30 julio, 2015

Reingeniería de procesos de negocio

reingenieria de procesos
Las compañías que corren en pro de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda esa actividad. Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos, almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje, almacén y embarque).

Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera mejor, más barata y más acorde con la estrategia. Los equipos multifuncionales se popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio, que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo (que a menudo se posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de información), con el fin de obtener ganancias considerables en desempeño de la actividad.1

Cuando se hace adecuadamente, la reingeniería de los procesos de negocio puede producir beneficios operativos sobresalientes. Hallmark aplicó una reingeniería en sus procesos de elaboración de nuevas tarjetas de felicitación con la creación de equipos de personal de ocupaciones mixtas (artistas, redactores, litógrafos, vendedores y administradores) para trabajar en una tarjeta de un solo tema de felicitación o día especial; el proceso al que se aplicó la reingeniería aceleró la elaboración de nuevas líneas de tarjetas de felicitación hasta 24 meses, fue más rentable y aumentó la satisfacción del cliente.2 En la sección de procesamiento de pedidos de la división de interruptores eléctricos de General Electric, el tiempo transcurrido entre la recepción del pedido y la entrega del producto se redujo de tres semanas a tres días cuando se consolidaron seis unidades de producción en una, lo que redujo diversos pasos anteriores de inventario y manejo; se automatizó el sistema de diseño para que reemplazara a un sistema hecho para humanos y se recortaron de tres a una las capas organizacionales entre administradores y trabajadores. La productividad aumentó 20% en un año y los costos de manufactura bajaron 30%.

La empresa inglesa de servicios públicos Northwest Water se valió de la reingeniería de procesos de negocios para eliminar 45 depósitos de trabajos que eran la base de las cuadrillas que instalaban y reparaban los ductos y los equipos de agua potable y drenaje. Ahora las cuadrillas trabajan directamente en sus vehículos; reciben trabajos y anuncian la terminación del trabajo desde computadoras a bordo. Los miembros de las cuadrillas ya no son empleados, sino contratistas de Northwest Water. Estas iniciativas de reingeniería eliminaron la necesidad de los depósitos de trabajos y, además, la empresa pudo eliminar un gran porcentaje del personal burocrático y la organización de supervisión que controlaba a las cuadrillas.3

Se emprendió la reingeniería de las actividades de la cadena de valor en muchas compañías, así como en una gran cantidad de industrias de todo el mundo, con excelentes resultados en algunas.4 En las empresas en las que sólo produjeron resultados modestos se debieron, en general, a la ineptitud o falta de compromiso genuino de la directiva; si bien la reingeniería de procesos de negocios recibe críticas porque algunas empresas la usan como excusa para reducir su tamaño, no obstante demostró ser una herramienta útil para agilizar el trabajo de las empresas y acercarse a la excelencia operativa. También inspiró enfoques más basados en la tecnología para integrar y agilizar procesos de negocio, como Enterprise Resource Planning (ERP), sistema basado en software aplicado con ayuda de empresas consultoras como SAP (líder proveedor de software para negocios).


Fuente:
Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, McGraw-Hill 2012. 
Notas:
1.- M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nueva York, Harper Collins Publishers, 1993, pp. 26-27.
2.- La información sobre la industria de las tarjetas de felicitación se encuentra en www.answers.com, consultado el 8 de julio de 2009, y en “Reengineering: Beyond the Buzzword”, BusinessWeek, 24 de mayo de 1993, www.businessweek.com, consultado el 8 de julio de 2009.
3.- Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade, “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review 71, núm. 6, noviembre-diciembre de 1993, pp. 119-131.
4.- Hay más información sobre reingeniería de procesos de negocios y lo bien que funcionó en varias empresas en James Brian Quinn, Intelligent Enterprise, Nueva York, Free Press, 1992, p. 162; Ann Majchrzak y Qianwei Wang, “Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations”, Harvard Business Review 74, núm. 5, septiembre octubre de 1996, pp. 93-99; Stephen L. Walston, Lawton R. Burns y John R. Kimberly, “Does Reengineering Really Work? An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering Initiatives”, Health Services Research 34, núm. 6, febrero de 2000, pp. 1363-1388; Allessio Ascari, Melinda Rock y Soumitra Dutta, “Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis of Company Experiences”, European Management Journal 13, núm. 1, marzo de 1995, pp. 1-13. Para una revisión de por qué algunos miembros del personal de la empresa aceptan la reingeniería de procesos y otros no, véase Ronald J. Burke, “Process Reengineering: Who Embraces It and Why?”, TQM Magazine 16, núm. 2, 2004, pp. 114-119.

