Marketing: valor percibido por el cliente

Los clientes están mejor informados y educados que nunca, y tienen las herramientas para verificar lo que ofrecen las empresas, y para buscar mejores alternativas.1

Dell alcanzó el éxito al ofrecer computadoras (ordenadores) de precio bajo, eficiencia logística y servicio postventa. El enfoque obsesivo en los costos bajos ha sido otro ingrediente fundamental de su estrategia. Sin embargo, cuando la empresa trasladó a India y Filipinas sus centros telefónicos de servicio al cliente para disminuir costos, la falta de personal ocasionó que los clientes muchas veces tuvieran que esperar hasta media hora para ser atendidos. Casi la mitad de las llamadas requerían al menos una transferencia. Para desalentar las llamadas de los clientes, la empresa llegó incluso a quitar el número telefónico de servicio gratuito de su página de Internet. La participación de mercado y el precio de las acciones de Dell comenzaron a caer rápidamente debido al descenso de los niveles de satisfacción del cliente y a la similitud en la calidad de los productos y precios de sus competidores, quienes además ofrecían un servicio mejorado. Dell terminó contratando a más empleados para atender su centro telefónico en Estados Unidos. “El equipo estaba ocupándose de los costos, pero no del servicio ni de la calidad”, confiesa Michael Dell.2

En última instancia, ¿qué factores toman en cuenta los clientes para hacer sus elecciones? La respuesta es que tienden a maximizar el valor dentro de los límites de los costos de búsqueda y un conocimiento, movilidad e ingreso limitados. Los clientes calculan cuál oferta creen que les otorgará el mayor valor percibido -por la razón que sea-, y actuarán en consecuencia (figura 1). El hecho de que la oferta esté a la altura de sus expectativas afecta la satisfacción del cliente y tiene un impacto sobre la probabilidad de que éste vuelva a comprar el producto. En una encuesta de 2008 se preguntó a los consumidores estadounidenses: “¿La [Marca X] le da un valor apropiado por lo que usted paga?”. Las marcas con mejor puntuación fueron las herramientas Craftsman, Discovery Channel, History Channel, Google y Rubbermaid.3

El valor percibido por el cliente (CPV) es la diferencia entre la evaluación que el cliente hace respecto de todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio total para el cliente es el valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta de mercado, como resultado del producto, el servicio, las personas involucradas en la transacción y la imagen. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que incurren los clientes al evaluar, obtener, usar y finalmente deshacerse de una oferta de mercado determinada. Incluye costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos. El valor percibido por el cliente entonces se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los costos en que incurre. El especialista en marketing puede aumentar el valor de la oferta para el cliente, al incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales, y/o al reducir uno o más costos. El cliente que elige entre dos ofertas de valor, V1 y V2, optará por V1 si la relación (ratio) V1/V2 es mayor que uno; elegirá V2 si es menor que uno, y será indiferente si es igual a uno.

Figura 1. Determinantes del valor percibido el cliente.

Herramientas para el control del marketing

Control del plan anual

Existen cuatro series de análisis que pueden ser útiles para el control del plan anual.

Análisis de ventas. mide y evalúa las ventas reales en relación con las metas. Funciona mediante dos herramientas específicas.

El análisis de varianza de ventas mide la contribución relativa de diferentes factores con la diferencia en el rendimiento de las ventas. Supongamos que el plan anual requería que se vendieran 4.000 aparatos en el primer trimestre, a un dólar por unidad, para obtener ingresos totales de 4.000 dólares. Al cierre del trimestre sólo se habían vendido 3.000 aparatos a 0.80 dólar cada uno, con ingresos totales de 2.400 dólares. ¿Qué parte de la diferencia en el rendimiento de las ventas se debe a la disminución del precio y qué parte a la disminución del volumen? El siguiente cálculo responde la pregunta:

Casi dos tercios de la varianza se deben a la imposibilidad de lograr la meta de volumen. La empresa debe examinar minuciosamente la razón por la que no pudo alcanzar el volumen de ventas esperado. El análisis de microventas es el análisis de productos y territorios específicos que no logran las ventas esperadas. Supongamos que la empresa vende en tres territorios y las ventas esperadas eran de 1.500, 500 y 2.000 unidades, respectivamente. Los volúmenes reales fueron de 1.400, 525 y 1.075 unidades, respectivamente. Por lo tanto, el territorio 1 mostró un déficit del 7% en términos de ventas esperadas; el territorio 2 mostró una mejora del 5% respecto a las expectativas, y el territorio 3 tuvo un déficit del 46%. El territorio 3 es el que está causando la mayor parte del problema. Tal vez el representante de ventas del territorio 3 no está siendo eficaz, un competidor importante ha entrado en este territorio o los negocios atraviesan una recesión ahí.

Análisis de participación de mercado. Las ventas de la empresa no revelan qué tan bien se está desempeñando en relación con los competidores. Para obtener esa información, la dirección necesita realizar un seguimiento de su participación de mercado en una de tres maneras.

La participación de mercado general expresa las ventas de la empresa como un porcentaje de las ventas totales del mercado. La participación de mercado atendido son las ventas expresadas como porcentaje de las ventas totales del mercado atendido. El mercado atendido son todos los compradores capaces y dispuestos a comprar el producto de la empresa; la participación de mercado atendido siempre es mayor que la participación de mercado general. Una empresa podría captar el 100% de su mercado atendido y, sin embargo, tener una participación relativamente pequeña del mercado total. La participación relativa de mercado es la participación del mercado de una empresa en relación con su competidor más grande. Una participación relativa de mercado de exactamente 100% significa que la empresa está empatada en el liderato; más del 100% indica que la empresa es líder del mercado. Un aumento de la participación relativa de mercado significa que la empresa está superando a su principal competidor. Sin embargo, las conclusiones del análisis de participación de mercado están sujetas a las siguientes condiciones:

