La comunicación oral estratégica

Las estrategias y sus niveles de acción

Las estrategias (según la definición de Nisbet y Shucksmith, 1992:8) son estructuraciones de funciones y recursos intelectuales, afectivos o psicomotores, que se conforman en los procesos de pensamiento que realizamos para cumplir diversos objetivos. Dicho de otra manera, se trata del conjunto de conocimientos generadores de esquemas de acción que utilizamos al enfrentar situaciones globales o específicas, ya sea para seleccionar, organizar e incorporar nuevos datos, o para solucionar problemas de diverso orden o cualidad.

El vocablo estrategia, en su origen (del griego strateguía), significa arte de dirigir las operaciones militares (Diccionario de las ciencias de la educación, Santillana, 1995: 593). Este término se utiliza en el proceso de enseñanza-aprendizaje para designar “la planeación conjunta de las directrices que determinan actuaciones concretas en cada una de las fases del proceso” (Santillana, 1995: 593). Transfiriendo la definición a un proceso de aprendizaje de la comunicación, utilizar estrategias para hablar con mayor efectividad implica planear, organizar y dirigir nuestras actuaciones, en las diferentes fases del proceso comunicativo, para luego examinarlas, verificarlas y evaluarlas, tratando de aprender tanto de los errores o problemas como de los factores de éxito.

Las estrategias, enfocadas a cualquier proceso, son “planes o programas estructurados para llevar a cabo un determinado objetivo” (Santillana, 1995: 593). En la comunicación, la planeación se dirige a la posible realización del propósito deseado, aunque su ejecución sea tan rápida que a veces resultará imposible darnos cuenta de que estamos planeando lo que decimos, como sucede, por ejemplo, en una conversación; sin embargo, en otras ocasiones la planeación es tan razonada y consciente que nos damos cuenta de los procesos mentales que vamos integrando para conformar alguna estrategia, e incluso de cómo vamos realizando acciones, como sucede, por ejemplo, cuando preparamos una conferencia que será presentada en televisión y transmitida vía satélite a muchos lugares del mundo.

En resumen, esto significa que las acciones, técnicas y habilidades empleadas durante un proceso de comunicación se pueden pensar bien antes de realizarlas: planear, organizar, aplicar, supervisar y evaluar serán los pasos de una comunicación estratégica, para que las decisiones que hayamos tomado sean concientizadas, transferidas y adaptadas a otras situaciones no experimentadas. Por eso, la formulación de estrategias exige del comunicador más que la simple utilización de sus conocimientos y habilidades; debe aprender a aprender de sus propias interacciones con otros en diversos contextos. El término comunicación estratégica indica “nivel de acción” superior al del empleo sólo de habilidades adquiridas. Para examinar los niveles de acción, Nisbet (1992) los divide en dos tipos, según su nivel de ejecución.

• Las micro-estrategias funcionan en niveles de acciones sencillas, simples, en las que usamos conocimientos, técnicas y habilidades muy específicas.
• Las macro-estrategias operan en niveles de ejecución superior, con acciones diversas en las cuales se combinan conocimientos, técnicas, habilidades, actitudes y valores que, en conjunto, integran un proceso complejo.

Usar micro-estrategias al hablar sería, por ejemplo, dirigir el contacto visual en una dirección, manejar cierto volumen de voz, hacer un movimiento con las manos, un gesto, etcétera; usar macro-estrategias sería dar una conferencia, llevar a cabo una negociación, discutir en un panel o en un debate, conducir un programa de televisión, establecer una red de comunicación virtual con varios comunicadores. Ambos niveles de acción en las estrategias, con sus procesos internos simples y complejos, conforman y estructuran lo que llamaremos de aquí en adelante, en forma general, comunicación estratégica.

La comunicación oral estratégica

La comunicación estratégica generalmente se realiza en público y es formalizada; se prepara y elabora antes del momento de la interacción para cumplir con la finalidad establecida. Como todo proceso unitario completo, tiene estructura y forma.

• La estructura se compone de tres partes principales, integradas por los procesos de acción, simples y complejos, que son la planeación, la organización y la interacción.
• La forma depende de la interacción que se lleva a cabo en el momento de la comunicación, ya sea de persona a persona, de persona a grupo, de persona a público, de grupo a público, y de persona o grupo a un público a través de medios de comunicación masiva.

En el proceso de comunicación oral, específicamente, también observamos una estructura y una forma.

• La estructura se refiere a las partes que integran la dinámica del proceso de comunicación (antes vistas en los modelos) y a los niveles de acción que ejecutan los participantes: emisor(es) y receptor(es).
• La forma es el tipo de intercambio que se produce entre emisor(es) y receptor(es), del cual resultan experiencias y efectos diferentes, dependiendo del número de participantes que intervienen, del medio o los medios que se utilizan para el envío de los mensajes, de los mensajes que se expresan (verbal y no verbalmente), del lugar en donde se encuentran y del ambiente que se genera con la interacción. Tenemos formas de comunicación dual, en grupo, en público y masiva.

La comunicación oral estratégica, en suma, viene a ser resultado de pensar en las acciones que vamos a ejecutar en cada una de las fases del proceso comunicativo, para planear la comunicación, organizarla en cada una de sus partes y darle una forma preconcebida a la interacción, con la finalidad de lograr, por medio del lenguaje oral, los propósitos deseados.

Figura 1. Comunicación oral estratégica. Estructura y forma

Etapas de la comunicación estratégica

La estructura de toda comunicación estratégica incluye tres partes principales: 1. planeación, 2. organización, 3. interacción.

La planeación es una etapa de preparación que nos ayudará a enfrentar con mayor seguridad los procesos de comunicación; es adentrarnos en pensamientos y reflexiones para reconocer los propósitos, las intenciones o los fines que tenemos para comunicarnos en una situación particular y determinar con precisión el efecto que deseamos lograr en el receptor.

La organización se desarrolla en torno al mensaje y usa procesos destinados a: 1. seleccionar el tema, 2. organizar las ideas en un mensaje claro y coherente, 3. elaborar el desarrollo verbal de las ideas, 4. generar la introducción y conclusión del tema, y 5. usar materiales de apoyo visual. La organización puede realizarse al terminar la elaboración de un guión o un apunte de las principales ideas del mensaje.