19 julio, 2015

Estrategias de Marketing: Rockstar Energy Drink

Cuando se ingresa a la pagina web de Rockstar y la comparas con sus principales competidores Red Bull y Monster da la impresión que fuera una copia, sin embargo a veces el líder del sector obliga de alguna manera u otra a estandarizar ciertos patrones de enfoque sobre lo que somos y hacia donde nos dirigimos es decir, si vamos a competir en el sector de las bebidas energéticas y el target ya se encuentra definido y no ha cambiado radicalmente a través de un periodo de tiempo que se considere aceptable en consecuencia se compite en las mismas líneas que el líder ofrece, intentando buscar su propio camino a través de algún tipo de diferenciación.

Esto generalmente ocurre cuando una compañía tiene como intención competir en la participación de mercado contra el líder del sector, arrebatando una tajada de sus ventas y abriendo nuevas oportunidades hacia los consumidores, recordando que en los mercados monopólicos a veces se tiende a ser reservado ante nuevas tendencias, en cambio cuando entran nuevos factores en juego estos obligan a través de la investigación y el desarrollo a modificar sus estrategias comercialización, y por el lado positivo generan ambientes mas dinámicos desde el punto de vista competitivo permitiendo disponer de distintas opciones al momento de realizar la compra.

Todos para uno y uno para todos

Algunas de sus presentaciones:

  • Rockstar Sugar Free (libre de azúcar)
  • Rockstar Zero Carbs (cero carbohidratos)
  • Rockstar Puro Zero (cero calorías, cero azúcar)
  • Rockstar Sparkling Peach (energizado con cafeína, cero calorías, cero azúcar)
  • Rockstar Organic (cafeína orgánica de semillas, azúcar orgánica)
  • Rockstar Roasted Mocha (café y leche)
  • Rockstar Roasted with Almond Milk (con leche de almendras, libre de lactosa)

Rockstar cuenta con veintiséis (26) diferentes sabores (Red Bull tiene siete (7) siendo el líder del sector de bebidas energéticas) ¿Por qué tanta variedad?, ¿diferenciación? siendo muy similar en su estilo irreverente y arriesgado (mercado meta) comparte la dirección de sus productos a entusiastas de los deportes extremos, automóviles, artistas musicales y modelos. Por otro lado el solo hecho que su marca se llame Rockstar (estrella de rock) imprime en el consumidor cierto estatus personal de distinción, siendo los adolescentes y personas menores de 25 años de edad sus principales consumidores.


¿Razones de sobra para tener buen engagement?

Colores eléctricos y llamativos hasta para el mas reservado, hace que sea fácil de distinguir en cualquier medio siendo imposible pasar desapercibido ante semejante festival visual. Esto es prácticamente similar entre las primeras tres compañías del mercado lo que seria el rango de bebidas energéticas "agresivas" entendiendo que existe un universo muy diverso de compañías a nivel mundial que fabrican este tipo de bebidas con variaciones tremendas (muy similar a lo que Rockstar puede realizar a través de sus diversas presentaciones pero de una manera focalizada), es decir compañías con participaciones muy reducidas dirigidas a segmentos diferentes donde no compiten con los lideres de la industria, sino que cada una esta intentando desarrollar su propio nicho de mercado.


¿Cómo las realidades socio-económicas de cada país pueden obligar a cambiar el mercado meta de un producto?


En los Estados Unidos de Norteamérica la ganancia por hora de trabajo es de alrededor 7.25 / 8 / 9.5 / o más $ aproximadamente, esto varia mucho entre los distintos estados del país pudiendo ser mas o menos. Solo es una referencia general del salario mínimo mensual, sin embargo el costo promedio de una lata de alguna bebida energética es de alrededor de 1.44$ (16 onzas) con variaciones de acuerdo a distintos tamaños. Esto implica que una persona que se encuentre trabajando tiene la capacidad de cada quince minutos (15) comprarse una bebida energética. Si hacemos los cálculos en algún país de la Unión Europea como es el caso España con un salario mínimo por día de 21.62 euros y el precio una bebida puede costar alrededor de 0.41 / 0.35 / 0.76 euros los cálculos son bastante similares a los norteamericanos en términos de capacidad de compra por día.

Siendo totalmente distinto en países de Latinoamérica, donde el ingreso percapita es menor obligando a las marcas a diversificar sus estrategias de comercialización hacia un mercado meta de mayor poder adquisitivo. Por eso existen grandes diferencias a nivel global de la marca en mercados específicos donde sus principales ventas provienen de nichos de mercado no convencionales. En otras palabras utilizan la segmentación de mercados como herramienta para mejorar sus oportunidades de éxito.

En desarrollo

José Rafael Escalante
@jrescalante

15 julio, 2015

Evitar la inflexibilidad organizacional

reunión staff
Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional; muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones. Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de organización que ya no se adecua a los tiempos, una organización de distrito o regional que podría eliminarse o agrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una estructura demasiado centralizada para una empresa que ya creció y requiere descentralizarse.