Procesos psicológicos fundamentales: análisis del consumidor

El punto de partida para entender el comportamiento del consumidor es el modelo estímulo-respuesta que se muestra en la figura 1. Los estímulos de marketing y del entorno entran en la conciencia del consumidor, en donde un conjunto de procesos psicológicos se combinan con ciertas características del individuo para generar procesos de decisión y decisiones de compra. La tarea del especialista en marketing es comprender qué sucede en la conciencia del consumidor entre la llegada del estímulo de marketing externo y las decisiones definitivas de compra. Son cuatro los procesos psicológicos: motivación, percepción, aprendizaje y memoria que influyen de manera fundamental en las respuestas del consumidor.1

La motivación según Freud, Maslow y Herzberg

Todos enfrentamos numerosas necesidades en un momento dado. Algunas de ellas son biogénicas, es decir, surgen de estados de tensión fisiológica como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras son psicogénicas, lo cual significa que se derivan de estados de tensión psicológica, como la necesidad de reconocimiento, estima o pertenencia. Una necesidad se convierte en una motivación cuando es lo suficientemente fuerte para llevar a una persona a la acción. La motivación tiene tanto dirección (elegimos un objetivo por encima de otro) como intensidad (perseguimos el objetivo con mayor o menor energía).

Tres de las teorías más conocidas sobre la motivación humana las de Sigmund Freud, Abraham Maslow y Frederick Herzberg tienen implicaciones bastante diferentes para el análisis del consumidor y la estrategia de marketing.

La teoría de Freud

Sigmund Freud supuso que las fuerzas psicológicas que dan forma al comportamiento de la gente son en su mayor parte inconscientes, y que las personas no pueden comprender por completo sus propias motivaciones. Esto querría decir que si un individuo examina marcas específicas, reaccionará no sólo ante las capacidades explícitas de las mismas, sino también ante otras de sus características clave, como su forma, tamaño, peso, material, color y nombre. Una técnica llamada de escalamiento medios-fines permite rastrear toda la gama de motivaciones de la persona, desde las más obvias de tipo instrumental hasta aquéllas más ocultas y decisivas. Una vez que conoce las motivaciones del consumidor, la empresa puede decidir a qué nivel desarrollará el mensaje y cómo atraerá su atención.2

Los investigadores de la motivación suelen recopilar entrevistas a fondo con algunas docenas de consumidores para descubrir los motivos más profundos que están detrás de la compra de un producto. Para ello emplean varias técnicas proyectivas, como asociaciones de palabras, frases incompletas, interpretación de imágenes y juegos de rol. Ernest Dichter, un psicólogo vienés radicado en Estados Unidos, fue pionero en el uso de muchas de estas técnicas.3

Actualmente los investigadores de la motivación continúan la tradición de la interpretación freudiana. Jan Callebaut identifica las diferentes motivaciones que puede satisfacer un producto. Por ejemplo, el whiskey puede satisfacer la necesidad de interacción social, de estatus o de diversión. Así, las distintas marcas de whiskey deben ser posicionadas en una de esas tres motivaciones.4 Otro investigador del tema, Clotaire Rapaille, trabaja en descifrar el “código” detrás del comportamiento del producto.5

La teoría de Maslow

Abraham Maslow buscaba explicar por qué la gente se ve impulsada por necesidades particulares en determinados momentos.6 Su respuesta fue que las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente, desde las más a las menos apremiantes: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización (vea la figura 2). Las personas intentarán satisfacer primero su necesidad más importante, y luego la que le siga en orden de relevancia. Por ejemplo, un hombre famélico (necesidad 1) no se interesará en los más recientes acontecimientos del mundo del arte (necesidad 5), ni en cómo lo perciben los demás (necesidad 3 o 4), ni siquiera le importará si está respirando aire puro (necesidad 2); sin embargo, en cuanto tenga suficiente agua y comida, podrá ocuparse de la siguiente necesidad más apremiante.

Figura 1. Modelo del comportamiento del consumidor

Rentabilidad del cliente

Un cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, a lo largo del tiempo, genera un flujo de ingresos que excede por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa para atraerlo, venderle y atenderlo. Observe que el énfasis está hecho en el flujo de ingresos y costos vitalicios del cliente, y no en el beneficio de una transacción específica.1 Los especialistas en marketing pueden evaluar la rentabilidad del cliente de manera individual, por segmento de mercado, o por canal.

Muchas empresas miden la satisfacción del cliente, pero son pocas las que evalúan la rentabilidad individual del cliente.2 Los bancos aseguran que ésta es una tarea difícil, pues cada cliente utiliza diferentes servicios financieros y sus transacciones quedan registradas en distintos departamentos. Sin embargo, el número de clientes no rentables que forman parte de sus bases de datos ha consternado a las instituciones bancarias que han tenido éxito en vincular las transacciones con los clientes. Algunas reportan pérdidas en más del 45% de sus clientes minoristas.

Análisis de la rentabilidad del cliente

Un tipo útil de análisis de rentabilidad se muestra en la figura 1. Los clientes se sitúan en las columnas y los productos en las filas. Cada celda contiene un símbolo que representa la rentabilidad que se obtiene al vender el producto de la fila al cliente de la columna en cuestión. El Cliente 1 es muy rentable, pues compra dos productos que generan ganancias (P1 y P2). El Cliente 2 genera una rentabilidad mixta, compra un producto rentable (P1) y un producto poco rentable (P3). El Cliente 3 produce pérdidas, ya que sólo compra un producto rentable (P1) y dos no rentables (P3 y P4).

¿Qué puede hacer la empresa con los clientes 2 y 3? (1) Puede aumentar el precio de sus productos menos rentables, o eliminarlos; (2) puede intentar vender a los clientes 2 y 3 sus productos rentables. Los clientes no rentables que abandonen la empresa no tienen por qué constituir una preocupación. En realidad, la compañía debería alentarlos a preferir a los competidores.

Figura 1. Análisis de rentabilidad por cliente - producto.

El análisis de rentabilidad por cliente (CPA) se lleva a cabo de mejor manera con las herramientas de la técnica contable conocida como análisis de costos basados en actividades (CBA). El CBA intenta identificar los costos reales asociados a la atención de cada cliente; en otras palabras, los costos de los productos y servicios con base en los recursos que éstos consumen. La empresa calcula todo el ingreso que proviene del cliente, y luego resta todos los costos.