La interacción se refiere al proceso de comunicación que se vive en el momento de la presentación del mensaje. En esta etapa, las acciones están encaminadas a un estilo de interactuar o de presentar el mensaje, y cobra relevancia la utilización de todos los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los valores que, en conjunto, dan forma a la comunicación estratégica.

Planeación de la comunicación estratégica

Desde el punto de vista de una acción, planear es prever con precisión una meta y los medios congruentes para alcanzarla. Se trata de “racionalizar la acción humana, en función del logro de unos fines bien definidos que se consideran valiosos” (Diccionario Santillana, 1995:1109).

En cualquier proceso de planeación suelen distinguirse dos grandes fases: la preparación del plan y su elaboración. La preparación del plan estratégico consiste en una reflexión sobre nuestras intenciones o nuestros propósitos, para luego tomar decisiones y determinar el efecto que deseamos lograr en los receptores.

Tomando como base los elementos del paradigma de Laswell (1948),2 para realizar la etapa de planeación, debemos hacernos las siguientes preguntas: 

¿Quién?

Los propósitos del comunicador

Esta pregunta nos sirve para reflexionar sobre el papel que jugamos en cada situación de comunicación. ¿Cuál es nuestra identidad como comunicadores? Todos reflejamos algo de nosotros al comunicar ideas, en tanto que la forma en que las expresamos siempre surte un efecto en las personas que nos escuchan, pero también repercute en la imagen y credibilidad que los demás tienen de nosotros. Cuando pensamos con detenimiento las intenciones o los propósitos para comunicarnos, lograremos actuar con mayor autenticidad, usando las conductas y palabras más adecuadas, para conseguir el entendimiento de las ideas, pero también buscamos obtener la aprobación y el respeto de los demás.

Muchas de las consideraciones para llevar a cabo una planeación se basan en el desconocimiento de las personas respecto de los propósitos que tienen para la comunicación, o de las posibles “intenciones ocultas” que muchas otras no externan. Ciertos estudios de comunicación han demostrado que el hombre, en la mayoría de las conversaciones, “no sabe con exactitud cuál es su propósito”, o simplemente “no lo piensa” (Berlo, 1980). Esto no significa que no exista un propósito para hablar, pues, en el fondo, siempre habrá una intención para comunicarse,3 sólo que a menudo no estamos conscientes de ella en actos de comunicación que no nos interesan y en mensajes que transmitimos en forma inadvertida; sin embargo, en situaciones de comunicación en público o muy formalizada, en donde es necesario comunicar mensajes razonados, estructurados y bien elaborados, determinar el propósito siempre será prioritario para tener conciencia de la

meta que queremos cumplir, interactuando de una manera abierta y clara para los receptores. El primer paso de la planeación, entonces, será determinar el propósito de la comunicación. Ehninger, Monroe y Gronbeck, en su libro Principles and Types of Speech Communication (1978), hacen una clasificación de los propósitos generales que tiene la gente al comunicarse; éstos son:

1. Entretener, 2. Informar, 3. Persuadir, 4. Actuar

(Ehninger, Monroe y Gronbeck, 1978:57.) 

Los propósitos de la comunicación están ligados a las funciones del lenguaje; una persona tendrá un propósito de entretener cuando usa su palabra para compartir con otra persona u otro grupo sus experiencias, sus vivencias. Este propósito es de naturaleza social y humana, puesto que en el hombre existe la necesidad de comunicarse para vivir en grupo, de relacionarse y compartir sus ideas y sentimientos para adaptarse con éxito a su ambiente (Hartley y Hartley, 1961:19).

Un comunicador tendrá el propósito de informar cuando desee que sus escuchas adquieran un conocimiento o datos que contribuyan a formar en ellos su esquema del mundo, pues mediante la información se explican procesos, se describen objetos y se define la significación de todo lo que nos rodea. El propósito de persuadir se da cuando el comunicador quiere influir sobre los demás de alguna manera, para convencerlos de que piensen como él, cambien su forma de pensar, o bien, rechacen modos de pensar y de actuar propuestos por otros comunicadores.

Con el propósito de actuar, el comunicador intentará llevar a los escuchas a realizar acciones mediante elementos motivacionales que impulsen los actos de la gente hacia cierta dirección. En la planeación de los procesos comunicativos, a veces es complicado distinguir el propósito del emisor para compartir su mensaje, así como determinar el efecto de éste en el receptor al escucharlo; más difícil será reconocer la verdadera intención del emisor para producirlo. Por lo tanto, es recomendable planear un propósito general que manifieste la intención del emisor para originar su mensaje y un propósito específico que exprese el efecto que desea lograr en el receptor. De esta manera se establecen los dos puntos de vista para el propósito de la comunicación: 1. el del emisor; lo que éste desea hacer, y 2. el del receptor; lo que se desea lograr en él.

Ejemplo

La segunda cuestión para planear la estrategia de comunicación será para identificar las ideas que queremos comunicar.

¿Dice qué?

La selección del tema

Cuando pensamos hablar en una situación formalizada, quizás ante personas importantes para nosotros o en un evento especial, la planeación del mensaje comienza por la selección del tema. La comunicación estratégica exige una reflexión, aunque sea por unos minutos, sobre el tema que deseamos tratar: ¿De qué voy a hablar? ¿Qué ideas quiero expresar? Toda persona con un poco de habilidad oral es capaz de transmitir mensajes y llegar a comunicarse eficazmente en forma interpersonal sin seleccionar un tema específico e, incluso, hacer que sus mensajes sean percibidos como agradables, por ejemplo en una charla o en una conversación informal; pero cuando nuestro objetivo es comunicar el mensaje en forma pública, en un contexto formal, entonces es necesario comenzar por decidir el tema más apropiado para la gente que nos escucha y acorde a la situación particular en la que vamos a expresarnos.

Uno de los mayores privilegios de todo ser humano es poder elegir las ideas que quiere compartir con sus semejantes, pues cuando el emisor y el receptor comunican sus ideas, éstas reflejan experiencias de su vida, necesidades, preocupaciones, gustos o intereses. Por eso, la mejor fuente de ideas para la selección de un tema es la propia vida, las experiencias y convicciones. La selección del tema implica la capacidad del hombre de generar ideas y el esfuerzo de elegirlas con base en dos tipos de información que percibe o recibe de su entorno: 1. la información adquirida y 2. la información inmediata.