Evitar la inflexibilidad mediante la organización


Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la empresa, puede haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los relacionados con el ambiente de la compañía, que pueden ser cambios operativos debidos a la adquisición o venta de propiedades importantes, en la línea de productos o métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia de la competencia, en las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales, normativas y fiscales del gobierno, así como en la situación actual del conocimiento sobre la organización. Quizá haya nuevas técnicas y principios aplicables, como el desarrollo de gerentes al permitirles administrar unidades descentralizadas semi-independientes de una compañía, o pueden aplicarse nuevos métodos, como lograr un control financiero acorde a un alto grado de descentralización.

Además, puede suceder que un nuevo director ejecutivo y unos nuevos vicepresidentes y jefes de departamento tengan algunas ideas organizacionales propias, y los cambios pueden deberse al simple deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas mediante su experiencia, o al hecho de que sus métodos para administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de la organización.

La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos excesivos, una cantidad exagerada de comités, falta de una política uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos del control financiero. Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el fracaso por falta de conocimientos o habilidades de un gerente que por algún motivo no puede ser reemplazado se evita al organizarse de forma que se asigne gran parte de la autoridad en la toma de decisiones a otro cargo. Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea pueden llegar a tal grado que sólo se resuelven con esta medida.


La necesidad de reajuste y cambio


Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La construcción de imperios (el desarrollo de una gran organización para que el gerente parezca más importante) no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de una compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la estructura de una organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.


Hacer efectivo el trabajo del personal de staff


El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales y paciente enseñanza al personal.


Comprender las relaciones de autoridad


Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes consideren al personal de línea y de staff como grupos de personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus recomendaciones).


Hacer que la linea escuche al staff


Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en que el personal de línea debe escuchar al de staff ; en General Motors, por ejemplo, los gerentes de división de producto consultan con las divisiones de staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o una política importante al director ejecutivo o al comité de finanzas. Quizá no estén obligados a ello, pero es probable que esta práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas, y si pueden presentar un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá una mejor oportunidad para la adopción de sus propuestas.


Mantener informado al personal de staff


Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el vacío: dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar que sus recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben tratar de no depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de una parte de un problema. 

Muchas críticas surgen porque al personal de staff no se le informa de los asuntos relacionados con su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de manera apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los gerentes de línea dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino (mediante comunicados y solicitudes de cooperación) para que obtengan la información necesaria sobre problemas específicos. Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa información, el personal de staff justifica en gran parte su existencia.


Requerir el trabajo completo al personal de staff


El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una solución propuesta o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un curso de acción recomendado.


Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional


Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de vida organizacional; dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe intentar asumir el crédito de una idea, lo que no sólo es una forma segura de molestar a los miembros del equipo de línea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un asesor, sino además supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la instrumentación de las propuestas.

Las compañías también contratan la asistencia de empresas profesionales, consultoras que proporcionan asesoría a los gerentes de línea. Las relaciones entre el personal de línea y el de staff externo son similares a las indicadas; sin embargo, a menudo la asistencia externa es sólo por tiempo limitado y es aún más difícil hacer responsable al personal externo, en especial cuando no participan en la instrumentación de sus recomendaciones.


Evitar conflictos mediante la aclaración


Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione. La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para puestos concretos.


Fuente:
- Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración "Una perspectiva global y empresarial". McGraw Hill 2012.

05 julio, 2015

Estrategia de Océano Azul: Una clase especial de ofensiva

océano azul
Una estrategia de océano azul pretende obtener una ventaja competitiva drástica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o segmento de mercado distintivo que haga en gran medida innecesarios a los competidores existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda.

Esta estrategia considera que el universo comercial consiste en dos tipos de espacio comercial. Uno es donde se definen y aceptan las fronteras de la industria, todos sus miembros entienden bien las reglas de la competencia y las compañías intentan superar a sus rivales al captar una mayor participación de la demanda existente; en estos mercados, la competencia fuerte limita las perspectivas de una empresa de un crecimiento rápido y mayor rentabilidad porque los rivales actúan con rapidez para imitar o contrarrestar el éxito de los competidores. En el segundo tipo de negocios, el océano azul, la industria aún no existe, está inmaculada de competencia y ofrece amplias oportunidades para un crecimiento rentable y rápido, si una empresa lanza un producto y la estrategia que le permitan crear una demanda nueva en lugar de pelear por la demanda existente.