Para el CBA debe incluirse no sólo el costo de fabricar y distribuir los productos y servicios, sino también aquellos en que se incurre al recibir llamadas del cliente, hacer viajes para visitarlo, brindarle entretenimiento y obsequios, y cualesquiera otros recursos de la empresa destinados a atenderlo. El CBA también toma en consideración costos indirectos (como los costos de personal administrativo, gastos de oficina, insumos y otros) a las actividades que los usan, en vez de hacerlo como una proporción de los costos directos. Tanto los costos variables como los fijos se vinculan a cada cliente.

Las empresas que no evalúan los costos correctamente también son incapaces de medir sus ganancias de manera adecuada, y quizá terminen por hacer una mala asignación del esfuerzo de marketing. La clave para emplear el CBA con eficacia consiste en definir y juzgar apropiadamente las “actividades”. Una solución basada en el tiempo calcula el costo de un minuto de costo fijo, y a partir de ello decide qué parte de ese costo se utiliza en cada actividad.3

Fuente:

- Kotler, Philip y Keller, Kevin. Dirección de Marketing. 14 Edición, Pearson Educación. Mexico. 2012.

Notas:

1.- Werner J. Reinartz y V. Kumar, “The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration”, Journal of Marketing 67 (enero de 2003), pp. 77–99; Werner J. Reinartz y V. Kumar, “On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing”, Journal of Marketing 64 (octubre de 2000), pp. 17–35.

2.- Rakesh Niraj, Mahendra Gupta y Chakravarthi Narasimhan, “Customer Profitability in a Supply Chain”, Journal of Marketing 65 (julio de 2001), pp. 1–16.

3.- “Easier Than ABC”, Economist, 25 de octubre de 2003, p. 56; Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, Time-Driven Activity Based Costing (Boston MA: Harvard Business School Press, 2007); “Activity-Based Accounting”, Economist, 29 de junio de 2009.

La satisfacción total del cliente, el control y la medición

En general, la satisfacción es el conjunto de sentimientos de placer o decepción que se genera en una persona como consecuencia de comparar el valor percibido en el uso de un producto (o resultado) contra las expectativas que se tenían.1 Si el resultado es más pobre que las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si es igual a las expectativas, estará satisfecho. Si excede las expectativas, el cliente estará muy satisfecho o complacido.2 Las evaluaciones de los clientes sobre los resultados del producto dependen de muchos factores, en especial del tipo de relación de lealtad que tengan con la marca.3 Los consumidores suelen desarrollar percepciones más favorables de un producto cuya marca ya les provoca sentimientos positivos.

Aunque la empresa centrada en el cliente busca crear altos niveles de satisfacción en sus consumidores, ése no es el objetivo último. Acrecentar la satisfacción del cliente al disminuir los precios o aumentar los servicios podría producir menores ganancias. La empresa podría aumentar su rentabilidad por otros medios, además del incremento de la satisfacción de sus clientes (por ejemplo, mejorando los procesos de manufactura o invirtiendo más en investigación y desarrollo). Además, la empresa debe cuidar otros intereses: los de los empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Gastar más para aumentar la satisfacción del cliente podría distraer fondos capaces de incrementar la satisfacción de otros “socios”. En última instancia, la empresa debe intentar alcanzar un alto nivel de satisfacción del cliente, pero al mismo tiempo debe ofrecer también niveles de satisfacción aceptables a otros interesados, con base en sus recursos totales.4

¿Cómo se forman expectativas los compradores? Las expectativas se producen a partir de experiencias de compra previas, consejos de amigos y colegas, y la información y promesas de las empresas y sus competidores. Si las empresas elevan demasiado las expectativas, es probable que el comprador termine decepcionado. Si establecen expectativas demasiado bajas, no atraerán suficientes compradores (aunque satisfagan a aquellos que sí compren).5 Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad están elevando las expectativas y entregando un desempeño de igual nivel. El fabricante coreano de automóviles Kia tuvo éxito en Estados Unidos al lanzar automóviles de bajo costo y alta calidad, con suficiente fiabilidad como para ofrecer garantías de diez años o 100 000 millas (unos 150 000 kilómetros).

Control de la satisfacción

Muchas empresas evalúan sistemáticamente lo bien que tratan a los clientes e identifican los factores que contribuyen a su satisfacción, con el propósito de modificar sus operaciones y estrategias de marketing.6 Las empresas inteligentes miden regularmente la satisfacción de sus clientes porque es un factor clave para retenerlos.7 Un cliente altamente satisfecho suele ser más perdurable; compra más a medida que la empresa introduce productos nuevos o mejorados; habla bien a otros sobre la empresa y sus productos; pone menos atención a las marcas competidoras, es menos sensible al precio, y ofrece ideas para el desarrollo de productos y servicios; además, cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo, ya que las transacciones pueden volverse rutinarias.8 Una mayor satisfacción del cliente también se asocia con rendimientos más altos y menor volatilidad bursátil.9 

Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y lealtad del cliente no es proporcional. Suponga que la satisfacción del cliente se evalúa en una escala del uno al cinco. En una escala muy baja de satisfacción (nivel uno), es probable que los clientes abandonen la empresa e incluso hablen mal de ella. En los niveles dos a cuatro los clientes están medianamente satisfechos pero aún es fácil que cambien si reciben una mejor oferta. En el nivel cinco es muy probable que los clientes vuelvan a comprar, e incluso que hagan buena publicidad de boca a boca sobre la empresa. Más allá de las preferencias racionales, una alta satisfacción provoca un vínculo emocional con la marca o empresa. Los directivos de Xerox encontraron que sus clientes “completamente satisfechos” tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar productos Xerox durante los siguientes 18 meses que sus clientes “muy satisfechos”.10

Sin embargo, la empresa debe reconocer que la forma en que los clientes definen un buen desempeño es variable. Por ejemplo, una “entrega satisfactoria” podría ser una entrega anticipada, una entrega a tiempo, o la recepción de un pedido completo, de manera que dos clientes distintos podrían afirmar que están “altamente satisfechos” por razones diferentes. Tal vez uno de los clientes sea fácil de satisfacer la mayor parte del tiempo, mientras que el otro quizá sea difícil de complacer en general, pero en esta ocasión se declaró satisfecho.11