• La información adquirida se refiere a datos, conceptos, opiniones, recuerdos e imágenes que toda persona guarda en su memoria a largo plazo, mismas que le sirven para planear y producir nuevas ideas y opiniones. En otras palabras, todo comunicador tiene un marco de referencia o socialización que influye en sus preferencias para seleccionar el tema del que hablará. Por ejemplo, el emisor se crió en un pequeño pueblo en donde hay muy pocos automóviles; por lo tanto, no existen problemas de tráfico ni tiene idea de cómo suceden. Por esta razón, no hablará de ello, ya que en su experiencia y aprendizaje no ha reunido información sobre el tema.
• La información inmediata es la que buscamos o investigamos, porque la desconocemos o no tenemos ideas, y a través de libros, revistas, videos, computadoras, etcétera, vamos adquiriendo conocimiento. En ocasiones nos gustaría hablar de un tema que nos atrae y del que no sabemos nada o quizás hemos escuchado hablar poco y nos ha interesado, pero nos faltaría información para comprenderlo y para hablar de él con mayor conocimiento. Por ejemplo, se han comunicado en varios medios masivos algunos estudios genéticos sobre “clonación”; si alguien seleccionara este tema para hablar formalmente, necesitaría estar bien informado; haber investigado y estudiado para producir ideas, organizarlas y transmitirlas con claridad. También se considera información inmediata la que recibe el comunicador en el momento de la presentación del mensaje, ya que la retroalimentación verbal y no verbal de los receptores, unida a otros elementos del contexto, siempre aporta datos que podrán ser utilizados para continuar o cambiar el tratamiento del tema.

De acuerdo con estos dos tipos de información, existen dos categorías de temas que es posible seleccionar: 1. los temas que conocemos y de los cuales podemos hablar porque contamos con información, y 2. los temas que nos gustan o interesan, pero desconocemos, y para conocerlos es necesario buscar información. En este proceso de selección intervendrá nuestra manera de ser, de pensar y de hacer. Es por ello que no basta producir ideas para decir algo, sino también hay que estar plenamente convencidos de las ideas que elegimos y comprometidos con las ideas que expresamos. Al respecto, un especialista en técnicas de comunicación oral, Dale Carnegie (1981:50), reconoce:

Los oradores que hablan de lo que la vida les ha aportado de experiencia siempre atraen la atención del público. Sé que muchos no aceptan este punto de vista. Creen que su experiencia es insignificante y sin interés para los otros y prefieren quedarse en generalidades y principios demasiado abstractos desgraciadamente… pero yo les digo: Hable de lo que está convencido que le ha enseñado la vida y le escucharé atentamente.

Stephen E. Lucas (1989:47-49) recomienda una técnica para la selección del tema, la cual consiste en hacer listas con lluvia de ideas sobre gente, lugares, cosas, eventos, conceptos, fenómenos naturales, procesos o acciones, problemas, planes, etcétera, y luego asociar las columnas de acuerdo con las relaciones significantes.

Ejemplo

Una persona, al externar sus ideas y elaborar tales listas, a manera de “lluvia de ideas”, está lista para hacer asociaciones inmediatamente después de escribir, ya que cada palabra puede sugerirle otra nueva idea y en seguida otra, hasta llegar a conjuntar un tema, al mismo tiempo que reconoce la información con la que cuenta para exponerlo. Al escribir el nombre de Mozart, por ejemplo, llegará a pensar en su música, en el tipo de armonías y sonidos que generó o el tipo de música que compuso, el tiempo en que vivió, en sus obras más reconocidas, etcétera, y también pensará en la información que le hará falta en caso de que decida hablar sobre la vida o la música de este personaje.

Cuando el comunicador tiene ya su propósito definido y ha seleccionado el tema del que piensa hablar, necesita reconocer el lugar o contexto en donde se efectuará la comunicación, considerar la ocasión que motivó este proceso y el tiempo asignado al mensaje, tanto para prepararlo como para compartirlo.

¿Dónde?

El lugar

El lugar o escenario en donde se efectuará la comunicación es un punto de referencia para saber adaptar el mensaje al público; por ejemplo, un jardín al aire libre, un salón de reuniones, un café, un auditorio, un estudio de televisión, etcétera, nos dará la pauta para planear el comportamiento y la voz más adecuada. Si la comunicación se realiza en un jardín al aire libre, la conducta de los receptores tenderá a ser más espontánea y más abierta que en un auditorio o sala de reuniones, en donde las personas generalmente se comportan con más formalidad.

¿Cuándo?

El tiempo

Otro elemento de influencia para la selección del tema será el tiempo, tanto el que ocupamos para preparar y organizar el mensaje como el que tenemos para decirlo. Cuando tenemos poco tiempo para preparar un tema, lo recomendable es seleccionar algo de la información que hemos adquirido, puesto que no hay tiempo suficiente para buscar nueva; pero cuando tenemos mucho tiempo para planear nuestro mensaje, entonces será posible recurrir a investigar y unir nuevas ideas a las que ya poseemos. También debemos considerar el tiempo asignado para compartirlo; es necesario saber si podemos extendernos en detalles o si es necesario ser conciso, pues un tema muy especializado, con muchas ideas, no podría exponerse en pocos minutos y sería indebido hablar horas y horas, cuando hay pocas ideas que expresar.

Al igual que el tiempo, la ocasión es un factor en que debemos pensar durante la planeación. Las personas se forman expectativas de las situaciones que van a vivir, y siguen comportamientos aprendidos, según su estatus y sus papeles, actitudes y valores. Un comunicador debe tener presente esta expectativa con la finalidad de que su tema resulte adecuado para la ocasión por la cual se han reunido los receptores y para lo que esperan escuchar. En un funeral se oirán mensajes solemnes, formales, con ideas que recuerden las acciones notables y positivas de la persona fallecida; en esta ocasión no esperamos escuchar frases demasiado entusiastas, acompañadas de una conducta informal y exagerada que denote alegría, como si fuera un festejo.

Una vez que hemos seleccionado el tema y considerado el lugar, el tiempo y la ocasión en que se va a decir, para terminar la etapa de planeación necesitaremos obtener algunos datos sobre los receptores con la finalidad de asegurar el entendimiento del mensaje y cumplir el propósito de comunicación. Así surge la pregunta:

¿A quién?

