Administración Estratégica: estrategias de diferenciación alta

Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. Una empresa que pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qué consideran importante, qué creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar por ello.1 El truco está en que la compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a su producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia variedad de compradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los productos de los rivales para mantenerse aparte de ellos; al respecto, un producto muy diferenciado siempre es preferible a uno poco diferenciado. Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. La estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa.

La diferenciación exitosa permite que una empresa:

• Fije un precio mayor por su producto.
• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las características diferenciadoras).
• Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen
• mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).

La diferenciación aumenta las ganancias siempre que el producto de una empresa soporte

un precio lo bastante mayor o produzca un aumento de ventas lo suficientemente grande para cubrir en exceso los costos añadidos de conseguir la diferenciación. Las estrategias de diferenciación fracasan cuando los compradores no valoran las características únicas de la marca o cuando sus rivales copian o igualan con facilidad el planteamiento de diferenciación de la empresa.

Las empresas pueden buscar la diferenciación desde muchos ángulos: un sabor único (Dr. Pepper, Listerine), características múltiples (Microsoft Office, iPhone), amplia selección y compras en un solo lugar (Home Depot, Amazon.com), servicio de gran calidad (FedEx), diseño y desempeño de motores (Mercedes, BMW), prestigio y distinción (Rolex), confiabilidad del producto (productos para bebé de Johnson & Johnson), calidad de fabricación (alfombras Karastan, llantas Michelin, automóviles Honda), liderazgo tecnológico (pegamentos y recubrimientos de 3M Corporation), una variedad completa de servicios (asesoría bursátil de Charles Schwab), una amplia línea de productos (sopas Campbell’s) e imagen y reputación superiores (Gucci y Chanel).

Fuente:

- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edición. McGrawHill. 2012.

Notas:

1.- Hay un análisis de la forma como la posición y combinaciones únicas de recursos de una industria se vinculan a las perspectivas de valor de los consumidores y su disposición de pagar más por productos o servicios diferenciados en Richard L. Priem, “A Consumer Perspective on Value Creation”, Academy of Management Review 32, núm. 1, 2007, pp. 219-235.

Administración Estratégica: factores clave para el éxito futuro competitivo

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para señalar la importancia de los FPE de otra manera, la comparación entre los elementos de la estrategia de una empresa con los FPE de su industria determina el éxito financiero y competitivo que tendrá la compañía. Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es, por lo tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de la industria lo bastante para separar los factores más importantes del éxito competitivo de los menos importantes.

Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:

1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

Es raro que haya más de cinco factores clave para el éxito ante la competencia. Cuando parece haber más, por lo general unos revisten mayor importancia que otros. Por lo tanto, los administradores deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito principales (determinar los más importantes como FPE) y resistir la tentación de catalogar un factor de menor importancia como tal. Una lista que comprenda todo factor que tenga alguna importancia deja sin efecto el propósito de que la administración se concentre en los factores de verdad fundamentales para lograr un éxito competitivo de largo plazo. 

Microeconomía: La utilidad del consumidor

80 Conceptos de Marketing: Promociones de ventas

Las promociones de ventas se refieren a los incentivos y recompensas que se dan a los clientes por comprar ahora en vez de luego. Mientras que la publicidad es un instrumento de largo plazo para modificar la actitud del mercado hacia una marca, las promociones de ventas son un instrumento del corto plazo para desencadenar acciones de compra. No es de extrañar que los gerentes de marca cada vez confíen más en las promociones de ventas, especialmente cuando tienen que cumplir sus cuotas de ventas. ¡Las promociones de ventas funcionan! Y también dan lugar a una respuesta más rápida y mensurable que la que consigue la publicidad. Hoy en día, el ratio entre publicidad y promociones de ventas puede estar en un 30-70, lo contrario de lo que solía ser.

El aumento de las promociones de ventas es un reflejo de que las empresas dan más prioridad a las ventas actuales que a la construcción de una marca en el largo plazo. Es una vuelta al marketing transaccional dejando un poco de lado el marketing de relaciones. Las promociones de ventas se pueden dirigir a distribuidores, consumidores y a la fuerza de ventas. Los distribuidores trabajarán más duro si se les ofrecen más descuentos, ayudas para su publicidad y merchandising, así como regalos. Los consumidores comprarán más si se les incentiva con cupones, descuentos, ofertas 2X1, primas, regalos, concursos, demostraciones de producto y garantías. La fuerza de ventas actuará con más vigor si se la motiva con concursos que premien el alto rendimiento. 

