Administración: toma de decisiones

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso de acción entre varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento sólo existen estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos. Raras veces puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada decisión debe orientarse hacia otros planes.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

En los pasos de la planeación, la toma de decisiones es considerada como parte importante de ésta; de hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, en realidad el proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este contexto el proceso que conduce a decidir podría considerarse como:

1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

A menudo se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero, ¿qué es la racionalidad?, ¿cuándo piensa o decide racionalmente una persona? Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no puede lograse sin acción; deben entender claramente los cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a una meta en las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, y, por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta de la manera más efectiva.

En raras ocasiones las personas logran una racionalidad total, sobre todo en la administración,1 porque:

1. Como nadie puede decidir e influir en el pasado, las decisiones deben aplicarse hacia el futuro, y éste casi siempre supone incertidumbres.
2. Es difícil identificar todas las alternativas posibles para llegar a una meta, en especial cuando la decisión supone hacer algo completamente nuevo.
3. Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas, incluso con las técnicas analíticas y computadoras disponibles.

Henry Mintzberg: toma de decisiones

"Existen tres maneras de tomar decisiones, una es pensar primero y luego hacer, otra es ver primero y luego tomar la decisión y por último es hacer inmediatamente lo que piensas simultáneamente, es decir intentas hacer algo".

El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación aportará una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no comprenden que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como la ley de ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por los economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja económica comparativa establece que la riqueza de un país se fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nación. De igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más altos.1

Toma de decisiones estratégicas: Administración Estratégica

La característica distintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma de decisiones estratégicas. En la medida en que las organizaciones crecen, se incrementa su nivel de complejidad y los ambientes son más inciertos, la toma de decisiones se vuelve cada vez más complicada y difícil. 

¿Qué hace estratégica una decisión?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.1

Un ejemplo de decisión estratégica fue la que tomó Zippo Manufacturing, el fabricante del encendedor de cigarros Zippo. El chasquido distintivo de Zippo, su diseño a prueba de agua y garantía de por vida lo hicieron el favorito de los fumadores de todo el mundo. También era popular en una comunidad mundial de “bromistas” Zippo, personas que usan los encendedores de la marca no para prender cigarros, sino para realizar juegos de manos. Al darse cuenta de que los productos de tabaco eran una industria en declinación, en 2003, la administración de Zippo estableció el doble objetivo de no sólo duplicar las ventas actuales de 140 millones de dólares, sino también obtener la mitad de los ingresos de la empresa de productos no relacionados con el tabaco para 2010. 

La empresa comenzó a pensar en sí misma como una empresa que “vende flamas”, sin limitarse a productos que encienden tabaco. Como resultado, Zippo introdujo una línea de encendedores multiusos para velas, parrillas y chimeneas. Además adquirió la empresa fabricante de cuchillos Case Cutlery. Los ejecutivos iniciaron pláticas con fabricantes de parrillas, antorchas, calefactores de ambiente y chimeneas, entre otros productos relacionados con el fuego, con el propósito de fabricar una serie de productos para uso al aire libre de marca Zippo. La decisión que tomó la administración de diversificar era claramente una decisión estratégica.2

Modelo de toma de decisiones estrategias según Mintzberg

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con frecuencia un empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de convencer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones estratégicas parecen desarrollarse a partir de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una organización más en una dirección que en otra. Según Mintzberg, los tres enfoques más comunes de la toma de decisiones estratégicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Quinn añadió posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo lógico:3

Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones. La meta principal es el crecimiento de la corporación. Amazon, fundada por Jeff Bezos, es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa reflejaba la visión que tenía Bezos de usar internet para vender libros y otros artículos. Aunque la estrategia de crecimiento clara de Amazon era ciertamente una ventaja del modo empresarial, el estilo de dirección excéntrico de Bezos impidió retener a ejecutivos de alto nivel.4

Modo adaptativo. Denominado en ocasiones “ingeniárselas como sea”, este modo de toma de decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo que respecta a las prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desarrolla para que una corporación avance de manera gradual. Este modo es común en la mayoría de las universidades, muchos grandes hospitales, un gran número de instituciones gubernamentales y una cantidad sorprendente de grandes corporaciones. Encyclopedia Britannica, Inc., operó con éxito en este modo durante muchos años, pero siguió dependiendo de las ventas de puerta en puerta de sus prestigiosos libros mucho tiempo después de que las parejas con doble carrera llevaron a la obsolescencia ese enfoque de marketing. Sólo después de ser adquirida en 1996, la empresa cambió su antiguo estilo de ventas por anuncios en televisión y marketing por internet. Ahora cobra el acceso a Britannica.com y a bibliotecas y suscriptores individuales y ofrece CD-ROM además de algunas de sus series impresas de 32 volúmenes.5

Modo de planificación. Este modo de toma de decisiones implica la recopilación sistemática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de estrategias alternativas viables y la selección racional de la estrategia más apropiada. Incluye tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva a problemas existentes. IBM, bajo la dirección general de Louis Gerstner, es un ejemplo del modo de planificación. Cuando Gerstner aceptó el puesto de director general en 1993, se percató de que IBM estaba en graves problemas. El área de computadoras centrales, la principal línea de productos de la empresa, sufría una rápida disminución tanto en ventas como en su participación en el mercado.