Técnicas de medición

Las encuestas periódicas pueden registrar directamente la satisfacción del cliente, además de incluir preguntas adicionales para medir la intención de recompra y la probabilidad de que el encuestado esté dispuesto a recomendar la empresa y la marca a otros. Uno de los constructores más grandes y diversificados de nueva vivienda en Estados Unidos, Pulte Homes, gana más premios en la encuesta anual de J.D. Power que cualquier otro gracias a que evalúa constantemente su desempeño con los clientes y lo hace durante mucho tiempo tras la compra. Pulte encuesta a sus clientes justo después de que compran sus viviendas, y de nuevo varios años más tarde para asegurarse de que siguen satisfechos.12 “Marketing en acción: El promotor neto y la satisfacción del cliente” describe por qué algunas empresas creen que una sola pregunta bien diseñada es suficiente para evaluar la satisfacción del cliente.13

Por otra parte, las empresas también deben evaluar el desempeño de sus competidores. Para lograrlo podrían vigilar su tasa de pérdida de clientes, y contactar a los que han dejado de comprar o los que han cambiado de proveedor para averiguar la razón. Las empresas pueden contratar compradores misteriosos (mistery shoppers) que reporten cuáles son los puntos fuertes y débiles relacionados con la experiencia de compra de los productos de la empresa y de la competencia. Los mismos gerentes podrían involucrarse de forma anónima en situaciones de venta de productos tanto de la empresa como de la competencia, para experimentar el trato que reciben, o llamar por teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o plantear quejas, con el propósito de ver cómo manejan sus empleados las llamadas.

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Kim Girard, “Strategies to Turn Stealth into Wealth”, Business 2.0, mayo de 2003, p. 66.
2. “The Blogs in the Corporate Machine”, The Economist, 11 de febrero de 2006, pp. 55–56; también adaptado de Robin T. Peterson y Zhilin Yang, “Web Product Reviews Help Strategy”, Marketing News, 7 de abril de 2004, p. 18.
3. American Productivity & Quality Center, “User-Driven Competitive Intelligence: Crafting the Value Proposition”, 3–4 de diciembre de 2002.
4. Alex Wright, “Mining the Web for Feelings, Not Facts”, New York Times, 24 de agosto de 2009; Sarah E. Needleman, “For Companies, a Tweet in Time Can Avert PR Mess”, Wall Street Journal, 3 de agosto de 2009, p. B6.
5. Vea BadFads Museum, www.badfads.com para ejemplos de modas pasajeras y coleccionables a través de los años.
6. Katy McLaunghlin, “Macaroni Grill’s Order: Cut Calories, Keep Customers”, Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2009, p. B6.
7. John Naisbitt y Patricia Aburdene, Megatrends 2000 (Nueva York: Avon Books, 1990).
8. Indata, IN (junio de 2006), p. 27.
9. World POPClock, U.S. Census Bureau, www.census.gov, 2009.
10. Vea Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows y Jorgen Randers, Beyond Limits (White River Junction, VT: Chelsea Green, 1993) para algunos comentarios: geography.about.com/od/obtainpopulationdata/a/worldvillage.html

11. “World Development Indicators Database”, World Bank, site resources.worldbank.org/DATASTATISTICS/ Resources/POP.pdf, 15 de septiembre de 2009; “World Population Growth”, www.worldbank.org/depweb/english/beyond/beyondco/beg_03.pdf

12. Andrew Zolli, “Demographics: The Population Hourglass”, Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/103/open_essay-demographics.html, 19 de diciembre de 2007.
13. Brian Grow, “Hispanic Nation”, BusinessWeek, 15 de marzo de 2004, pp. 58–70.

Planificación Estratégica de las Unidades de Negocio

El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de los pasos que se muestran en la figura 1. 

Figura 1. Proceso de planificación estratégica de la unidad de negocios.

La misión de negocio

Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa. Así, una empresa de equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como “Centrarse en los principales estudios de televisión para convertirse en su proveedor elegido para las tecnologías de iluminación que representen los diseños más avanzados y fiables de iluminación para estudios”. Observe que esta misión no intenta hacer negocios con los estudios de televisión más pequeños, ni ofrecer el precio más bajo o aventurarse en la fabricación de productos no relacionados con la iluminación.

Análisis FODA

La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una empresa se conoce como Análisis FODA, y es una manera para analizar el entorno interno y externo de marketing.

Análisis del entorno externo (oportunidades y amenazas) Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y los factores del microentorno que afecten de manera significativa su capacidad de generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de marketing que siga las tendencias y desarrollos importantes, así como cualquier amenaza u oportunidad relacionadas con ellos.

El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de estas oportunidades.1 Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador, que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades de marketing. La primera es ofrecer algo que sea escaso. Esto requiere poco talento de marketing, ya que la necesidad es bastante obvia. La segunda es proveer un producto o servicio existente de una manera nueva o superior. ¿Cómo? El método de detección de problemas pide a los consumidores sus sugerencias, el método ideal hace que imaginen una versión ideal del producto o servicio, y el método de la cadena de consumo les pide describir los pasos que siguen al adquirir, utilizar y deshacerse de un producto. Este último método suele llevar a la creación de un producto o servicio completamente nuevo. Por su parte, los especialistas en marketing deben tener la habilidad de detectar las oportunidades. Considere lo siguiente:

• Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector, e introducir productos o servicios híbridos que son nuevos en el mercado. Los principales fabricantes de teléfonos móviles han lanzado teléfonos con capacidades de fotografía y video digital, así como sistemas de posicionamiento global (GPS).
• Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente. Los consumidores pueden usar Internet para encontrar más libros que nunca, y buscar el precio más bajo con unos cuantos clics.
• Una empresa puede satisfacer la necesidad de más información y asesoría. Angie’s List conecta individuos con médicos y con contratistas locales especializados en mejoras para el hogar, cuyo trabajo es avalado por otros usuarios.
• Una empresa puede personalizar un producto o servicio. Timberland permite que sus clientes elijan el color para diferentes partes de sus botas, así como añadirles iniciales o números, y seleccionar distintos tipos de decoraciones y bordados.
• Una empresa puede introducir una nueva capacidad. Los consumidores pueden crear y editar “iMovies” digitales con la iMac, y subirlos a un servidor Web de Apple o a un sitio Web como YouTube para compartirlos con sus amigos alrededor del mundo.
• Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez. FedEx descubrió la forma de entregar correspondencia y paquetes mucho más rápido que el servicio de correo de Estados Unidos.
• Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho más bajo. Las empresas farmacéuticas han creado versiones genéricas de los medicamentos de patente, y las compañías de pedidos por correo a menudo las venden más baratas.