Análisis de perceptores

El análisis de receptores es un proceso de aproximación o acercamiento mediante la búsqueda de datos o información, con dos objetivos: 1. asegurar el entendimiento del mensaje y 2. lograr mayor empatía y credibilidad al ser escuchados. 

Cuanto más se adapte el mensaje al público y se identifique el comunicador con los antecedentes, las experiencias, los intereses y las actitudes de los receptores, más probabilidades tendrá de lograr empatía y credibilidad. Para facilitar el análisis es posible formar cuatro tipos de receptores:

1. Los que tienen gustos y preferencias parecidas a los del comunicador o comparten intereses y experiencias: Público amigable.
2. Los que tienen gustos e intereses diferentes de los del comunicador y viven distintas experiencias: Público hostil.
3. Los que, por su número, forman una gran audiencia y cuyas preferencias e intereses, por su diversidad, son difíciles de deducir: Público apático.
4. Los que están interesados en la información o mensaje: Público interesado.

En el primer tipo, la identificación resulta fácil cuando el comunicador posee ciertos antecedentes comunes con un receptor o pequeño auditorio. Por ejemplo, el estudiante universitario enfrenta muy pocas dificultades para entenderse con sus compañeros. Pertenecen al mismo grupo, tienen la misma edad, están quizás en la misma carrera y comparten intereses en actividades sociales; sin embargo, con grupos o auditorios numerosos, con diferentes experiencias, gustos o preferencias, es difícil para el comunicador encontrar puntos de identificación. En este caso, es recomendable buscar algo que sirva de “puente” de credibilidad para unir a emisor y receptor. Un empresario de edad madura, como expositor de un mensaje a estudiantes universitarios, tal vez logre establecer el puente para la identificación si recuerda alguna anécdota de su educación en

la universidad o una narración de sus tiempos de estudiante.

El tipo de receptores más difícil de analizar es aquel que forma un público numeroso y de características diferentes; estos receptores no tienen ningún punto de identificación con el comunicador por sus experiencias, sus posiciones económicas, sociales, educativas, etcétera y, por lo regular, tampoco desean escuchar el mensaje porque no les interesa el tema. Algunas agencias se especializan en analizar dichas audiencias para ganar votantes en elecciones políticas; de la misma manera, lo hacen los profesionales de la televisión para influir en ellos y ganar espectadores. Generalmente, el resultado es positivo después de hacer un buen trabajo de análisis de preferencias encaminado a lograr la aceptación de algún tipo de comunicación. Hay varios métodos que ayudan en el proceso de analizar a los receptores. 

Los tres que se examinaran pertenecen a la clasificación que hacen Gronbeck, McKerrow y Monroe (1978:82-89): 1. análisis demográfico, 2. análisis de actitudes y 3. análisis psicológico.

Tipos de análisis de receptores

Análisis demográfico

Consiste en considerar las variables demográficas del receptor o la audiencia: edad, sexo, raza, nacionalidad, estado civil, clase socio-económica, religión, nivel de escolaridad, ocupación, etcétera. Es importante considerar cada una de estas variables, ya que pueden ser punto de unión o de separación con el comunicador en algunas situaciones. La edad resulta un factor crítico en el caso en que un hombre de edad avanzada hable a niños pequeños, en tanto la variable del sexo es factor de influencia positiva o negativa en ciertos temas catalogados sólo para hombres o sólo mujeres.

En otros casos, estas variables no son importantes. Por ejemplo, si un profesor habla a favor de mejorar un método de aprendizaje, la religión que tenga la persona no es un factor de influencia para el auditorio que escucha el tema, aun cuando tengan diferentes creencias religiosas. El sexo tampoco es relevante cuando un padre de familia habla de los valores en el hogar a una audiencia conformada sólo por madres de familia. Como vemos, cada una de estas variables puede ser un posible factor de éxito o fracaso en la comunicación. Si los receptores son significativamente distintos del emisor, se debe encontrar el puente de identificación que los una. Todas las variables: raza, sexo, edad, clase social, religión, escolaridad, estado civil, nacionalidad, etcétera, son útiles para adecuar el tema a los niveles de conocimiento y actitud de los receptores.

Análisis de las actitudes

Analizar las actitudes requiere cierta investigación sobre las creencias, los valores y los hábitos de comportamiento del receptor o la audiencia, para hacer inferencias sobre sus posibles actitudes hacia el tema, hacia la situación de comunicación o hacia el comunicador. Pero, ¿cómo determinar las creencias y actitudes de un receptor o una audiencia que desconocemos? Es posible hacer inferencias o aproximaciones con base en los grupos de referencia, formales e informales, de la audiencia, y observar sus actividades, gustos y preferencias.

Tratar de descubrir las actitudes individuales que quizá se encuentren en cada uno de los receptores es imposible, pero hay que decir de nuevo que, si las actitudes de los receptores son parecidas a las del comunicador, no habrá problema; aunque cuando son distintas, el comunicador tendrá la necesidad de buscar la forma de ir logrando la identificación y el cambio a través de puentes, como las referencias a experiencias conocidas por el grupo o a testimonios de alta credibilidad para ellos.

Análisis psicológico

El análisis desde un punto de vista psicológico exige mucha investigación, cuyos hallazgos pueden ser de gran utilidad para diversos propósitos, sobre todo para influir en el pensamiento o la conducta de los receptores por medio de la persuasión. Este tipo de análisis es el más usado en la comunicación persuasiva para detectar actitudes, creencias y valores. La primera área del análisis psicológico trata de investigar la autoestima, es decir, la opinión que una persona tiene de sí misma. Las personas con alta autoestima tienden a mostrarse seguras y confiadas en sus juicios y opiniones, por ello son difíciles de persuadir. En contraste, quienes tienen baja autoestima son personas indecisas, sin mucha convicción; por lo tanto, es más fácil influir en ellas.

En un diálogo de persona a persona es fácil descubrir si alguien se estima o no, pero determinar la autoestima de un grupo heterogéneo resulta muy difícil. En este sentido, consideremos algunas variables demográficas que ayudan a realizar el análisis. Por ejemplo, si el receptor o la audiencia son de alto nivel de escolaridad, es muy probable que tengan más alta autoestima, comparada con personas que no están acostumbradas a tomar decisiones debido a su bajo nivel educativo, o con aquellas que han enfrentado fracasos en su vida, como los presos de una cárcel; personas con baja autoestima se muestran más dispuestas a responder a los mensajes que representan el sentir o la posición de la mayoría. Por ello, la mejor táctica para audiencias de este tipo es demostrar que el mensaje propone lo que la mayoría desea.

