Jack Welch: 4 pilares para el éxito

"La diferenciación con las personas, cuando cuidas extremadamente a los mejores, los recompensas, les das buenos trabajos, les pagas. Los debes recompensar humanísticamente y económicamente".

El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación aportará una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no comprenden que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como la ley de ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por los economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja económica comparativa establece que la riqueza de un país se fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nación. De igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más altos.1

Sun Tzu: El arte de la guerra (audiolibro)

Este escrito data aproximadamente del siglo V antes de nuestra era, siendo utilizado por lideres políticos, militares y ampliamente aceptado en la gestión empresarial donde aborda estrategias que inciden en la administración y la planificación.

Toda persona que dentro de una organización tenga bajo su responsabilidad a otros, debería tener una visión estratégica de lo que esta ocurriendo en su entorno, este audiolibro ayuda a ampliar esa manera de ver las cosas.

Descarga: Sun Tzu - El arte de la guerra (darle click en opción descargar con el ordenador)

Stephen Covey: Los 7 hábitos para los gerentes (audiolibro)

En el siguiente link se encuentra en archivo comprimido el audiolibro completo de Stephen Covey sobre Los 7 hábitos para los gerentes. Es un audiolibro que ayuda en momentos donde es preferible escuchar que leer, en mi caso lo grabe en mi celular y lo escuchaba antes de irme a dormir.

Fue muy útil para comprender algunas cosas que no entendía en el día a día laboral, ayudándome en mi preparación como gerente, en ese entonces la dueña de la compañía donde tuve la oportunidad de trabajar me lo regalo brindándome muy buenas enseñanzas para mi desempeño profesional.

Descarga: Los 7 hábitos para los gerentes (darle click en opción descargar con el ordenador)

Gestión por objetivos y autocontrol

Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo en común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero no todos deben contribuir a una meta común. Sus esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre si de forma de producir un todo continuo, sin fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo.

El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que cada tarea este orientada hacia los objetivos del negocio como un todo y, en particular, que la tarea de cada gerente este enfocada en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de realización del negocio, sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender que exigen de el en términos de realización las metas del negocio, y su superior debe saber que contribución debe exigir y esperar de el, y juzgarlo de acuerdo a ello. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo, hay fricción, frustración y conflictos.

La dirección mediante objetivos requiere un gran esfuerzo e instrumentos especiales. Porque los gerentes de la empresa comercial no están automáticamente dirigidos hacia una meta en común. Una narración predilecta de las reuniones de gerentes es la de los tres picapedreros a quienes se les pregunto como les iba. El primero contesto "me estoy ganando la vida". El segundo siguió golpeando mientras decía: "Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de todo el país". El tercero levanto la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral".

El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El primero sabe que quiere sacar de su trabajo y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen día de trabajo por un buen jornal". Es el segundo el que constituye un problema. La eficiencia es necesaria, sin ella ningún trabajo puede florecer: de hecho, una organización desmoraliza si no exige de sus integrantes la mayor eficiencia de la que sean capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero profesional, crea que esta alcanzando algo cuando en realidad esta puliendo piedras o juntando papeles. La eficiencia debe fomentarse en la empresa comercial. Pero debe relacionarsela siempre a las necesidades del todo.

El numero de especialistas altamente instruidos que trabajan en las empresas comerciales aumentara muchísimo. Y lo mismo ocurrirá con el nivel de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia a convertir la función o el oficio en un fin sera por lo tanto mas marcada que hoy. Pero al mismo tiempo la nueva tecnología exigirá que los hombres con puestos funcionales, aun los del nivel gerencial mas bajo, vean el negocio como un todo y comprendan lo que este necesita de ellos. La nueva tecnología requerirá tanto el esfuerzo por lo sobresaliente en eficiencia como la dirección consistente de los gerentes de todas las jerarquías hacia la meta común.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

¿Que métodos se utilizan para medir la calidad de servicio?

