

Los nuevos servicios y productos son importantes en cualquier economía desarrollada, en especial los servicios, dado que más de la mitad del producto interno bruto de las economías desarrolladas se genera en el sector de servicios. La globalización, los adelantos tecnológicos y las necesidades cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas compitan en una variedad cada vez más amplia de ofertas de nuevos servicios y productos. Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes:

• Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.
• Atraer nuevos clientes a la empresa.
• Intensificar la lealtad de los clientes existentes.
• Abrir mercados de oportunidad.

Los nuevos servicios y productos proporcionan la base del crecimiento futuro en el entorno dinámico de negocios que las empresas enfrentan en la actualidad.

Paquete de servicios. Uno de los aspectos más difíciles de administrar un proceso de servicio es definir qué ofrecerá el proceso a los clientes. Recuerde la última vez que tuvo una experiencia agradable en un hotel. ¿Cómo era el edificio del hotel, el área de recepción y la habitación? ¿La comida que pidió al servicio a las habitaciones le pareció sabrosa y abundante? ¿El hotel tenía piscina, restaurante y conserje? ¿Le resultó fácil estacionarse en el hotel y el botones se mostró amigable e informativo?

Su experiencia en el hotel fue un conjunto de bienes y servicios proporcionados por los numerosos procesos del hotel. Este conjunto se llama paquete de servicios y tiene las siguientes cuatro características:

1. Instalaciones auxiliares. Los recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio se conocen como instalaciones auxiliares. El edificio del hotel, la recepción y las habitaciones se consideran instalaciones auxiliares. Otros ejemplos incluyen un autobús, un campo de golf y una sala de cine. Las instalaciones auxiliares incluyen los elementos físicos (por ejemplo, los edificios y habitaciones), la maquinaria y equipo y los recursos humanos.
2. Bienes facilitadores. El material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio se conocen como bienes facilitadores. La comida que pidió al servicio a las habitaciones es un bien facilitador. Otros ejemplos incluyen los palos de golf para jugar una ronda, las palomitas y condimentos en el cine y la documentación de su declaración de impuestos para un contador fiscal. Estos elementos no son el servicio; sin embargo, se necesitan para proporcionarlo.
3. Servicios explícitos. Los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las características esenciales del servicio se conocen como servicios explícitos. Los servicios explícitos que recibió del servicio a las habitaciones incluyeron la preparación de los alimentos por el chef y la entrega de la comida en la habitación por parte del mozo. Nadar en la piscina, disfrutar de una comida bien preparada y el servicio en las mesas del restaurante, y recibir sugerencias sobre excursiones en la agencia de viajes son ejemplos adicionales de servicios explícitos del hotel. Otros ejemplos de servicios explícitos incluyen la entrega de un paquete en su hogar, un auto lavado y la preparación de una cartera de anualidades con pago de impuestos diferido.
4. Servicios implícitos. Los beneficios psicológicos que el cliente percibe vagamente o las características no esenciales del servicio se conocen como servicios implícitos. Un botones jovial puede crear una sensación de calidez y confort y sentarse en el vestíbulo del hotel a admirar el glamour de los alrededores lujosos puede proporcionar una vaga sensación de bienestar. Otros ejemplos incluyen el uso de un sistema de citas en el consultorio de un médico (imparcialidad y control); un área de estacionamiento bien iluminada (seguridad); y entretenimiento mientras espera en una fila, como en Disney World (para hacer que los retrasos parezcan más cortos).

El diseño del paquete de servicios requiere un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente y un buen entendimiento de las prioridades competitivas. Compare el paquete de servicios del hotel que visitó con el de un motel barato, que tiene fachada de estuco y una recepción pequeña, no cuenta con servicio a las habitaciones ni con piscina o botones. El motel resulta atractivo para los huéspedes que buscan calidad consistente y precios bajos, mientras que el hotel de lujo resulta atractivo a los huéspedes que quieren calidad superior y una variedad de servicios. El paquete de servicios del motel es mucho menos complejo que el del hotel de lujo. En cada caso, el diseño de los procesos debe tener en cuenta el paquete de servicios y las prioridades competitivas.