La segunda área del análisis psicológico investiga el compromiso, es decir, hasta qué punto las personas están comprometidas con ciertas ideas. La gente tiende a mostrarse más involucrada cuando su vida se ve mezclada en el tema que se discute. Por ejemplo, alguien que viva en la ciudad de México puede mostrar muy poco compromiso en torno al problema de tráfico de ilegales en la frontera; en cambio, quienes viven en ciudades fronterizas viven el problema y están comprometidos en la búsqueda de soluciones.

La última área de este análisis trata de investigar el conocimiento previo, es decir, las ideas o la información que el receptor o la audiencia tienen del tema antes de oír el mensaje del comunicador. Si las ideas del emisor van en la misma dirección que las del receptor, no hay problema; pero si el comunicador presenta ideas nuevas o contrarias al conocimiento de la audiencia, debe tener especial cuidado al preparar el mensaje.

El hecho de comunicar algo y tratar de lograr una identificación es parecido a comprar un automóvil: no todos desean el mismo auto; cada persona dedica tiempo a observar y pensar, para luego elegir; las necesidades de los compradores son distintas, los gustos y las preferencias también; pero si alguien encuentra el auto que vaya de acuerdo con sus posibilidades y gustos, lo comprará. Un comunicador que dedica parte de su tiempo a observar, pensar y elegir el tema tomando en cuenta las características de su receptor o audiencia tiene muchas probabilidades de influir, y lograr credibilidad y éxito en su propósito de comunicación.

Resumen

Los buenos comunicadores, al igual que los deportistas, aprenden conocimientos y técnicas de comunicación, a la vez que desarrollan sus habilidades para saber interactuar de manera efectiva en las diferentes situaciones de comunicación que enfrentan día con día. Pero eso no basta. Es necesario que aprendamos a utilizar la comunicación estratégica, consistente en aprender a pensar y decidir cuál movimiento sería el mejor, qué entonación, qué palabras serán las más efectivas para un determinado público. Aprender a usar la comunicación estratégica implica tomar conciencia de los procesos intelectuales y de acción que realizamos en el proceso comunicativo. Si aplicamos a nuevas situaciones los procesos aprendidos y obtenemos nuevos resultados, posteriormente sabremos analizar y utilizar los mismos procesos en otras situaciones, para aprender otra vez de los resultados que se obtengan, y así estar inmersos en un proceso de mejora continua.

En la comunicación oral estratégica se dan niveles de acción llamados “microestrategias”, como es una simple mirada enfática, y niveles de acción llamados “macroestrategias”, como serán todos los procesos que realizamos en la presentación de una conferencia. Los dos tipos se utilizan para conformar la comunicación oral estratégica, que en su proceso estructural tiene tres fases principales, relacionadas con los procesos de 1. planeación, 2. organización y 3. presentación o interacción.

La dinámica de la comunicación también tiene sus partes estructurales: quién, dice qué, para qué, dónde y cuándo, y con qué efecto. Para aprender a formular estrategias de comunicación, es necesario comprender cómo los componentes del proceso comunicativo se relacionan con las partes básicas de la estrategia: planeación, organización y presentación o interacción. La planeación es una etapa de preparación en la que el comunicador efectúa acciones antes de exponer el mensaje oralmente como identificar las intenciones o los propósitos de la comunicación, seleccionar el tema, y reconocer el lugar, el tiempo y la ocasión para su realización.

El análisis del público es otra acción recomendable para asegurar el entendimiento del mensaje y la identificación con el público. Este proceso es una aproximación que sirve para conocer algunos datos importantes de los receptores, como son las características demográficas, las actitudes, las creencias y los valores. Los métodos para cumplir con esta búsqueda de información sobre el público son el análisis demográfico, el análisis de actitudes y el análisis psicológico.

Fuente:

- Fonseca Yerena, María del Socorro; Correa Pérez, Alicia; Pineda Ramírez, María Ignacia y Francisco Javier Lemus Hernández. Comunicación Oral y Escrita. 2011.

Notas:

1.- El modelo básico para comprender el proceso de la comunicación ha sido el paradigma de Lasswell (1948): quién dice qué, en qué canal, a quién, con qué efecto (fuente, mensaje, canal, receptor, efecto). En este análisis nos interesan el “quién” y “a quién”: los actores principales en la comunicación. Citado en Reed H. Blake y Edwin O. Haroldsen, Taxonomía de conceptos de la comunicación, Nuevomar, 1977:10.

2.- Estos elementos apuntan a que, para que haya comunicación, deben intervenir dos o más participantes: un mensaje tiene que enviarse, pero otro también debe recibirse. El emisor-codificador representa al agente que desempeña el papel de iniciar y guiar el acto de comunicación, en tanto que el receptor-decodificador permite que el acto de comunicación se complete y tenga efecto (cualquiera que sea su dimensión). Además, ambos participantes deben compartir el mismo “ambiente social” para que los símbolos utilizados tengan un significado común. Citado en Taxonomía de conceptos de la comunicación de Reed K. Blake y Edwin O. Haroldsen, Nuevo Mar, 1989:10-11.

3.- Smith (1966) afirma esta intención cuando dice que “las personas se controlan recíprocamente a través de la comunicación”. Otros, como Miller (1966), insisten en que el estudio de las comunicaciones debe concentrarse sólo en situaciones en que una fuente transmite un mensaje a un receptor con la intención consciente de influir en su comportamiento. Estos autores, al parecer, no consideran que el campo de la comunicación incluya situaciones en las cuales el significado sea transmitido en forma inconsciente de una persona a otra. Citados en Taxonomía de conceptos de la comunicación de Reed K. Blake y Edwin O. Haroldsen, Nuevo Mar, 1989:4.