El marketing como parte de un proceso administrativo conglomera una serie de ideas que en muchos casos si no se cuantifican o no llegan a medirse terminan siendo meras hipótesis de algo que quizás pudo haber sido y nunca fue. Es por eso que la investigación es tan importante en cualquier entorno laboral, siendo de mayor relevancia cada ves en empresas de gran tamaño donde es necesario determinar exactamente donde radica el problema y así poder afrontarlo.

Algunos profesionales del marketing dicen "lo que no esta en el presupuesto no existe", al igual "lo que no se mide no se administra" , dejando claro que para tomar acciones es necesario cuantificar, medir y evaluar.

A raíz de eso surgen estrategias básicas que buscan reducir las brechas existentes en el servicio. Pudiéndose utilizar en cualquier organización y adaptables según su necesidad son un punto de partida para establecer las pautas a seguir, permitiendo que la calidad del servicio siga como uno de los objetivos principales.

Medidas suaves y duras de la calidad del servicio

Los estándares y las medidas de la calidad del servicio definidas por el cliente se pueden agrupar en dos categorías generales: suave y duras. Las medidas suaves no se pueden observar con facilidad y deben reunirse hablando con los clientes, empleados y otros participantes. Valarie Zeithaml y Mary Jo Bitner señalan que "los estándares suaves proporcionan dirección, guía y retroalimentación a los empleados sobre las formas de lograr la satisfacción del cliente, y se pueden cuantificar midiendo las percepciones y las creencias de los mismos".

Recomendaciones para cerrar las siete brechas de la calidad del servicio

Brecha 1: la brecha del conocimiento

Recomendación: conocer lo que esperan los clientes

• Mejorar los procedimientos de investigación de mercados, incluyendo el diseño de cuestionarios y entrevistas, el muestreo y la implementación de campo; repetir los estudios de investigación de manera periódica.
• Implementar un sistema efectivo de retroalimentación del cliente, que incluya investigación de la satisfacción, análisis del contenido de las quejas y paneles de clientes.
• Incrementar las interacciones entre los gerentes (gerencia media alta) y los clientes.
• Facilitar y fomentar la comunicación entre los empleados de contacto y la gerencia.

Brecha 2: la brecha de los estándares

Recomendación: establecer los procesos de servicio correctos y especificar los estándares

• Lograr que los procesos de servicio al cliente sean adecuados:

- Usar un proceso riguroso, sistematizado y centrado en el cliente para diseñar y rediseñar los procesos de servicio al mismo.

- Estandarizar las tareas de trabajo repetitivas para asegurar la consistencia y confiabilidad, sustituyendo la tecnología dura por contacto humano y mejorando los métodos de trabajo (tecnología suave).

• Establecer, comunicar y reforzar estándares de servicio medibles y orientados hacia el cliente para todas las unidades de trabajo:

- Establecer para cada paso de la prestación del servicio un conjunto claro de metas de calidad de servicio que sean desafiantes, realistas y explícitamente diseñadas para satisfacer las expectativas de los clientes.
- Asegurarse de que los empleados entiendan y acepten las metas, los estándares y las prioridades.

Brecha 3: brecha de la entrega

Recomendación: asegurarse de que el desempeño cubra los estándares

• Asegurarse de que los equipos de servicio al cliente estén motivados y sean capaces de cubrir los estándares de servicio:

- Mejorar el reclutamiento enfocándose en que la relación empleado-empleo sea adecuada, seleccionar a los empleados de acuerdo con las habilidades y capacidades necesarias para desempeñar bien su trabajo.

- Capacitar  a los empleados en las habilidades suaves y técnicas necesarias para desempeñar sus tareas asignadas de manera efectiva, incluyendo las habilidades interpersonales, especialmente para tratar a los clientes en condiciones estresantes.

- Aclarar el papel de los empleados y asegurarse de que estos comprendan la forma en que sus empleos contribuyen en la satisfacción del cliente; capacitarlos sobre las expectativas, percepciones y problemas con los clientes.

- Crear equipos interdisciplinarios de servicio que ofrezcan un servicio centrado en el cliente, así como resolver problemas.

- Facultar a los gerentes y a los empleados en el campo, al transferirle poder al personal de jerarquías mas bajas en la organización con el fin de que puedan tomar decisiones.