Figura 2. Matrices de oportunidades y amenazas.

Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el análisis de oportunidades de mercado (AOM) y responder preguntas como:

1. ¿Podemos expresar los beneficios de manera convincente a un(os) mercado(s) meta definido(s)?
2. ¿Podemos localizar el mercado meta y llegar a él con medios eficientes en cuanto a costos y canales comerciales?
3. ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a capacidades y recursos críticos que son necesarios para entregar los beneficios al cliente?
4. ¿Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o potencial?
5. ¿La tasa de rendimiento financiero será igual o mayor a nuestro umbral de inversión?

En la matriz de oportunidades de la figura 2(a), las mejores oportunidades para la empresa de equipo de iluminación  para TV aparecen en la celda superior izquierda (#1). Las oportunidades en la celda inferior derecha (#4) tienen muy poca importancia para tomarlas en consideración. Vale la pena analizar las oportunidades que se señalan en la celda superior derecha (#2) y en la celda inferior izquierda (#3) siempre que cualquiera de ellas mejore en su atractivo y su potencial.

Una amenaza del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo desfavorable que, sin una acción defensiva de marketing, puede conducir hacia menores ventas o ganancias. La figura 2(b) ilustra la matriz de amenazas a las que se enfrenta la empresa de equipo de iluminación para TV. Las amenazas consignadas en la celda superior izquierda son importantes, ya que tienen una alta probabilidad de ocurrir y pueden dañar seriamente a la empresa. Para manejarlas es preciso que la empresa diseñe planes de contingencia. Las amenazas indicadas en la celda inferior derecha tienen poca importancia y pueden ignorarse. La empresa deseará vigilar con cuidado las amenazas presentadas en la celda superior derecha y en la celda inferior izquierda, por si se convierten en algo más serio.

Análisis del entorno interno (fortalezas y debilidades) Una cosa es encontrar oportunidades atractivas, y otra tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. Las empresas pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades mediante el uso de una forma como la que se muestra en la sección “Apuntes de Marketing: Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades”. Está claro que la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, y tampoco debería regodearse en todas sus fortalezas. La gran incógnita es si debe limitarse a cultivar aquellas oportunidades respecto de las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar también las que le exigen encontrar o desarrollar nuevas fortalezas. Los directivos de Texas Instruments (TI) se hallaban divididos entre quienes querían mantenerse en la producción de electrónica industrial, donde TI tiene una clara fortaleza, y los que deseaban continuar introduciendo productos de consumo, donde la empresa carece de algunas fortalezas de marketing requeridas.

Formulación de ideas

Una vez que la empresa ha realizado el análisis FODA puede proceder a formular metas, desarrollando metas específicas para el periodo de planificación. Las metas son objetivos específicos respecto de su magnitud y tiempo de cumplimiento.

Casi todas las unidades de negocio persiguen una mezcla de metas, entre ellas la rentabilidad, el incremento de las ventas, la mejora de la participación de mercado, la contención de riesgos, la innovación y la creación de reputación. La unidad de negocio fija estas metas y luego implementa un proceso de administración por objetivos (APO). Para que un sistema de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios:

1. Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su importancia. El objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podría ser aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión. Los gerentes pueden incrementar las ganancias al aumentar los ingresos y reducir los gastos. A su vez, pueden aumentar los ingresos al aumentar la participación de mercado y los precios.
2. Las metas deberán ser cuantitativas siempre que sea posible. La meta “aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI)” estará mejor enunciado con la meta “aumentar el ROI a 15% dentro de dos años”.
3. Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de los buenos deseos.
4. Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultánea.

Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo; la penetración profunda en mercados existentes frente al desarrollo de nuevos mercados; las metas de rentabilidad frente a las de no rentabilidad, y el alto crecimiento frente al bajo riesgo. Cada elección requiere una estrategia de mercado diferente.2

Muchos creen que adoptar la meta de un crecimiento fuerte de la participación de mercado podría implicar la renuncia a grandes ganancias en el corto plazo. El ingreso de Volkswagen es 15 veces superior al ingreso total de Porsche, pero los márgenes de ganancias de Porsche son siete veces más grandes que los de Volkswagen. Otras empresas exitosas, como Google, Microsoft y Samsung, han maximizado su rentabilidad y su crecimiento.

Formulación estratégica

Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan de juego para llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe diseñar una estrategia, la cual consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de tecnología compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento.

Las estrategias genéricas de Porter

Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proveen un buen punto de partida para el pensamiento estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque.3

• Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr los costos de producción y distribución más bajos, con el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y obtener cuota de mercado. En este caso necesitan menos habilidad de marketing; el problema es que usualmente otras empresas competirán con costos aún más bajos, y perjudicarán a aquella cuyo futuro entero dependía de los costos.
• Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficios al cliente, valorada por una gran parte del mercado. La empresa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo, deberá fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos cuidadosamente y comunicar su calidad con eficacia. 
• Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o la diferenciación dentro de su segmento meta.

El sector de viajes aéreos online provee un buen ejemplo de estas tres estrategias: Travelocity busca una estrategia de diferenciación ofreciendo la gama de servicios más completa al viajero; Lowestfare sigue una estrategia del costo más bajo, y Last Minute busca una estrategia de nicho al enfocarse en los viajeros que tienen flexibilidad para viajar con poca anticipación. Algunas empresas utilizan un método híbrido. 

Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta conforman un grupo estratégico.4 La empresa que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Circuit City quebró porque no destacaba en el sector de electrónica de consumo como la empresa con costos más bajos, la de mayor valor percibido, ni la de mejor atención a algún segmento de mercado. 

Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando benchmarks y otras herramientas, con las que disminuyen la ventaja de la efectividad operacional. Porter define la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede proclamar que tiene una estrategia cuando “lleva a cabo diferentes actividades que sus rivales, o implementa actividades similares de manera diferente”.

Alianzas estratégicas

Hasta las empresas gigantescas AT&T, Philips y Nokia, por ejemplo suelen tener problemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si no forman alianzas con empresas domésticas o multinacionales que complementen o apalanquen sus capacidades y recursos. 

El solo hecho de hacer negocios en otro país podría requerir que la empresa otorgue licencias de su producto, forme una empresa conjunta con una compañía local o compre a los proveedores locales para cumplir con requerimientos de “componentes doméstico”. Muchas empresas han desarrollado redes estratégicas globales, y la victoria se la están llevando aquellos que forman una red global más competente. Star Alliance agrupa a 21 aerolíneas, incluyendo Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand y South Africa Airways, en una enorme alianza global que permite a los viajeros hacer conexiones prácticamente sin obstáculos hacia cientos de destinos.

Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican en cuatro categorías principales:

1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos empresas comercializan juntas sus productos complementarios o un nuevo producto. El sector de las tarjetas de crédito es una compleja combinación de tarjetas comercializadas conjuntamente por bancos como Bank of America, empresas de tarjetas de crédito como Visa, y compañías en programas de afinidad como Alaska Airlines.
2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el producto o servicio de otra. McDonald’s se alió con Disney durante 10 años para ofrecer productos relacionados con los estrenos cinematográficos de esta última como regalo en sus comidas para niños.
3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra. Warner Music Group y Sub Pop Records crearon la Alternative Distribution Alliance (ADA) en 1993, como una empresa conjunta para fabricar y distribuir discos de discográficas independientes. ADA es la empresa líder de distribución de música “indie” en Estados Unidos, tanto para productos físicos como digitales.
4. Colaboración para fijación de precios. Una o más empresas se unen en una colaboración para la fijación de precios especiales. Las empresas de hoteles y alquiler de automóviles a menudo ofrecen descuentos mutuos.

Es preciso que las empresas piensen creativamente para encontrar aliados que puedan complementar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten que las empresas obtengan un mayor impacto en ventas a un menor costo. Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, hoy en día las corporaciones aprecian la capacidad de generarlas y gestionarlas como una habilidad fundamental, lo cual se conoce como gestión de las relaciones con socios (PRM).5

Formulación e implementación de programas

Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una pobre implementación. Si la unidad ha decidido obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su departamento de Investigacion + Desarrollo, recopilar inteligencia tecnológica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas técnica, y comunicar su liderazgo tecnológico.

Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing deben calcular sus costos. ¿Vale la pena tener presencia en una feria o exposición comercial? ¿Será rentable utilizar un concurso de ventas para incentivar a la fuerza de ventas? ¿La contratación de otro vendedor mejorará los resultados?. Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a otros interesados en el negocio - clientes, empleados, proveedores, distribuidores, es probable que nunca obtengan suficientes ganancias para los accionistas. Es posible que la empresa tenga como meta encantar a sus clientes, que sus empleados logren un buen desempeño, y entregar un nivel de satisfacción apenas aceptable a sus proveedores. Al fijar esos niveles, debe ser cuidadosa de brindar un trato justo y equitativo a cada uno de los grupos de interesados en el negocio.6

Una relación dinámica conecta a los grupos de interesados en el negocio. Una empresa inteligente crea un alto nivel de satisfacción en sus empleados; esto aumenta el esfuerzos realizado por ellos, lo que a su vez conduce a productos y servicios de mejor calidad y, en consecuencia, a mayor satisfacción del cliente, que lleva a más negocios repetitivos, un incremento del crecimiento y las ganancias, altas tasas de satisfacción de los accionistas, mayor inversión, y así sucesivamente. Este círculo virtuoso augura ganancias y crecimiento.

Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los siete elementos que participan en la práctica exitosa de los negocios.7 Los primeros tres estrategia, estructura y sistemas se consideran el “hardware” del éxito; los siguientes cuatro estilo, habilidades, personal y valores compartidos son el “software”. El primer elemento del software, estilo, significa que los empleados comparten una manera de pensar y de comportarse. El segundo, habilidades, implica que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa. El elemento personal se refiere a que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y les ha asignado los trabajos correctos. El cuarto elemento, valores compartidos, quiere decir que los empleados comparten los mismos valores y se guían por ellos. Cuando todos estos elementos están presentes, por lo general las empresas son más exitosas en la implementación de su estrategia.8

Control y retroalimentación

El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente, por desgastarse, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que aquella con la que se pueden ajustar los siete elementos de la empresa. De este modo, una empresa podría seguir siendo eficiente aunque perdiendo eficacia. Peter Drucker señalaba que es más importante “hacer lo correcto” ser eficaz que “hacer las cosas bien” ser eficiente. Sin embargo, las empresas más exitosas destacan en ambos aspectos.

Cuando una organización no puede responder al entorno modificado, le resultará cada vez más difícil volver a ocupar la posición perdida. Considere el caso de KB Toys. Fundada en 1922 como un mayorista de dulces, la empresa se reinventó numerosas veces con éxito, primero al cambiar su enfoque hacia los juguetes de descuento, y después anticipándose al crecimiento de los centros comerciales. KB Toys se convirtió en el segundo minorista de juguetes más grande del mundo, pero acabó por desmoronarse debido a la competencia de las grandes superficies y a su fallida adquisición de eToys. La empresa se declaró en bancarrota en 1994, pero resurgió en las postrimerías de la misma década, sólo para declararse en quiebra de nuevo y liquidar sus activos a finales de 2008.

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Philip Kotler, Kotler on Marketing (Nueva York: Free Press, 1999).
2. Dominic Dodd y Ken Favaro, “Managing the Right Tension”, Harvard Business Review, diciembre de 2006, pp. 62–74 
3. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, de 1980), capítulo 2.

4. Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 61–78.