Una de las primeras acciones de Gerstner fue convocar a los ejecutivos de alto nivel a una junta de dos días sobre estrategia corporativa. Un análisis profundo de la línea de productos de la compañía reveló que la única parte de la empresa que crecía eran los servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy rentable. En vez de concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, IBM tomó la decisión estratégica de invertir en servicios que integraran tecnología de la información. Con base en ella, la firma decidió proporcionar una serie completa de servicios, desde la construcción de sistemas hasta la definición de arquitectura para operar y administrar realmente las computadoras para el cliente, sin importar quién fabricara los productos. Como ya no era importante que la empresa estuviera integrada completamente en forma vertical, vendió sus empresas fabricantes de DRAM y unidades de disco y abandonó el desarrollo de aplicaciones de software. Desde que tomó esta decisión estratégica en 1993, 80% del crecimiento de los ingresos de IBM proviene de los servicios.6

Incrementalismo lógico. Un cuarto modo de toma de decisiones puede ser considerado como una síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado, del empresarial. En este modo, la administración de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misión y los objetivos de la corporación, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar “un proceso interactivo en el que la organización examina el futuro, experimenta y aprende a partir de una serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulaciones globales de estrategias totales”.7 Por lo tanto, aunque la misión y los objetivos estén establecidos, se permite que la estrategia surja del debate, el análisis y la experimentación. Este enfoque parece ser útil cuando el ambiente cambia con rapidez y cuando es importante crear consenso y desarrollar los recursos necesarios antes de comprometer a toda una corporación con una estrategia específica. En su análisis de la industria petrolera, Grant describió la planificación estratégica en esta industria como una “emergencia planificada”. Las oficinas corporativas establecían la misión y los objetivos, pero permitían a las unidades de negocio proponer estrategias para lograrlos.8

Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma de mejores decisiones

En ciertas situaciones es posible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo adaptativo o empresarial (o incrementalismo lógico). Sin embargo, esta publicación propone que, en la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del proceso de administración estratégica, es una forma más racional y, por lo tanto, mejor para tomar decisiones estratégicas. La investigación indica que el modo de planificación no es sólo más analítico y menos político que los otros modos, sino que es también más adecuado para enfrentar ambientes complejos y cambiantes.9

Por lo tanto, proponemos el siguiente proceso de toma de decisiones estratégicas de ocho pasos para mejorar la toma de decisiones estratégicas (figura 1):

Figura 1. Proceso de toma de decisiones estratégicas. Fuente: T.L. Wheelen y J.D. Hunger, "Strategic Decision-Making Process". 

1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento en cuanto a: a) el retorno sobre la inversión, la rentabilidad, etc., y b) la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales.
2. Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta directiva y la administración de alto nivel de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ambiente externo para determinar los factores estratégicos que representan oportunidades y amenazas.
4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno para determinar los factores estratégicos que sean fortalezas (sobre todo competencias clave) y debilidades.
5. Analizar los factores estratégicos (FODA) para: a) señalar áreas problemáticas y b) revisar y modificar la misión y los objetivos de la corporación según se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa, considerando el análisis realizado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y procedimientos.
8. Evaluar las estrategias implantadas por medio de sistemas de retroalimentación y del control de actividades para tener la seguridad de que se desvían lo menos posible de los planes.

Corporaciones como Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel Group, Inc. y Taisei Corporation han utilizado con éxito este enfoque racional de la toma de decisiones estratégicas.

Fuente:

- Administración estratégica y políticas de negocio. L. Wheelen, Thomas y Hunger, J. David. Pearson Educación, México. 2007.

Notas:

1.- T. A. Fogarty, “Keeping Zippo’s Flame Eternal”, USA Today (24 de junio de 2003), p. 3B.

2.- H. Mintzberg, “Strategy-Making in Three Modes”, California Management Review (invierno de 1973), pp. 44-53.

3.- F. Vogelstein, “Mighty Amazon”, Fortune (26 de mayo de 2003), pp. 60-74.

4.- M. Wong, “Once-Prized Encyclopedias Fall into Disuse”, Des Moines Register (9 de marzo de 2004), p. 3D.

5.- L. V. Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? (Nueva York: HarperCollins, 2002).

6.- J. B. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980), p. 58.

7.- R. M. Grant. “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors.” Strategic Management Journal (junio de 2003), pp. 491-517. 

8.- P. J. Brews y M. R. Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate”, Strategic Management Journal (octubre de 1999), 889-913; I. Gold y A. M. A. Rasheed, “Rational Decision-Making and Firm Performance: The Moderating Role of the Environment”, Strategic Management Journal (agosto de 1997), pp. 583-591; R. L. Priem, A. M. A. Rasheed y A. G. Kotulic, “Rationality in Strategic Decision Processes, Environmental Dynamism and Firm Performance”, Journal of Management, vol. 21, núm. 5 (1995). pp. 913-929: J. W. Dean. Jr., y M. P. Sharfman. “Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness”, Academy of Management Journal (abril de 1996). pp. 368-396.

9.- T. L. Wheelen y J. D. Hunger. “Using the Strategic Audit”, SAM Advanced Management Journal (invierno de 1987), pp. 4-12: G. Donaldson, “A New Tool for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review (julio-agosto de 1995), pp. 99-107.

Toma de decisiones bajo certidumbre: Administración de Operaciones

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá cada alternativa, que se muestran la siguiente tabla de beneficios. Los beneficios (en $000) son los valores presentes de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, en cada uno de los acontecimientos.

¿Cual es la mejor opción si la demanda futura sera a la baja?

Solución

En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el beneficio más grande. Si el gerente sabe que la demanda futura va a ser baja, la compañía debe construir una instalación pequeña y disfrutar de un beneficio de $200,000. La instalación grande reporta un beneficio de sólo $160,000. La alternativa de “no hacer nada” está dominada por las otras alternativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra en cada acontecimiento. En virtud de que la alternativa de “no hacer nada” está dominada, el gerente la descarta.

Punto de decisión

Si la gerencia conoce en realidad la demanda futura, construirá la instalación pequeña si la demanda va a ser baja, y la instalación grande, si la demanda va a ser alta. Si la demanda es incierta, debe considerar otras reglas de decisión.

Fuente: 

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.