Debido a la gran variedad de herramientas de promoción de ventas existentes los responsables del marketing necesitan experiencia para saber cuál usar. Algunas grandes empresas tienen especialistas en promociones de ventas que pueden aconsejar a los gerentes de marca. La empresa también puede contratar los servicios de una agencia especialista en promociones de ventas. La principal necesidad no es sólo utilizar las promociones de ventas, sino revisar y guardar los resultados para que la empresa pueda mejorar la eficiencia de sus promociones con el tiempo. Aunque la mayoría de las promociones aumentan las ventas, muchas pierden dinero. Un analista estimó que sólo el 17 por ciento de cierto grupo de promociones de ventas son rentables. Esto sucede cuando la promoción de ventas atrae a nuevos consumidores que prueban el producto y les gusta más que la marca que compraban anteriormente. Pero muchas promociones solamente atraen a consumidores que cambian fácilmente de marca en busca de un precio más bajo, y que normalmente abandonan una marca cuando otra está en promoción. Es raro que una promoción de ventas tiente a los consumidores que son fieles a otras marcas. Por tanto, las promociones de ventas funcionan peor en mercados donde hay una gran similitud entre las marcas. Tienden a atraer a consumidores que cambian de marca en cuanto ven otra a menor precio o en oferta, y que nunca serán fieles a una marca determinada. 

Comunicación integral de marketing: Análisis de oportunidades de promoción

Una tarea primordial en la creación de un plan de marketing eficaz es examinar las oportunidades promocionales. El análisis de oportunidades de promoción es el proceso que usan los mercadólogos para identificar el público objetivo de los bienes y servicios de la empresa y las estrategias de comunicación necesarias para llegar a dicho público. La gente es diferente y tiene usos únicos de sus productos. Lo mismo aplica a las empresas. Estas características especiales son particularmente pronunciadas en los mercados globales. Por tanto, la comunicación con cada grupo requiere métodos distintos y personalizados en cierta medida. Un análisis promocional eficaz identifica el método o recurso más apropiado para cada conjunto de clientes.

Un análisis de oportunidades de promoción debe cumplir dos objetivos: 1) determinar las oportunidades promocionales que existen en la empresa y 2) identificar las características de cada público objetivo para que puedan llegar hasta éste mediante mensajes adecuados de comunicación de marketing y publicidad. Cuanto más conozca un mercadólogos al público que desea captar, mayor será la probabilidad de que el mensaje se oiga, comprenda y produzca el resultado deseado (por ejemplo, una compra, mayor lealtad de marca, etcétera). El análisis de oportunidades de promoción comprende cinco pasos, como se muestra en la figura 1. 

Figura 1. Pasos del análisis de oportunidades de promoción.

Análisis de mercado de la comunicación

El primer paso de un análisis de oportunidades de promoción es el análisis de mercado de la comunicación. El análisis de mercado de la comunicación es el proceso de descubrir las fortalezas y debilidades de la organización en el área de comunicación de marketing y combinar dicha información con análisis de oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo de la empresa. Ese análisis se hace desde la perspectiva de la comunicación. Un análisis de mercado de comunicación examina cinco áreas:

80 Conceptos de Marketing: Imagen y Marketing Emocional

Las empresas utilizan, cada vez más, la imagen y el marketing emocional para conseguir una posición en la mente y en el corazón del consumidor. A pesar de que esta práctica se ha desarrollado desde que existe el mundo, hoy en día se acelera. La antigua filosofía del marketing, para superar a los competidores, aconsejaba a las empresas que desarrollaran alguna ventaja y la promovieran. Por ejemplo: “Volvo es el automóvil más seguro”; “Tide limpia mejor que cualquier otro detergente”; “Wal-Mart vende al precio más bajo”. El concepto marketing del beneficio, asume que el consumidor se ve más influido por los argumentos racionales que por los emocionales. Pero, en la economía actual, las compañías rápidamente copian cualquier ventaja de su competidor, diluyéndose la misma. El beneficio de Volvo de fabricar el coche más seguro del mundo, disminuyo cuando los consumidores se dieron cuenta de que casi todas las empresas estaban produciendo coches seguros.