Administración: Innovación de los procesos

La innovación del proceso se refiere al cambio en la conducción de las actividades organizacionales de una empresa. El cambio en la forma en que una empresa organiza y ejecuta sus funciones puede ser una consecuencia del avance tecnológico, o quizás surja de la adopción de una nueva configuración estructural u operacional orientada mediante innovaciones en los métodos administrativos. Las innovaciones del proceso tecnológico con frecuencia mejoran la eficiencia de las operaciones de manufactura o fortalecen los atributos de un producto. Los avances en la tecnología de los semiconductores, por ejemplo, permitieron el desarrollo de una amplia gama de artículos electrónicos con atributos y características que no eran posible con la tecnología de tubos de vació (bulbos) y diodos, en productos como radios y televisores.

Los avances adicionales de la tecnología facilitaron la digitalización de esta familia de productos. Como desarrollo nuevas capacidades y características del producto, estos representan la innovación del producto. Sin embargo, la tecnología de semiconductores también altero la configuración operacional de una empresa y, por consiguiente, representa una innovación del proceso. Las innovaciones que ocurrieron dentro del proceso de fabricación de semiconductores hicieron posible la disminución de precios de los productos finales. Los efectos subyacentes de estas innovaciones del proceso impulsaron realmente el auge en el sector de dispositivos electrónicos.

Las innovaciones gerenciales implican nuevos métodos para organizar, estructurar y operar una organización. Cuando Henry Ford revoluciono los sistemas de producción mediante el desarrollo de una linea de ensamble para la producción en masa, estaba participando también en la innovación administrativa. Las operaciones se organizaban y se administraban de una forma totalmente distinta a la de los sistemas convencionales de gestión. Posteriormente, el sistema Ford fue desafiado por otra innovación administrativa: el actualmente adamado sistema de producción de Toyota (TPS), el cual tal vez se defina de una manera mas correcta como una innovación estratégica, aunque sus sub-elementos como los sistemas justo a tiempo (JIT), Kanban y Poka-Yoke sean innovaciones del proceso en el sistema de manufactura que transformaron el ambiente de la producción masiva. La implementación del sistema de manufactura esbelta o del TPS influyo en la remodelación de la cadena de suministro y la oriento. En otras palabras, el funcionamiento eficaz del tal innovación administrativa condujo un cambio significativo en la manera en que se conducían los negocios y en la forma en que operaba el modelo estratégico de negocios; es decir, llevo a la innovación estratégica correspondiente.

El cambio desde las inspecciones hasta la administración de la calidad, la adopto el sistema Poka-Yoke de Shigeo Shingo para una rápida organización de una manufactura flexible, y un sistema Udevella de Volvo para la transformación de equipos dotados de autoridad, son todos ejemplos de la innovación del proceso.

Fuente:

- Pervaiz, Ahmed. Charles, Shepherd. Leticia, Garza. Claudia, Garza. Administración de la Innovación. 2012.

¿Qué es el comportamiento del consumidor?

Según la American Marketing Association define el comportamiento del consumidor como “la interacción dinámica de los efectos y cognición, comportamiento, y el ambiente, mediante la cual los seres humanos llevan a cabo los aspectos de intercambio comercial de su vida”.1 En otras palabras, el comportamiento del consumidor abarca los pensamientos y sentimientos que experimentan las personas, así como las acciones que emprenden, en los procesos de consumo. También incluye todo lo relativo al ambiente que influye en esos pensamientos, sentimientos y acciones. Ello comprendería comentarios de otros consumidores, anuncios, información de precios, empaques, aspecto del producto y muchos otros factores. Es importante reconocer en esta definición que el comportamiento del consumidor es dinámico y comprende interacciones e intercambios.

El comportamiento del consumidor es dinámico

El comportamiento del consumidor es dinámico porque los pensamientos, sentimientos y acciones de cada consumidor se modifican a cada instante. Por ejemplo, Internet ha modificado la manera en que las personas buscan información sobre bienes y servicios. El hecho de que los consumidores y su ambiente estén en constante cambio subraya la importancia de que los mercadólogos realicen constantemente investigaciones y análisis de los consumidores para mantenerse al día respecto de tendencias importantes.

La naturaleza dinámica del comportamiento de los consumidores hace que el desarrollo de las estrategias de marketing sea una tarea interesante a la vez que difícil. Las estrategias que funcionan en un momento o mercado dado podrían fracasar estrepitosamente en otro mercado o momento. Los ciclos de vida de los productos son más breves que en otros tiempos, por lo que muchas compañías han tenido que innovar de manera constante con el fin de generar valor superior para los clientes y mantener su rentabilidad. Ello incluye la creación de nuevos productos, nuevas versiones de productos existentes, nuevas marcas y nuevas estrategias para todos ellos.

Por ejemplo, Mercedes-Benz ha desarrollado una línea más completa de vehículos, incluido un vehículo utilitario deportivo (sports utility vehicle, SUV), el ML 350, para llegar a más consumidores. Compaq fue la primera compañía en ofrecer computadoras a precios bajos, y la siguieron otras empresas. Sin embargo, una encuesta demostró la razón de que en 50% de los hogares estadounidenses no haya computadora: sus miembros piensan que no la necesitan.2 Esto pone de relieve el hecho de que las necesidades y deseos también cambian en momentos distintos para grupos de consumidores diferentes.

El comportamiento del consumidor abarca interacciones

El comportamiento del consumidor abarca interacciones de los pensamientos, sentimientos y acciones de la persona con el ambiente. Así, los mercadólogos deben entender qué significan los productos y marcas para los consumidores, qué deben hacer los consumidores para comprarlos y usarlos, así como qué factores influyen en la búsqueda y comparación de precios y productos, compra y consumo. Cuanto más sepan los mercadólogos acerca de cómo influyen esas interacciones en el consumidor como individuo, los mercados objetivo de consumidores similares y la sociedad en su conjunto, tanto mejor podrán satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores, además de crear valor para ellos. Por ejemplo, un cambio de importancia en la sociedad es el número decreciente de consumidores de ingresos medios y el aumento en los grupos de ingresos bajos y altos. El efecto que este cambio tenga en los pensamientos, sentimientos y acciones de los consumidores generará consecuencias trascendentes para la estrategia de marketing.