Fuente: 

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.

Imagen:

https://www.flickr.com/photos/packserviceitalia/

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión para una administración estratégica eficaz está bien documentada en la bibliografía, aunque los resultados de las investigaciones son contradictorios. Rarick y Vitton encontraron que las empresas con una declaración formal de la misión tienen el doble del promedio de rendimiento sobre el capital de los accionistas que aquellas que no cuentan con ella; Bart y Baetz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el desempeño organizacional; Business Week reporta que las empresas que emplean la declaración de la misión tienen un rendimiento 30% superior en ciertos parámetros financieros al de aquellas que no poseen una declaración de este tipo; sin embargo, en algunos estudios se ha encontrado que contar con una declaración de misión no contribuye directamente de manera positiva al rendimiento financiero.6 Más bien, lo que puede hacer la diferencia en el éxito empresarial es el grado de participación de los gerentes y empleados en el desarrollo de las declaraciones de visión y misión. 

En la práctica, las diferencias en la naturaleza, la composición y el uso de los dos tipos de declaración son muy amplias. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen cuidadosamente una declaración escrita de la misión por las siguientes razones:

1. Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.
2. Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.
3. Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.
4. Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que no lo logren, de seguir participando en las actividades de la organización.
5. Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo que implique la asignación de tareas a elementos responsables dentro de la organización.
6. Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos de tal manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.7

Reuben Mark, ex director general de Colgate, sostiene que es cada vez más necesario que se comprenda con claridad la misión a nivel internacional. Los siguientes son los pensamientos de Mark acerca de la visión:

Cuando llega la necesidad de reunirlos a todos bajo la bandera corporativa, resulta esencial promover una visión global en vez de tratar de llevar a casa diferentes mensajes en distintas culturas. El truco es mantener la visión simple pero elevada: “Fabricamos las computadoras más rápidas del mundo” o “Telefonía para todos”. Nunca conseguirás que alguien cargue una ametralladora motivado sólo por los objetivos financieros. Debe ser un elemento capaz de hacer que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo.8

La solución de puntos de vista divergentes

Desarrollar una amplia declaración de la misión es importante porque durante el proceso existe la posibilidad de descubrir y resolver los diferentes puntos de vista entre los gerentes. La pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, puede generar controversia. Plantear esta pregunta a menudo revela diferencias entre los estrategas de la organización. Personas que han trabajado juntas durante largo tiempo y creen que se conocen, podrían darse cuenta de pronto de que existen desacuerdos fundamentales entre ellas. Por ejemplo, en los colegios o universidades, durante el proceso de desarrollo de la declaración de la misión a menudo se expresan puntos de vista opuestos sobre la importancia relativa de la enseñanza, la investigación y el servicio. Se requiere de la negociación, el compromiso y el acuerdo final sobre los aspectos fundamentales, antes de que la gente se pueda enfocar en actividades más específicas de la formulación de estrategias.

“¿Cuál es nuestra misión?”, implica una decisión sincera; y una decisión sincera debe basarse en puntos de vista divergentes para que exista la posibilidad de que sea correcta y eficaz. Desarrollar la misión del negocio constituye siempre una elección entre diversas alternativas, cada una de las cuales se basa en diferentes supuestos concernientes a la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisión de alto riesgo. Un cambio en la misión siempre conlleva cambios en los objetivos, las estrategias, la organización y el comportamiento. Definir la misión es un proceso demasiado importante para que se realice por medio de aplausos. Desarrollar la misión del negocio es un gran paso hacia la eficacia administrativa. Detrás de muchos de los problemas de personalidad, comunicación e irritación que tienden a separar a cualquier grupo de altos directivos de una empresa se encuentran desacuerdos ocultos o malos entendidos en torno a la definición de la misión del negocio. Una misión nunca debe establecerse sólo porque es plausible. Nunca debería hacerse de prisa; y tampoco podemos esperar que se formule sin dificultades.9

Si los desacuerdos más importantes entre los estrategas de la organización sobre las declaraciones de la visión y la misión no se resuelven, pueden ocasionar problemas. Por ejemplo, una de las razones de la quiebra y eventual liquidación de la empresa W. T. Grant fue una discrepancia no resuelta acerca de la misión del negocio. Como comentó un ejecutivo:

Había muchas desavenencias dentro de la compañía acerca de si deberíamos adoptar la postura de Kmart o la de Montgomery Ward y JCPenney. Ed Staley y Lou Lustenberger (dos altos ejecutivos) estaban en desacuerdo en este punto, con el resultado de que tomamos una posición intermedia que no nos llevó a ningún lado.10

Con mucha frecuencia, los estrategas desarrollan las declaraciones de la visión y la misión sólo cuando la organización está en aprietos. Por supuesto, en ese momento también resultan necesarias. De hecho, desarrollar y comunicar una misión clara en tiempos difíciles en ocasiones produce resultados espectaculares e incluso logra revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta que una organización se encuentre en tiempos difíciles para desarrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo que caracteriza a una gerencia irresponsable. De acuerdo con Drucker, el momento más importante para preguntarse seriamente “¿qué queremos llegar a ser?”, y “¿cuál es nuestro negocio?”, es cuando una compañía ha sido exitosa:

El éxito siempre vuelve obsoleto el comportamiento que lo produjo, siempre crea nuevas realidades y siempre genera nuevos y diferentes problemas. Sólo los cuentos de hadas terminan en “y vivieron felices para siempre”. A nadie le gusta luchar contra el éxito o hacer olas. Los antiguos griegos sabían que el castigo por el éxito podía ser severo. La administración que no se pregunta “¿cuál es nuestra misión?”, cuando la compañía tiene éxito en realidad se muestra engreída, perezosa y arrogante. No pasará mucho tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso. Tarde o temprano, hasta la respuesta más atinada a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, se vuelve obsoleta.11

En organizaciones con múltiples divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada división lleve a cabo tareas de administración estratégica, incluyendo el desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. Cada una de las divisiones debe comprometer a sus gerentes y empleados en el proceso de desarrollo de declaraciones de visión y misión que sean congruentes con la misión corporativa y la apoyen. 

Una organización que no desarrolle declaraciones de visión y de misión completas e inspiradoras pierde la oportunidad de presentarse a sí misma favorablemente ante los públicos de la empresa actuales y potenciales. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y administradores, y la mayoría de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y misión son eficaces vehículos de comunicación con los grupos de interés importantes para la empresa, tanto externos como internos. El principal valor de estas declaraciones como herramientas de la administración estratégica se deriva de qué tan específicas sean en cuanto a los propósitos fundamentales de una empresa:

Dan a los gerentes una dirección unitaria que trasciende las necesidades individuales, la estrechez de miras y las necesidades transitorias. Promueven un sentido de expectativas compartidas entre todos los niveles y generaciones de empleados. Consolidan los valores a lo largo del tiempo y entre los individuos y grupos de interés. Proyectan un sentido de valía y determinación que personas ajenas a la empresa pueden identificar y asimilar. Por último, afirman el compromiso de la compañía de ser responsable en sus acciones, lo cual se vincula con su necesidad de preservar y proteger los reclamos esenciales de sus integrantes acerca de la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.12

Fuente:

- David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 11 Edición. Pearson Educación. 2008.

Notas:

6.- Charles Rarick y John Vitton,“Mission Statements Make Cents”, Journal of Business Strategy 16, 1995, p. 11. También, Christopher Bart y Mark Baetz, “The Relationship Between Mission Statements and Firm Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies 35, 1998, p. 823; “Mission Possible”: Business Week, agosto de 1999, p. F12.

7.- W. R. King y D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York,Van Nostrand Reinhold, 1979, p. 124.

8.- Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow See”, Fortune, 3 de julio de 1989, p. 50.

9.- Drucker, pp. 78, 79.

10.- “How W. T. Grant Lost $175 Million Last Year”, Business Week, 25 de febrero de 1975, . 75.

11.- Drucker, p. 88.

12.- John Pearce II, “The Company Mission as a Strategic Tool”, Sloan Management Review 23, núm. 3, primavera de 1982, p. 74.