- Medir el desempeño, proporcionar retroalimentación constante y recompensar el trabajo de los equipos de servicio al cliente, así como a los empleados y a los gerentes individuales para lograr las metas de calidad.

• Instalar la tecnología, equipo, procesos de apoyo y capacidad correctos:

- Seleccionar la tecnología y equipo mas apropiado para mejorar el desempeño.

- Asegurarse de que los empleados que realicen trabajos de apoyo interno proporcionen un buen servicios a sus clientes internos: el personal de contacto.

- Equilibrar la demanda con la capacidad productiva.

• Administrar a los clientes con respecto a la calidad del servicio:

- Educar a los clientes para que desempeñen de manera efectiva sus papeles y responsabilidades en la prestación del servicio.

- Educar, controlar o terminar la relación con los clientes problemáticos que afectan de manera negativa a otros clientes, a los empleados, a los procesos o instalaciones de servicio.

Brecha 4: la brecha de las comunicaciones internas

Recomendación: asegurarse de que las promesas de las comunicaciones sean realistas

• Educar a los gerentes responsables de las ventas y de las comunicaciones de marketing acerca de las capacidades operativas:

- Buscar información de los empleados de contacto y del personal de operaciones cuando desarrollen nuevos programas de comunicaciones.

- Permitir que los proveedores del servicio observen los anuncios y otras comunicaciones antes de presentarlos a los clientes.

- Lograr que el personal de ventas incluya al personal de operaciones en reuniones cara a cara con clientes.

- Desarrollar campañas internas de publicidad educativa y motivación para fortalecer los conocimientos de la integración entre las funciones de marketing, de operaciones y recursos humanos, así como estandarizar la prestación del servicio en los diferentes locales.

Brecha 5: la brecha de las percepciones

Recomendación: comunicar y hacer tangible la calidad del servicio prestado

• Crear ambientes de servicios e indicios físicos que sean congruentes con el nivel del servicio prestado.
• En el caso de servicios complejos y basados en la credibilidad, se debe mantener informados a los clientes sobre lo que se esta haciendo y presentar informes después del servicio para que puedan apreciar su calidad.
• Proporcionar evidencia física (por ejemplo, en el caso de reparaciones, mostrar a los clientes los componentes dañados que fueron cambiados).

Brecha 6: la brecha de la interpretación

Recomendación: ser especifico con las promesas y administrar la forma en que el cliente entiende el contenido de las comunicaciones

• Probar toda la publicidad, los folletos, los libretos telefónicos y el contenido de los sitios web antes de utilizarlos, para determinar si el publico meta los interpreta como la empresa lo desea (de no ser así, se deben revisar y probar nuevamente):

- Asegurarse que el contenido de la publicidad refleje con exactitud las características del servicio mas importantes para los clientes.

- Permitir que los clientes sepan lo que es y que no es posible, y las razones de ello.

• Ofrecer a los clientes distintos niveles de servicio a precios diferentes y explicar esas diferencias.
• Identificar y explicar en tiempo real las razones de las deficiencias en la prestación del servicio, destacando aquellas que la empresa no puedo controlar.
• Documentar con precisión:

- De manera anticipada, las tareas y garantías de desempeño que están incluidas en un acuerdo o contrato.

- Inmediatamente después, el trabajo que se realizo con respecto a un estado de cuenta especifico.

Brecha 7: la brecha del servicio

Recomendación: cerrar las brechas 1 a 6 para satisfacer las expectativas del cliente de manera consistente

• La brecha 7 es el resultado acumulado de todas las anteriores. Esta se cerrara cuando hayan resuelto las brechas 1 a la 6.

Fuentes: 
- Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, "Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations", New York: The Free Press, 1990.
- Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne Gremler, "Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm", New York: McGraw-Hill, 2006.
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Estrategias de Marketing: Reducción de tiempo de espera de clientes bancarios

¿Como debe responder un gran banco a la creciente competencia de nuevos proveedores de servicios financieros? 