5. Para más lecturas sobre alianzas estratégicas, vea John R. Harbison y Peter Pekar, Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1998); Peter Lorange y Johan Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution (Cambridge, MA: Blackwell, 1992); Jordan D. Lewis, Partnerships for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (Nueva York: Free Press, 1990).

6. Vea Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996) como una herramienta para monitorear la satisfacción de los grupos de interés.

7. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Nueva York: Harper and Row, 1982), pp. 9–12.

8. John P. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (Nueva York: Free Press, 1992); Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA: Ballinger, 1984); Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading, MA: Addison-Wesley, 1982); “Corporate Culture”, BusinessWeek, 27 de octubre de 1980, pp. 148–160.

Decisión de los medios y medición de su eficacia: Publicidad

Después de elegir el mensaje, la siguiente tarea del publicista será escoger el medio que lo llevará.  Los pasos son decidir el alcance deseado, la frecuencia y el impacto; elegir entre los tipos principales de medios, escoger vehículos específicos de medios; decidir la oportunidad y asignación geográfica de los medios. Finalmente, el especialista de marketing debe evaluar los resultados de estas decisiones.

La selección de medios se refiere a encontrar el medio que más eficiente en costos para entregar el número y tipo deseados de exposiciones al público meta. ¿Qué significa el número deseado de exposiciones? Los anunciantes buscan un objetivo específico de publicidad y una respuesta del público meta; por ejemplo, un nivel meta de prueba de producto. Este nivel depende, entre otras cosas, del nivel de conciencia de marca. Suponga que la tasa de prueba del producto aumenta a una tasa decreciente con el nivel de conciencia del público, como se muestra en la figura 1(a). Si el anunciante busca una tasa de prueba del producto de T*, será necesario lograr un nivel de conciencia de marca de A*. La siguiente tarea es averiguar cuántas exposiciones, E*, producirán un nivel A* de conciencia en el público. El efecto de las exposiciones en la conciencia del público depende del alcance de las exposiciones, la frecuencia y el impacto:

Figura 1. La relación entre prueba, conciencia y la función de la exposición.

Alcance (R). El número de personas u hogares expuestos a un horario particular de medios al menos una vez durante un periodo específico de tiempo.

Frecuencia (F). El número de veces dentro del periodo específico que una persona u hogar promedio están expuestos al mensaje.

Impacto (I). El valor cualitativo de una exposición a través de un medio determinado (por ejemplo, un anuncio de comida tendrá un impacto más alto en la revista Bon Appetit que en Fortune).

La figura 1(b) muestra la relación entre conciencia del público y alcance. La conciencia del público será mayor cuanto mayores sean el alcance de las exposiciones, su frecuencia y su impacto. Aquí existen compensaciones importantes. Suponga que el planificador tiene un presupuesto de publicidad de 1 millón de dólares y el costo por millar de exposiciones de calidad promedio es de 5 dólares. Esto significa 200.000.000 exposiciones (1.000.000 ÷ [5/1.000]). Si el anunciante busca una frecuencia promedio de exposición de 10, puede llegar a 20.000.000 de personas (200.000.000 ÷ 10) con el presupuesto determinado. Sin embargo, si el anunciante desea medios de mayor calidad que cuestan 10 dólares por millar de exposiciones, solamente podrá alcanzar 10.000.000 personas, a menos que esté dispuesto a disminuir la frecuencia de exposición deseada. La relación entre alcance, frecuencia e impacto se plasma en los siguientes conceptos:

Número total de exposiciones (E). Es el alcance multiplicado por el número de veces de la frecuencia promedio; es decir, E = R x F, también se conoce como puntos de rating bruto (GRP). Si un horario de medios determinado llega a 80% de los hogares con una frecuencia promedio de exposición de 3, el horario de medios tiene un GRP de 240 (80 x 3). Si otro horario de medios tiene un GRP de 300, su peso es mayor pero no es posible determinar cómo se desglosa en alcance y frecuencia.

Número ponderado de exposiciones (WE). Es el alcance multiplicado por la frecuencia promedio y multiplicado por el impacto promedio, es decir WE = R x F x I.

El alcance es más importante cuando se lanzan nuevos productos, marcas acompañantes, extensiones de marcas bien reconocidas o marcas que son compradas con poca frecuencia; o cuando la meta es un mercado no definido. La frecuencia es más importante donde existen fuertes competidores, cuando es necesario contar una historia compleja, donde existe alta resistencia del consumidor o en el caso de un ciclo de compras frecuentes.1 Una razón fundamental para la repetición es el olvido. Cuanto mayor sea la tasa de olvido asociada con una marca, categoría de productos o mensaje, mayor el nivel garantizado de repetición. Sin embargo, los anunciantes no deberían continuar con un anuncio cansado sino insistir en ejecuciones frescas de su agencia de publicidad.2

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Schultz et al., Strategic Advertising Campaigns (Chicago: NTC/Contemporary Publishing Company, septiembre de 1994), p. 340.
2. Prashant Malaviya, “The Moderating Influence of Advertising Context on Ad Repetition Effects: The Role of Amount and Type of Elaboration”, Journal of Consumer Research 34 (junio de 2007), pp. 32–40.

Gestión de las expectativas del cliente: Marketing de Servicios

Los clientes se forman expectativas de servicio a partir de muchas fuentes, como las experiencias previas, los comentarios de otras personas y la publicidad. En general, los clientes comparan el servicio percibido con el servicio esperado.1 Si el servicio percibido está por debajo del servicio esperado, los clientes se decepcionan. Las empresas exitosas agregan beneficios a su oferta para, más que satisfacer a los clientes, deleitarlos. Para lograrlo es preciso exceder sus expectativas.2

El modelo de calidad de servicio en la figura 1 destaca los requerimientos para entregar una alta calidad de servicio.3 En él se identifican cinco “brechas” que provocan el incumplimiento de ese propósito:

Figura 1. Modelo de Calidad de Servicio. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and its implications for future research". 

