¿La reacción de María parece ilógica? Hay una explicación, y se denomina teoría de la autodeterminación. Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación.1 Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el comportamiento organizacional se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer. La teoría de la autodeterminación también establece que las personas, además de sentirse impulsadas por una necesidad de autonomía, buscan cómo ser competentes y hacer conexiones positivas con los demás. Una gran cantidad de estudios respaldan la teoría de la autodeterminación.2 Como veremos más adelante, sus principales implicaciones se relacionan con las recompensas laborales.
Cuando las organizaciones utilizan recompensas extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino porque eso es lo que la organización quiere. La eliminación de las recompensas extrínsecas también suele producir un cambio en la percepción que tiene el individuo de por qué trabaja en una actividad —de una explicación externa a otra interna. Si lee una novela por semana porque su profesor de literatura inglesa lo exige, atribuirá su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, si después de que el curso haya terminado continúa leyendo una novela cada semana, se inclinará de manera natural a decir “disfruto leer novelas pues sigo leyendo una cada semana”.
Los estudios que examinan la forma en que las recompensas extrínsecas aumentan la motivación para algunas tareas creativas sugieren que tal vez sea necesario plantear las predicciones, que se hacen a partir de la teoría de la evaluación cognitiva, en un contexto más general.3 Por ejemplo, el establecimiento de metas es más eficaz para aumentar la motivación cuando se ofrecen recompensas por alcanzar las metas. Los autores originales de la teoría de la autodeterminación reconocen que las recompensas extrínsecas como los elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar incluso la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Lo mismo ocurre con las fechas límite y los estándares laborales específicos, si las personas creen que controlan su comportamiento.4 Esto es consistente con el tema central de la teoría de la autodeterminación: las recompensas y las fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran coercitivas.
Cuando las organizaciones utilizan recompensas extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino porque eso es lo que la organización quiere. La eliminación de las recompensas extrínsecas también suele producir un cambio en la percepción que tiene el individuo de por qué trabaja en una actividad —de una explicación externa a otra interna. Si lee una novela por semana porque su profesor de literatura inglesa lo exige, atribuirá su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, si después de que el curso haya terminado continúa leyendo una novela cada semana, se inclinará de manera natural a decir “disfruto leer novelas pues sigo leyendo una cada semana”.
Los estudios que examinan la forma en que las recompensas extrínsecas aumentan la motivación para algunas tareas creativas sugieren que tal vez sea necesario plantear las predicciones, que se hacen a partir de la teoría de la evaluación cognitiva, en un contexto más general.3 Por ejemplo, el establecimiento de metas es más eficaz para aumentar la motivación cuando se ofrecen recompensas por alcanzar las metas. Los autores originales de la teoría de la autodeterminación reconocen que las recompensas extrínsecas como los elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar incluso la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Lo mismo ocurre con las fechas límite y los estándares laborales específicos, si las personas creen que controlan su comportamiento.4 Esto es consistente con el tema central de la teoría de la autodeterminación: las recompensas y las fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran coercitivas.
¿Qué sugiere la teoría de la autodeterminación para la entrega de recompensas? Si un representante de ventas experimentado realmente disfruta vender y cerrar tratos, una comisión le indica que está haciendo un buen trabajo y aumenta su sentimiento de competencia, dándole una retroalimentación que puede aumentar la motivación intrínseca. Por otro lado, si un programador de computadoras disfruta escribir programas porque le gusta resolver problemas, entonces recompensarlo por trabajar por un estándar impuesto externamente que no acepta, como escribir cierto número de líneas de códigos cada día, podría considerarlo coercitivo y reduciría su motivación intrínseca. Con esto tal vez disminuya su interés por la tarea y reduzca su esfuerzo al realizarlo.
Un concepto derivado recientemente de la teoría de la autodeterminación es la autoconsistencia, el cual se refiere a qué tan consistentes son los motivos de las personas por alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales. Si los individuos persiguen metas debido a un interés intrínseco, tienen mayores probabilidades de lograrlas, y se sentirán felices incluso si no lo hacen. ¿Por qué? Porque el proceso de luchar por alcanzarlas le resulta divertido. En cambio, las personas que persiguen metas por razones extrínsecas (dinero, estatus u otros beneficios) tienen menos probabilidades de alcanzarlas y se sentirán menos felices incluso si lo logran. ¿Por qué? Porque las metas son menos importantes para ellos.5 Las investigaciones del comportamiento organizacional sugieren que las personas que persiguen metas laborales por razones intrínsecas se sienten más satisfechas con su trabajo, se sienten mejor adaptadas a su organización y suelen tener un mejor desempeño.6
¿Qué significa todo esto? A nivel individual, significa que las personas no eligen su trabajo por recompensas extrínsecas. A nivel organizacional, significa que los gerentes deberían ofrecer incentivos tanto intrínsecos como extrínsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar reconocimiento y fomentar el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Los individuos que sienten que controlan lo que hacen y que su actividad es el resultado de su libre elección suelen estar más motivados por su trabajo y más comprometidos con sus empleadores.7
Fuente:
- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.
Imagen:
https://www.flickr.com/photos/christineprefontaine/
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Notas:
1.- E. Deci y R. Ryan (eds.), Handbook of Self-Detennination Research (Rochester, NY: University o f Rochester Press, 2002); R. Ryan y E. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”, American Psychologist55, núm. 1 (2000), pp. 68-78; y M. Gagné y E. L. Deci, “Self-Determination Theory and Work Motivation”, Journal o f Organizational Behavior26, núm. 4 (2005), pp. 331-362.
2.- Véase, por ejemplo, E. L. Deci, R. Koestner, y R. M. Ryan, “A Meta-Analytic Review o f Experiments Examining the Effects o f Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation” , Psychological Bulletin 125, núm. 6 (1999), pp. 627-668; G.J. Greguras y j . M. Diefendorff, “Different Fits Satisfy Different Needs: Linking Person-Environment Fit to Employee Commitment and Performance Using Self-Determination Theory”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 465-477; y D. Liu, X. Chen, y X. Yao, “ From Autonomy to Creativity: A Multilevel Investigadon of the Mediating Role of Harmonious Passion”, Journal of Applied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 294-309.
3.- R. Eisenberger y L. Rhoades, “ Incremental Effects of Reward on Creativity” , Journal of Personality and Social Psychology 81, núm. 4 ( 2001), 728-741; y R. Eisenberger, W. D. Pierce y J. Cameron, “Effects of Reward on Intrinsic Motivation Negative, Neutral, and Positive: Comment on Deci, Koestner, and Ryan (1999)” , Psychological Bulletin 125, núm. 6 (1999), pp. 677-691.
4.- M. Burgess, M. E. Enzle, y R. Schmaltz, “Defeating the Potentially Deleterious Effects of Externally Imposed Deadlines: Practitionere’ Rules-of-Thumb”, Personality and Social Psychology Bulletin 30, núm. 7 (2004), pp. 868-877.
5.- K. M. Sheldon, AJ. Elliot, y R. M. Ryan, “Self-Concordance and Subjective Well-being in Four Cultures”, Journal of Cross-Cultural Psychology 35, núm. 2 (2004), pp. 209-223.
6.- J. E. Bono y T. A. Judge, “Self-Concordance at Work: Toward Understanding the Motivational Effects of Transformational Leaders” , Academy of Management Journal 46, núm. 5 (2003), pp. 554-571.
7.- J. P. Meyer, T. E. Becker, y C. Vandenberghe, “Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model”, Journal of Applied Psychology 89, núm. 6 (2004), pp. 991-1007.
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