Un banco grande en la ciudad de Chicago en los Estados Unidos decidió que mejorar el servicio para sus clientes seria un elemento importante de su estrategia. Una oportunidad para la mejora consistió en reducir el tiempo que los clientes pasaban esperando en las filas el servicio de las sucursales del banco, una fuente frecuente de quejas. Al reconocer que ninguna medida por si misma podía resolver el problema de manera satisfactoria, el banco adopto un método triple.

En primer lugar, se hicieron mejoras tecnológicas a la operación del servicio, comenzando con la introducción de un sistema electrónico de filas que no solo dirigía a los clientes a la siguiente caja disponible, sino que también proporcionaba a los supervisores de información en linea para ajustar el trabajo del personal a las demandas de los clientes. Al mismo tiempo, mejoras de computo proporcionaron a los cajeros mas información sobre sus clientes, permitiéndoles manejar mejor las solicitudes sin abandonar sus cajas. Por otro lado, se colocaron nuevas maquinas de efectivo para los cajeros, lo que ahorraba tiempo al seleccionar los billetes y contarlos dos veces (esto produjo un ahorro de 30 segundos en cada transacción de retiro de efectivo).

En segundo lugar, se hicieron cambios en las estrategias de recursos humanos. El banco modifico su descripción del perfil de los gerentes de caja, responsabilizándolos del tiempo de espera de los clientes y de la agilidad de las transacciones. El banco creo el programa del encargado del día  en el cual un empleado designado recibía un localizador y ayudaba al personal con transacciones complicadas que podían retrasarlos. 

En tercer lugar se introdujo una nueva categoría de empleo, el cajero de las horas pico, el cual recibía un sueldo adicional de 12 a 18 horas por semana. A los cajeros de tiempo completo se les daba incentivos en efectivo y reconocimiento para recompensar una mayor productividad en los días de alta demanda.

Por ultimo, la gerencia reorganizo los horarios de comida. En los días muy ocupados, el tiempo para almorzar se redujo a periodos de media hora, y el personal recibía comida preparada; al mismo tiempo, la cafetería del banco abría mas temprano para atender a los cajeros de las horas pico. Un cuarto conjunto de cambios se centro en mejoras orientadas a los clientes del sistema de entrega. En los días mas ocupados se establecían cajas rápidas para manejar depósitos y solicitudes sencillas, mientras que en cajas exprés recién creadas estaban reservadas para depósitos y cobro de cheques. El horario se amplo de 38 a 56 horas a la semana, incluyendo los domingos. Un folleto para los clientes, titulado "Como disminuir la espera", les advertía sobre los periodos pico y sugería formas para evitar las demoras.

Posteriormente, medidas internas y encuestas de clientes demostraron que las mejoras no solo habían disminuido el tiempo de espera de los clientes, sino que también habían aumentado en los clientes la idea de que se banco era "el mejor" de la región por sus cortos tiempo de espera en las filas de las cajas. El banco también descubrió que la ampliación del horario había desviado parte del "ajetreo de mediodía" a los periodos previos y posteriores al trabajo.

Consideraciones adicionales

Si bien el caso de estudio se remonta a principios de los noventa, no deja de llamar la atención que hasta hoy en día en pleno siglo XXI existen instituciones bancarias con la mínima consideración sobre la mejora de la calidad del servicio prestado a sus clientes. En algunos casos ataviados por restricciones laborales de sobre el horario de trabajo, contrataciones colectivas o limitaciones en las remuneraciones sobre el personal hacen que algunas de las estrategias no puedan ser llevadas a cabo.

No obstante se han hecho grandes avances sobre el estudio en tiempo real de la demanda de servicios, mejorando considerablemente la capacidad para igualar a la demanda a través de métodos en donde la administración puede cambiar la manera sobre algunos patrones de comportamiento.

Esto quiere decir que es posible a través de estrategias concretas adaptarse a diversas situaciones y mejorar la experiencia del cliente. Solo es necesario la investigación y la inversión siendo viable a nivel de costos y de mejoras en el servicio.

Fuente: Leonard L. Berry y Linda R. Cooper, "Competing with Time-Saving Service", Business, 40, No. 2 (1990): 3-7.