1. La brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de la dirección. Los directivos de la empresa no siempre perciben correctamente qué desean los clientes. Los gerentes de un hospital podrían pensar que los pacientes quieren mejor comida, pero éstos podrían estar más preocupados con la atención de las enfermeras.
2. La brecha entre la percepción de la dirección y la especificación de calidad del servicio. Es posible que la dirección esté percibiendo correctamente los deseos del cliente, pero carezca de un estándar de desempeño. Siguiendo con nuestro ejemplo, los gerentes del hospital podrían indicar a las enfermeras que entreguen un servicio “rápido”, pero sin especificar el significado de esa palabra en minutos.
3. La brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la entrega del mismo. Los empleados podrían estar mal capacitados, no tener habilidades suficientes o no estar dispuestos a cumplir con el estándar; por otra parte, podrían estar sujetos a estándares en conflicto, por ejemplo, dedicar tiempo a escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.
4. La brecha entre la entrega del servicio y las comunicaciones al exterior. Las expectativas del cliente se ven afectadas por las declaraciones que hacen los representantes de la empresa y por sus anuncios. Si un panfleto del hospital muestra una habitación hermosa, pero al ver la habitación real al paciente le parece corriente y de mal gusto, significa que las comunicaciones al exterior han distorsionado las expectativas del cliente.
5. La brecha entre el servicio percibido y el servicio esperado. Esta diferencia ocurre cuando el consumidor percibe un nivel de prestaciones del servicio inferior al esperado. El paciente podría pensar que recibe un número de visitas de un doctor inferior al que debería recibir de acuerdo con su percepción de la gravedad de su enfermedad, así como a otras informaciones sobre el servicio.

Con base en este modelo de servicio-calidad, los investigadores identificaron cinco factores determinantes de la calidad del servicio, con el siguiente orden de importancia:4

1. Fiabilidad. La capacidad de llevar a cabo el servicio prometido de manera confiable y precisa. 
2. Capacidad de respuesta. La disposición a ayudar a los clientes y proveerles un servicio puntual.
3. Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados, y su capacidad de transmitir confianza y seguridad.
4. Empatía. La disposición de atender a los clientes de manera cuidadosa e individual.
5. Elementos tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales de comunicación.

Con base en estos cinco factores, los investigadores desarrollaron la escala de 21 niveles SERVQUAL (figura 2),5 resaltando que existe una zona o rango de tolerancia en donde la dimensión de servicio podría considerarse satisfactoria, anclada entre el nivel mínimo que los consumidores están dispuestos a aceptar, y el nivel que creen que puede y debería ser entregado. El modelo de servicio-calidad de la figura 2 destaca algunas de las brechas que provocan el fracaso en la entrega de servicios de calidad. Investigaciones subsecuentes han ampliado el modelo. 

Por ejemplo, el modelo de proceso dinámico de la calidad de servicio se basa en la premisa de que las percepciones y expectativas del cliente respecto de la calidad del servicio cambian con el transcurso del tiempo, pero en cualquier momento determinado son una función de sus expectativas anteriores sobre lo que sucederá y lo que debería suceder durante el encuentro de servicio, así como el servicio real entregado en el último contacto.6 Las pruebas del modelo de proceso dinámico revelan que cada uno de esos diferentes tipos de expectativas tiene efectos opuestos en la percepción de calidad del servicio.

Figura 2. Atributos SERVQUAL. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and its implications for future research".

Muchas investigaciones han validado el papel que juegan las expectativas en las evaluaciones e interpretaciones que hace el cliente respecto del encuentro de servicio y en la relación que adopta con una empresa con el paso del tiempo.7 Con mucha frecuencia los consumidores anticipan su decisión de mantener o cambiar una relación de servicio. Cualquier actividad de marketing que afecte el uso actual o el uso futuro esperado puede contribuir a afianzar una relación de servicio. 

En el caso de los servicios que se proporcionan continuamente, como los servicios públicos, la atención médica, los servicios financieros e informáticos, los seguros y otros servicios profesionales, ya sea por membresía o bajo suscripción, se ha observado que los clientes calculan mentalmente su capital de pago, es decir, los beneficios económicos percibidos en relación con los costos económicos. En otras palabras, los clientes se preguntan a sí mismos: “tomando en cuenta cuánto pago por él, ¿estoy usando lo suficiente este servicio?”. 

Las relaciones de servicio a largo plazo pueden tener un lado oscuro. Por ejemplo, el cliente de una agencia de publicidad podría sentir que, con el paso del tiempo, ésta va perdiendo objetividad, que su perspectiva empieza a viciarse, o que comienza a aprovecharse de la relación.8

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1.-Glenn B. Voss, A. Parasuraman y Dhruv Grewal, “The Role of Price, Performance, and Expectations in Determining Satisfaction in Service Exchanges”, Journal of Marketing 62 (octubre de 1998), pp. 46–61.
2.- Roland T. Rust y Richard L. Oliver, “Should We Delight the Customer?” Journal of the Academy of Marketing Science 28 (diciembre de 2000), pp. 86–94.
3.- A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing 49 (otoño de 1985), pp. 41–50. Vea también Michael K. Brady y J. Joseph Cronin Jr., “Some New Thoughts on
Conceptualizing Perceived Service Quality”, Journal of Marketing 65 (julio de 2001), pp. 34–49; Susan J. Devlin y H. K. Dong, “Service Quality from the Customers’ Perspective”, Marketing Research (invierno de 1994), pp. 4–13.
4.- Leonard L. Berry y A. Parasuraman, Marketing Services: Competing through Quality (Nueva York: Free Press, 1991), p. 16.
5.- A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing 49 (otoño de 1985), pp. 41–50.
6.- William Boulding, Ajay Kalra, Richard Staelin y Valarie A. Zeithaml, “A Dynamic Model of Service Quality: From Expectations to Behavioral Intentions”, Journal of Marketing Research 30 (febrero de 1993), pp. 7–27.
7.- Roland T. Rust y Tuck Siong Chung, “Marketing Models of Service and Relationships”, Marketing Science 25 (noviembre–diciembre de 2006), pp. 560–580
8.- Kent Grayson y Tim Ambler, “The Dark Side of Long- Term Relationships in Marketing Services”, Journal of Marketing Research 36 (febrero de 1999), pp. 132–141.