Algunas compañías están modificando sus ofrecimientos para atraer a los mercados crecientes y, en consecuencia, ponen menos énfasis en los grupos de ingresos medios. Gap Inc. amplió su cadena de tiendas Banana Republic para el público adinerado y sus tiendas Old Navy para el público de menores ingresos, a fin de atacar estos dos mercados, al tiempo que limitó el crecimiento de sus tiendas Gap para grupos de ingresos medios.3 Es probable que muchos consumidores que compran ropa de Banana Republic y los que adquieren vestimenta de Old Navy tengan pensamientos y sentimientos distintos respecto de sus compras, y que las realicen por diferentes razones y para distintas ocasiones.

El comportamiento del consumidor entraña intercambios

El comportamiento del consumidor entraña intercambios entre seres humanos. En otras palabras, las personas entregan algo de valor a otras y reciben algo más a cambio. Gran parte del comportamiento de los consumidores consiste en que las personas entreguen dinero y otros bienes para obtener productos y servicios, es decir, intercambios entre compradores (consumidores) y vendedores (mercadólogo). De hecho, la función del marketing en la sociedad consiste en ayudar a la creación de intercambios mediante la formulación y aplicación de las estrategias de marketing.

El comportamiento del consumidor es un fenómeno complejo y un campo ecléctico. La mayor parte de las investigaciones publicadas corresponde a estudiosos del marketing, que varían mucho en su adiestramiento, objetivos y métodos. Como se muestra en la figura 1, son tres los enfoques principales para el estudio del comportamiento del consumidor.

Figura 1. Enfoques para el estudio del comportamiento del consumidor.

El enfoque interpretativo es relativamente nuevo en este campo y ha adquirido gran influencia. Se basa en teorías y métodos de la antropología cultural para desarrollar una comprensión más profunda del consumo y sus significados. En los estudios se usan entrevistas a profundidad y grupos de enfoque para entender aspectos como el significado de los bienes y servicios para los consumidores, y qué experimentan éstos en su compra y uso. Otros estudios se relacionan con la manera en que se representa a las mujeres en la publicidad, cómo se refleja el significado del consumo en el arte y cine o la influencia de las posesiones en la imagen de uno mismo. Aunque estos estudios no suelen diseñarse para ayudar a que las empresas desarrollen estrategias exitosas, es posible inferir de ellos consecuencias para el desarrollo de estrategias.

El enfoque tradicional se basa en teorías y métodos de la psicología cognitiva, social y del comportamiento, así como en la sociología, para desarrollar teorías y métodos que expliquen el comportamiento y toma de decisiones de los consumidores. Los estudios abarcan experimentos y encuestas para poner a prueba teorías y adquirir conocimientos de aspectos como el procesamiento de información de los consumidores, procesos de decisión e influencias sociales en el comportamiento de los consumidores mismos. Este enfoque ha tenido efectos profundos en el pensamiento del marketing, con algunos investigadores enfocados en la puesta a prueba de teorías y otros en el efecto de las estrategias de marketing en los consumidores.

El enfoque de la ciencia del marketing se basa en teorías y métodos de la economía y estadística. Es habitual que desarrolle y ponga a prueba modelos matemáticos para predecir el efecto de las estrategias de marketing en las elecciones y comportamiento de los consumidores. Este enfoque ha sido fundamental en la industria de bienes de consumo procesados, ya que permite manejar con eficiencia grandes volúmenes de datos de lectores ópticos como auxiliares para resolver problemas de marketing.

Los tres enfoques son valiosos y aportan datos del comportamiento de los consumidores y la estrategia de marketing en formas distintas y niveles de análisis diferentes. Debe señalarse también que los profesionales del marketing dedican millones de dólares cada año al estudio de los consumidores. Se trata de compañías que realizan sus propias investigaciones o contratan a despachos de investigación de mercados, agencias publicitarias, despachos de consultoría y académicos como auxiliares en el desarrollo de mejores estrategias de marketing para servir a los consumidores. Dichas empresas podrían emplear cualquiera de los tres enfoques, lo que depende de la naturaleza del problema o decisión de marketing.

Fuente:

- J. Paul Peter y Jerry C. Olson. Comportamiento del consumidor y estrategia de marketing. Séptima Edición. 2006. 

Notas: 

1.- Peter D. Bennett, ed., Dictionary of Marketing Terms, 2nd ed. (Chicago: American Marketing Association, 1995), p. 59.

2. Andy Pargh, “Competition Boots Up in the Home Computer Market”, USA Today, 17 de junio de 1997, p. 4E.

3. David Leonhardt, “Two-Tier Marketing”, Business Week, 17 de marzo de 1997, pp. 82-90.

Administración de Operaciones: Mejoramiento de la productividad

La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la productividad en los sectores manufacturero y de servicios. En Estados Unidos, el empleo en el sector de servicios ha crecido con rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en productividad del sector de servicios han sido muy inferiores. Si el crecimiento de la productividad en el sector de servicios se estanca, ocurre lo mismo con el nivel general de vida, sin importar en qué parte del mundo viva uno. Otros grandes países industrializados, como Japón y Alemania, experimentaron el mismo problema. Sin embargo, han aparecido señales de mejoría. El gran incremento en la inversión transnacional puede estimular las ganancias de productividad porque expone a las empresas a una mayor competencia. La inversión creciente en tecnología informática por parte de los proveedores de servicios también aumentará la productividad.

Medición de la productividad 

Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas.

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas procesadas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y gastos generales. A continuación se presenta un ejemplo.

Cálculos de productividad

Figura 1. Ejemplos de calculo de productividad.

La función de la administración

La forma en que se administran los procesos desempeña una función clave en el mejoramiento de la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales. El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. Si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si pueden mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de recursos, la productividad también se incrementa.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

El liderazgo desde la perspectiva de alguien introvertido

Cuando la gente piensa en el estereotipo de un líder, a menudo surge la imagen de un buen orador en público, dinámico, con personalidad fuerte y dominante: un individuo que puede cultivar relaciones con un gran número de personas. Todas estas son las características del tipo de personalidad extrovertida, de manera que con frecuencia los individuos extrovertidos alcanzan puestos de liderazgo con mayor facilidad que los introvertidos.

Sin embargo, algunos se cuestionan si el dominio social y la habilidad para llamar la atención de las personas extrovertidas podría convertirlos en líderes menos eficaces en algunos aspectos. En particular, los extrovertidos son menos proclives a aceptar consejos de sus seguidores. 

