Peter Drucker: la gestión de la empresa familiar

La mayoría de las empresas de todas partes, incluyendo los Estados Unidos y otros países desarrollados, están controladas y administradas por una familia. Y la gestión familiar no se limita en absoluto a empresas de tamaño pequeño o mediano; hay familias que gobiernan algunas de las mayores empresas del mundo.

Levis Strauss, por ejemplo, ha sido controlada y dirigida por esa familia desde su inicio hace un siglo y medio. DuPont, controlada y gestionada por miembros de una familia durante ciento setenta años (desde su fundación en 1802 hasta que una dirección profesional se hizo cargo de ella a mediados de los setenta), llego a ser la mayor empresa química del mundo. Y dos siglos después de que un entonces oscuro traficante de monedas empezara a enviar a sus hijos a establecer bancos en las capitales europeas, firmas financieras con el nombre de Rothschild y gobernadas por Rothschilds siguen figurando entre las mas importantes bancas privadas del mundo.

Desde luego, no hay diferencia alguna entre un negocio administrado por un profesional y otro administrado por una familia en lo que se refiere a todo el trabajo funcional: investigación, marketing o contabilidad. Pero en lo que hace a la gestión, la empresa familiar requiere sus propias y diferenciadas reglas. Estas reglas deben ser observadas estrictamente; de lo contrario, el negocio familiar no sobrevivirá y mucho menos prosperaría.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho mas barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en nomina. En una empresa familiar los miembros de la familia son siempre "alta dirección" sea cual fuere su titulo o puesto de trabajo oficial; porque el sábado por la noche se sientan a la mesa del jefe y lo llaman "papa" o "tío". Por lo tanto, los compañeros ajenos a la familia se sienten justamente agraviados por los miembros de la familia mediocres o, aun peor, perezosos, a quienes se permite trabajar en ella. Son una afrenta a su dignidad. Si se mantiene en el plantel a miembros mediocres o perezosos de la familia, el respeto por la alta dirección y por la empresa en su conjunto sufre un rápido menoscabo entre todos los empleados. Los empleados capaces pero ajenos a la familia no seguirán allí y los que lo hacen pronto se volverán obsequiosos y aduladores.

Por supuesto, la mayoría de los directores generales de empresas familiares saben esto. Con todo, demasiados tratan de ser "astutos". Por ejemplo, el familiar mediocre o perezoso recibe el titulo de "director de investigación" y un profesional externo muy competente es contratado con un generoso salario como "subdirector de investigación" e informado por el director general de que "el titulo de mi primo Jim es una mera formalidad, es solo para sacarnos a su madre de encima; después de todo es nuestra segunda accionista en importancia. Excepto ella, todo el mundo, incluyendo a Jim, sabe que usted es el responsable de investigación. Y trabajara directamente conmigo y no tiene que prestar ninguna atención a Jim". Pero esto solo empeora las cosas. Con un Jim mediocre al frente del departamento, aun podría conseguirse una investigación mediocre; con un Jim profundamente resentido y celoso, con la autoridad oficial pero sin ninguna responsabilidad real, y un igualmente resentido y completamente cínico extraño con toda la responsabilidad pero sin ninguna autoridad real, la empresa no realizara ninguna investigación en absoluto. Lo único que lograra sera intrigas y politiqueo.

DuPont sobrevivió y prospero como empresa familiar porque hizo frente al problema. Todos los DuPont hombres tenían derecho a un empleo inicial en la empresa; después de cinco o seis años su rendimiento era evaluado por cuatro o cinco altos cargos de la familia. Y si al hacer este examen se llegaba a la conclusión de que no era probable que ese joven miembro de la familia fuera material de alta dirección en un espacio de diez años, se desembarazaban de el.

Alguien de afuera

La segunda regla es igualmente simple: no importa cuantos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima siempre debe estar ocupado por alguien de afuera, alguien que no sea miembro de la familia. Lo normal es que sea bien el director de finanzas o el de investigación; dos posiciones en las que las calificaciones técnicas son de la máxima importancia. Pero yo también conozco algunas empresas familiares de éxito en las que ese extraño ocupa el puesto de director de marketing o de personal. Y aunque el director general de Levi  Strauss es miembro de la familia y descendiente del fundador, el presidente y director gerente es un profesional ajeno a la familia.