Un ejemplo excelente de este espacio oceánico es la industria de subastas en internet que creó eBay, que ahora domina. Otras empresas que emplearon la estrategia de océanos azules para obtener ventajas competitivas son Starbucks en la industria de las cafeterías, Dollar General en el menudeo de descuento, FedEx en la mensajería de entrega al día siguiente y Cirque du Soleil en el entretenimiento en vivo. Cirque du Soleil “reinventó el circo” al crear un espacio distintivo para sus actuaciones (centros nocturnos de Las Vegas e instalaciones teatrales) y atender a todo un nuevo grupo de clientes adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo tradicional para tener una “experiencia de entretenimiento” con actuaciones de payasos complejas y actos acrobáticos de primera categoría en una confortable atmósfera.

Las empresas que crean espacios de océano azul por lo general están en posibilidades de sostener su ventaja competitiva sin encontrar mayor resistencia competitiva durante 10 o 15 años en virtud de las fuertes barreras para la imitación y de la sólida conciencia de marca que genera una estrategia de esta clase. Zipcar Inc. aplica en la actualidad una estrategia de océano azul para competir contra rivales bien establecidos en la industria de renta de autos. Renta autos por hora o día (en lugar de una semana) a miembros que pagan una tarifa anual para acceder a los autos estacionados en espacios designados de forma conveniente en ciudades grandes; permite rentar autos a personas menores de 25 años de edad y se dirige a pobladores de ciudades que necesitan complementar su uso del transporte público con rentas breves de autos, con lo cual Zipcar incursionó en territorio inexplorado en la industria y creció con rapidez. Fundada en 2000, Zipcar solicitó su ingreso a la bolsa de valores a mediados de 2010.

Fuente:
Administración Estratégica Teoría y Casos. Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland, McGrawHill, 2012.
Notas:
1.- W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review 82, núm. 10, octubre de 2004, pp. 76-84.
Imagen:

01 julio, 2015

Motivación sin dinero: fuerza de ventas

motivación sin dinero
Cuando Nancy Jackson contrató a un nuevo vendedor de tiempo completo para Architectural Systems, la organización de la cual es copropietaria, se quedó boquiabierta por las protestas de sus 19 empleados. "No podía creer sus reacciones", comentó ella. Si ya habían reducido las horas de trabajo y el salario de los empleados, entonces ¿por qué había contratado a un nuevo vendedor en medio de los recortes? "Nunca habíamos tenido que brindar tanto apoyo emocional", reconoció Jackson.

Christopher Mills, copropietario de Prime Debt Sen/ices, una compañía administradora de deudas, ubicada en Dallas, señala que ha sido útil reunirse más a menudo con los empleados de manera individual. "He descubierto que cuanto más los escucho, su estado de ánimo mejorará más", afirmó. Mills incluso ha recurrido a prepararles cada miércoles un desayuno con waffles, tocino y café.

Además de la expresión de apoyo y aprecio por su esfuerzo, algunos empleadores están siendo más creativos con sus métodos para aumentar la motivación. Elise Lelong, dueña de una empresa de consultoría de Nueva York, decidió actualizar los títulos de los puestos de trabajo de sus empleados. "No cuesta nada y los hace sentir bien", dijo Lelong. "Es necesario pensar en algo más que el dinero cuando se trata de motivar a tus trabajadores en la situación económica que vivimos". Lelong también tomó otras medidas, como dar a sus empleados mayores oportunidades de trabajar desde su casa y horarios flexibles. Atlassian, una compañía australiana de software, motivó a sus empleados al permitirles dedicar el 20 por ciento de su tiempo a desarrollar el software que quisieran.

Cuando los aumentos de sueldo no son posibles, incluso recompensas económicas más modestas podrían marcar una diferencia. Aun cuando Jennifer Lepird, gerente de recursos humanos de Intuit, estuvo varias semanas trabajando durante muchas horas para un proyecto único, los últimos días pasó varias noches en vela antes de terminar el trabajo. ¿Cuál fue su recompensa cuando terminó el proyecto? El líder del equipo de adquisiciones le envió un certificado de regalo por varios cientos de dólares. Jennifer estaba muy emocionada y comentó: "El hecho de que alguien se tomara el tiempo de reconocer mi esfuerzo hizo que se me olvidaran las largas jornadas de trabajo".

Eric Mosley, fundador y director general de Globoforce, con sede en Boston, es un gran seguidor de este método. "Incluso los trabajadores que ganan mucho dinero pueden apreciar una recompensa pequeña si esta es inesperada", afirmó. "Incluso los multimillonarios aprecian que su madre les regale un suéter en Navidad".

Fuente:
- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.
Notas:
S. E. Needleman, "Business Owners Try to Motívate Employees", The Wall Street Journal (14 de enero de 2010), p. B5; P. D. Broughton, "MoreThan a Paycheck", The Wall Street Journal (2 de febrero de 2010), p. A17; yT. Demos, “Motívate Without Spendlng MlMons", Fortune (12 de abril de 2010), pp. 37-38.