Un estudio investigó la rapidez con que grupos de estudiantes universitarios podían doblar camisas en 10 minutos. Cada grupo tenía un líder considerado como extrovertido o introvertido. Los líderes introvertidos aceptaban más consejos de sus seguidores proactivos, por lo que sus grupos resultaron ser más eficaces. Así, aun cuando hay casos donde los individuos introvertidos son líderes menos exitosos, en algunas condiciones podrían ser más eficaces. Otros autores señalan que los líderes introvertidos son mejores que los extrovertidos en las interacciones personales, la empatia y la toma de decisiones deliberada.

¿Existen ejecutivos de negocios que no cubran el estereotipo del líder extrovertido? Uno de ellos es el cofundador de Google Larry Page, conocido por tener pocas relaciones estrechas y ser muy bueno para escuchar. El presidente de Colgate-Palmolive, Ian Cook, se siente incómodo al estar frente a grupos grandes de personas que no conoce, pero ha aprendido a relacionarse con colegas más extrovertidos para compensar su timidez natural. El director general de las tiendas Wal-Mart, Mike Duke, es un hombre de bajo perfil y reservado, pero ha utilizado sus habilidades naturales de introversión para manejar los detalles y diseñar soluciones, así como para mantener la posición dominante en el mercado del gigante minorista. Estos ejemplos muestran que, aun cuando los individuos extrovertidos reciban toda la atención, las personas introvertidas pueden ser líderes eficaces.

Fuentes:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

- A. M. Grant, F. Gino y D. A. Hofman, “The Hiddcn Advantages o f Quict Bosses” , Harvard Business Review (diciembre de 2010), p. 28; B. OTCccfe y D. Burkc, “Meet the CEO o f the Biggest Company on Earth", Fortune (27 de septiembre de 2010), pp. 80-94; y J. S. Lubin, “ Introvertcd Exccs Find Ways to Shine” , The Wall Street Journal (14 de abril de 2011), onlinc.wsj.eom.

Administración Estratégica: Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía

Estrechamente relacionado con el concepto de estrategia se halla el modelo de negocios de la compañía. El modelo de negocios es el esquema que la administración sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.1 Es la forma en que la administración relata cómo la estrategia permitirá ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa está en duda. 

Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son 1.- su propuesta de valor para el cliente y 2.- su fórmula de utilidades. La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de los clientes a un precio que consideren un buen valor. Mientras mayor sea el valor que se ofrece (V) y menor sea el precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los clientes. La fórmula de utilidades describe el enfoque de la compañía para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. Para ser más específicos, la fórmula de utilidades de una compañía depende de tres elementos básicos: V, el valor que se proporciona a los clientes en términos de la eficacia con que los bienes o servicios de la compañía satisfacen las necesidades y deseos de los clientes; P, el precio cobrado a los clientes, y C, los costos de la compañía. Mientras menores sean los costos (C) dada la propuesta de valor para los clientes (V – P), mayor capacidad tendrá el modelo de negocios para ganar dinero. Así, la fórmula de utilidades revela la eficiencia con que una compañía cumple con las necesidades y deseos de los clientes, y también con su propuesta de valor.

El modelo de negocios de las revistas y los periódicos se liga a la entrega de información y entretenimiento que creen que los lectores hallarán valiosa, y su fórmula de utilidades apunta a asegurar suficientes ingresos de suscripciones y publicidad para compensar los costos de producción y entrega a los lectores. Los proveedores de telefonía móvil, de radio satelital y de banda ancha también emplean un modelo de negocios basado en suscripciones. El modelo de negocios de las televisoras y la radio abiertas implica ofrecer programación gratuita al público pero con el cobro de tarifas de publicidad en relación con el tamaño de su auditorio. El modelo de negocios de las hojas de afeitar de Gillette implica la venta de un “producto eje” la maquinilla de afeitar a un precio bajo y después ganar dinero con las compras repetidas de las hojas de afeitar que se producen de manera muy barata con altos márgenes de utilidad. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en gran medida al mismo modelo que Gillette: venden impresoras a precios bajos (casi su precio de fabricación) y obtienen grandes márgenes de ganancias en las compras repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta.

El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compañía es si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera automática que tal estrategia los lleve a la rentabilidad; tal vez sí, tal vez no. La importancia del modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo habrá de 1.- proveer valor a los clientes y 2.- generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.2

¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?

Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia ganadora:

1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevalecientes en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse a los recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales (como administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.). Es decir, también debe mostrar un ajuste interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en los aspectos interno y externo con la situación general de una empresa, es probable que no tenga tan buen desempeño y no genere los resultados previstos. Las estrategias ganadoras también evidencian un ajuste dinámico en el sentido de que evolucionan al paso del tiempo de modo que se mantienen efectiva y estrechamente alineadas con la situación de la compañía, incluso cuando cambian las condiciones externas e internas.3
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeño superior que dure más de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será.
3. La prueba del desempeño: ¿La estrategia genera un buen desempeño? La señal de una estrategia ganadora es un desempeño sólido de la compañía. Dos clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto del alcance de la estrategia de una compañía: 1.- la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 2.- su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia ganadora.

Las estrategias que se quedan cortas en una o más de las pruebas anteriores son simplemente menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas. Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evalúen estrategias existentes o propuestas. Las iniciativas nuevas que no se ajusten a las situaciones internas y externas de la compañía deben eliminarse antes de seguir adelante, mientras que las estrategias existentes deben revisarse periódicamente para asegurarse de que siguen teniendo un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y contribuyen a un desempeño superior al promedio o a su mejora.

Fuente:

- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, 2012. 

Notas:

1.- Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, “Reinventing Your Business Model”, Harvard Business Review 86, núm. 12 (diciembre de 2008), pp. 52-53; Joan Magretta, “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review 80, núm. 5 (mayo de 2002), p. 87.
2.- Para analizar más a fondo el significado y el papel de la propuesta de valor y la de utilidades para el cliente de una empresa véase W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure”, Harvard Business Review 87, núm. 9 (septiembre de 2009), pp. 74-75.
3.- Hay un análisis de los tres tipos de ajuste en Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, y un ejemplo de la aplicación dinámica de un ajuste interno en M. Peteraf y R. Reed, “Managerial Discretion and Internal Alignment under Regulatory Constraints and Change”, Strategic Management Journal 28 (2007), pp. 1089-1112.