En la actualidad, cada vez son más las empresas que intentan desarrollar imágenes que penetren el corazón de los consumidores en lugar de la mente. Quienes se dirigen a la mente tienen a mantener  el mismo beneficio. En la actualidad, las compañías tratan de vender una actitud, como hace Nike, “Just do it”. Las celebridades aparecen con “bigotes de leche”. La marca Prudential quiere que las personas posean “un trozo de la roca”. Estas campañas trabajan más en el sentimiento que la razón.

Las compañías trabajan ahora con antropólogos y psicólogos para desarrollar mensajes que despierten sentimientos. Una forma de hacerlo es crear una imagen del producto sobre la base de un arquetipo (el héroe, el antihéroe, la sirena, el sabio) que reside en un subconsciente colectivo.

¿Se puede identificar como ven los clientes y no clientes a una compañía y su competencia en su consiente y subconsciente? Para conseguirlo, en la investigación de marketing se harían preguntas de este tipo: ¿Si fuera una persona, cuantos años tendría esta empresa? (La respuesta de Apple Computer seria “joven”, y para IBM “abuelo”) O, ¿Qué animal le viene a la cabeza cuando piensa en esta compañía? (Sería deseable una asociación a un leon o un mono, y no un lagarto o un dinosaurio).

Fuente:

- Philip Kotler. Los 80 conceptos esenciales de marketing de la A a la Z. Pearson Educación. 2003.

Administración de ventas: ¿Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes?

En muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa una opción importante. IBM, Xerox y otras empresas se sirven de su excelentemente preparada fuerza de ventas, así como de una red de socios de negocios en todo el mundo que les ayudan a comercializar sus productos y servicios. En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo. No es poco habitual que una empresa emplee vendedores de la compañía y agentes independientes. Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación de agentes.

Tipos de agentes

Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes (los fabricantes a quienes representan) mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos. 

Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que ofrecerán a los compradores en potencia. Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no compiten.

Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los tipos de productos en los que se especializan; 3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos, y 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar al representante indicado es una decisión empresarial crucial para la organización de ventas. En la figura 1 hay algunos lineamientos muy útiles para escoger a un representante.

Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes.

Figura 1. Las seis C para encontrar al representante indicado. Fuente: Dan Hanover, "Indepedents Day", en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68.

Serie Directiva: ¿Tiene la necesidad de crear una estrategia? Déjela crecer como una mala hierba en el jardín.

¿En la búsqueda de una estrategia? Aquí es como se puede conseguir de acuerdo con casi todos los libros y el artículo sobre este tema. He refinado esto un poco, en lo que llamo el modelo de invernadero de formulación de estrategias.

1. Hay un estratega de primera, y esa persona es el director ejecutivo. Otros directivos pueden participar, y los planificadores de proporcionar apoyo, mientras que los consultores ofrecen consejos (a veces incluso ofrecen la propia estrategia, pero no le dicen a nadie).

2. El jefe analiza los datos adecuados y, a continuación formula la estrategia a través de un proceso controlado de pensamiento consciente, tanto como los tomates se cultivan en un invernadero.

3. La estrategia surge de este proceso concebido inmaculadamente, a continuación, para ser realizada de manera formalmente explícita, tanto como los tomates maduros son recogidos y enviados al mercado.

4. A continuación, se aplica sistemáticamente Esta estrategia explícita, que incluye el desarrollo de los cálculos necesarios, así como el diseño de la estructura apropiada. (Si la estrategia fracasa, culpe a la “implementación”, es decir, aquellas personas que no eran lo suficientemente inteligentes como para poner en práctica su brillante estrategia. Pero tenga cuidado, ya que si las personas son inteligentes, van hacer la pregunta "¿Por qué, si usted es tan inteligente, formulo una estrategia que nosotros no éramos capaces de implementar?” Vera, cada fracaso de la implementación es una de formulación.)

5. Por lo tanto, para manejar este proceso de plantar la estrategia con cuidado y velar por ella a medida que crece en la fecha prevista, es necesario esperar que el mercado pueda superar el camino hacia sus productos y servicios.

Espere, aun no debe salir y comenzar su estrategia todavía. Primero lea lo que llamo un grassroots model of strategy formation: siendo una forma de asociación, constituida por los miembros de una comunidad. Implica que la creación del movimiento y el apoyo del grupo son naturales y espontáneos, destacando las diferencias con comunidades promovidas por las estructuras de poder.