El primer "miembro ajeno del grupo" que conocí, hace casi setenta años, era el director financiero de una empresa muy importante y totalmente administrada por una familia en el Reino Unido. Aunque en todo lo demás mantenía estrechos lazos de amistad con sus colegas y miembros de la familia, el nunca asistía a una fiesta o a una boda de la familia. Ni siquiera jugaba golf en el club donde jugaban los miembros de la familia. "Los únicos acontecimientos familiares a los que asisto, me dijo en una ocasión, son los funerales. Pero soy yo quien preside la reunión mensual de la alta dirección".

En otras palabras, en la empresa familiar se necesita a una persona que goce de mucho respeto y que ocupe un alto cargo, que no sea de la familia y que nunca mezcle la empresa y la familia.

La mas antigua "empresa familiar", la mafia, sigue esta regla fielmente, en su Sicilia nativa y también en los Estados Unidos. Como sabe cualquiera que haya visto una de las películas o leído uno de los libros de El Padrino, en una familia de la mafia el consigliere, el abogado, la segunda persona con mas poder, puede que ni siquiera sea siciliano.

Profesionales que no pertenecen a la familia

La regla numero tres es que las empresas administradas por una familia, salvo tal vez, las muy pequeñas, necesitan cada vez mas cubrir puestos clave con profesionales ajenos a ellas. Los conocimientos y experiencia necesarios, sea en fabricación o en marketing, en finanzas, en investigación o en recursos humanos, son ahora condiciones demasiado importantes para que las cumpla nadie de la familia por buenas intenciones que tenga, salvo si es sumamente competente. Y, ademas, estos profesionales ajenos a la familia han de ser tratados como iguales, han de tener "plena ciudadanía" en la empresa; de lo contrario no se quedaran.

La primera de las grandes empresas en darse cuenta de que algunos extraños debían gozar de "plena ciudadanía" fue el mas cerrado de todos los clanes empresariales: Rothschild. Hasta la Segunda Guerra Mundial, esta familia solo aceptaba a miembros de la familia como socios de sus bancos. Durante el siglo XIX y principios del XX, el gerente ajeno a la familia recibía, al acercarse a los cincuenta años, una enorme indemnización por despido, en un caso llego a ser de un millón de dolares para que fundara su propia firma bancaria. No obstante, desde la Segunda Guerra Mundial se ha admitido como socios de una firma Rothschild a personas ajenas a la familia; el mas conocido de ellos fue Georges Pompidou, que sucedería a Charles de Gaulle como presidente de Francia.

Un arbitro

Incluso la empresa familiar que observa fielmente las tres reglas precedentes suele acabar teniendo problemas a menudo desmembrándose, debido a la sucedió en la dirección. Es entonces cuando lo que la empresa necesita y lo que la familia quiere suelen entrar en conflicto. Aquí son dos hermanos que han construido una floreciente empresa fabril, ahora que están cerca del retiro cada uno de ellos apoya a su hijo como próximo director general. Así, pese a haber trabajado en armonía durante veinte años, se convierten en adversarios y prefieren finalmente vender antes que llegar a un compromiso. Aquí es la viuda de uno de los fundadores de la empresa que, a fin de salvar el vacilante matrimonio de su hija, apoya a su yerno, no demasiado dotado, para que sea el próximo director general y sucesor de su cuñado ya entrado en años. Aquel es el fundador de una empresa de alta tecnología y tamaño medio que obliga a un hijo poco dispuesto a dejar su carrera como científico universitario a fin de hacerse cargo de la dirección de la empresa, solo para conseguir que ese hijo la venda a un gran conglomerado a los seis meses de la muerte de su padre. Cualquiera que haya trabajado con empresas familiares podría añadir ejemplos sin fin a la lista.

Solo queda una solución: confiar la decisión de la sucesión a un extraño que no forme parte ni de la familia ni de la empresa.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.