1. Las estrategias crecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín; que no se cultivan como los tomates en un invernadero. En otras palabras, el proceso de creación de estrategias puede ser sobre-administrado. A veces es más importante dejar que las ideas emerjan antes forzar una consistencia prematura de la organización. Permitir que esas estrategias se formen, como patrones, no teniendo que ser formuladas como los planes. El invernadero, si es necesario, puede venir después.

Peter Drucker: calidad y gestión empresarial, las reglas de siempre

"Hoy en día hay que mirar a toda la compañía desde el punto de vista del cliente, es necesario saber que tiene valor para él".

Julian Treasure: cinco maneras de escuchar mejor

"Los medios nos tienen que gritar con distintos tipos de titulares a fin de captar nuestra atención. Y eso significa que nos es más difícil prestar atención a lo que no se dice, a lo sutil, a lo que no se destaca".

¿Cuál es el propósito del benchmarking?

Las organizaciones eficientes utilizan el benchmarking para comparar sus mediciones clave de desempeño con las que otras empresas han implementado; el propósito radica en determinar en dónde hay oportunidades de mejora. Las compañías que planifican una evaluación basada en benchmarking deben considerar con todo cuidado los factores que les sirven de motivación, en particular “¿por qué la empresa está planificando hacer esto, y qué esperan averiguar sus líderes?”. El benchmarking evalúa una organización comparándola con las normas reconocidas o con las empresas con mejor desempeño en la industria. Es preciso que las compañías que echan a andar una evaluación basada en benchmarking tengan planes bien definidos para utilizar la información generada por la comparación. El benchmarking proveerá objetivos para mejorar el desempeño. Uno de los riesgos del benchmarking es el error de utilizar sus resultados como respaldo de una estrategia de mejora de largo alcance.

Las razones para implementar el benchmarking son muchas y diversas. Una compañía podría embarcarse en una evaluación basada en benchmarking para determinar si es capaz de responder a las normas de desempeño establecidas por sus clientes. El benchmarking señalará las áreas que requieren mejoras antes de que la compañía busque la certificación. El benchmarking contra las normas contribuye a verificar si una empresa cumple los estándares y las calificaciones determinados por el cliente. A mayor escala, el benchmarking puede emplearse para discernir si los sistemas de calidad de una compañía son capaces de responder a los requerimientos de ISO 9000 o de otras normas de calidad. 

Por último, el benchmarking responde interrogantes como las siguientes:

¿Los procesos de la compañía están apropiadamente construidos y documentados?

¿Se han puesto en práctica sistemas para asignar recursos y destinar fondos de forma adecuada?

¿Qué áreas tienen las necesidades de mejora más apremiantes?

¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes internos y externos?

La información obtenida en la evaluación sirve como guía para los objetivos, los planes y los proyectos de mejora continua.

¿Qué tipos de benchmarking pueden realizarse?

El benchmarking puede llevarse a cabo a varios niveles de complejidad. Algunas compañías eligen realizar evaluaciones de benchmarking en el nivel de la percepción. A partir de tal evaluación de la percepción con base en benchmarking, las empresas esperan averiguar cómo se están desempeñando en la actualidad. Una evaluación de la percepción podría enfocarse en aspectos internos, buscando responder preguntas relacionadas con lo que el personal de la compañía piensa acerca de sí mismo, de los directivos, de la empresa o de los procesos de mejora de la calidad que ésta ha implementado. Este tipo de evaluación revela información respecto de los niveles actuales de desempeño de la organización, y podría servir más tarde como base de comparación con futuras experiencias de benchmarking.

Tal vez las compañías que quieren obtener la certificación ISO 9000, cumplir los requerimientos que se les exigen como proveedores, o aplicar para la entrega de un premio de calidad preferirían realizar una evaluación de la conformidad basada en benchmarking. Esta experiencia de benchmarking es más profunda, y busca determinar la conformidad de la compañía con requerimientos y normas establecidos. La información obtenida a partir de ella responderá preguntas acerca de cómo se está desempeñando actualmente la empresa en comparación con las normas publicadas. La evaluación contribuirá también a discernir en dónde hay que mejorar la conformidad con los estándares.