Sucesión gerencial: Administración Estratégica

La elección de los altos directivos (en especial el presidente o el director general) es una decisión crucial con enormes implicaciones para el desempeño de la organización.1 Numerosas empresas utilizan sistemas de selección de líderes para identificar a personas que prometen cierto potencial para el liderazgo gerencial y estratégico. El más efectivo de estos sistemas evalúa a las personas que están dentro de la organización y obtiene valiosa información acerca de las capacidades de los directivos de otras empresas, sobre todo de sus líderes estratégicos.2 Con base en los resultados de estas evaluaciones la empresa ofrece programas de capacitación y desarrollo a sus directivos actuales en un intento por preseleccionar y dar forma a las habilidades de las personas que se podrían convertir en los líderes del mañana. Por ejemplo, se considera que el programa de desarrollo gerencial de General Electric, conocido como “Los 10 pasos del talento (en ingles)”, es uno de los más efectivos del mundo.3

Las organizaciones eligen a los directivos y a los líderes estratégicos que encuentran en los dos tipos de mercados de trabajo gerencial: el mercado interno y el externo.4 El mercado de trabajo gerencial interno consta de las oportunidades para ocupar los puestos gerenciales que ofrece la organización y los empleados calificados que forman parte de ella. El mercado de trabajo gerencial externo está constituido por el conjunto de oportunidades que tienen los administradores para hacer carrera y las personas calificadas que no están dentro de la organización en la cual existen esas oportunidades. Se considera que la empresa obtiene varios beneficios cuando utiliza el mercado de trabajo interno para elegir a un nuevo director general. Esta idea se basa en que las personas que trabajan en la empresa ya tienen experiencia en ella y en el entorno de la industria en el cual compite, por lo tanto, conocen bien sus productos, mercados, tecnologías y procedimientos operativos. Además, contratar personas del interior reduce la rotación del personal existente, el cual está integrado por muchas personas que poseen valioso conocimiento específico de la organización. Cuando la empresa se está desempeñando bien, se prefiere una sucesión interna para conservar el buen desempeño. Se supone que al contratar a una persona del interior se preserva el im-portante conocimiento que se necesita para mantener el desempeño. Jim Collins, el consultor en administración, encontró que las empresas que tienen buen desempeño casi siempre nombran a una persona del interior como nuevo presidente o director general. Argumenta que traer a alguien conocido del exterior, a quien llama “caballero azul”, es una receta para la mediocridad.5 Tal vez esto fue lo que ocurrió en el caso de Carly Fiorina en HP. Por supuesto que su sucesor también viene del exterior, pero no es tan “caballero azul” como lo fue ella. 

Dado el fenomenal éxito de GE y su muy efectivo programa de desarrollo gerencial, Jeffrey Immelt, una persona del interior, fue elegido para suceder a Jack Welch.6 Las empresas, por lo general, tienen programas de sucesión gerencial para desarrollar a quienes algún día estarán preparados para llegar a la cima.58 Immelt estaba bien preparado para ocupar el puesto de presidente de GE. Incluso cuando el desempeño no es tan bueno, algunos consejos eligen a una persona del interior de la organización. Un ejemplo es el caso de la elección de Robert Iger para sustituir a Michael Eisner, que fue durante muchos años presidente de Disney. Al principio la decisión fue objeto de algunas críticas, y algunos analistas manifestaron tener dudas respecto a la posibilidad y la capacidad de Iger para independizarse de su antecesor. Sin embargo, poco después de que fue nombrado empezó a establecer su propio curso para la organización. Su independencia recibió un impulso cuando el director de estrategia de Eisner fue removido.7

No es raro que los empleados prefieran que se utilice el mercado de trabajo interno para elegir a quienes formarán el equipo de la alta gerencia y al director general. Las empresas por lo general, también han preferido que los altos puestos directivos sean ocupados por personas de su interior con el fin de que haya continuidad y un compromiso permanente con la visión, la misión y las estrategias que haya elegido la organización.8 Pero como el panorama competitivo ha cambiado y hay distintos niveles de desempeño, cada vez más consejos de administración están acudiendo a personas del exterior para que ocupen el puesto de director general.9 A menudo las empresas tienen razones válidas para elegir a una persona del exterior como su nuevo presidente. Una de ellas es que consideran que los altos directivos que tienen mucha antigüedad en una empresa, al parecer, tienen menos capacidad para desarrollar ideas innovadoras con las que puedan enfrentar las situaciones adversas que se le puedan presentar a la organización. Dada la importancia de la innovación para el éxito de una empresa en el actual panorama competitivo, la incapacidad para innovar o crear condiciones que estimulen la innovación en toda la organización es una responsabilidad para un líder estratégico. En la figura 1 se muestra cómo la composición del equipo de la alta gerencia y la sucesión del presidente (mercado de trabajo interno) interactúan e influyen en la estrategia. Por ejemplo, si el equipo de la alta gerencia es homogéneo (sus miembros tienen experiencias funcionales y antecedentes educativos similares) y el nuevo director general es elegido del interior de la empresa, hay pocas probabilidades de que se produzca algún cambio en la estrategia que la misma está utilizando.

Figura 1. Efectos de la sucesión del presidente y la composición del equipo de la alta gerencia en la estrategia.

Por otra parte, cuando un nuevo director general es elegido del exterior de la empresa y el equipo de la alta gerencia es heterogéneo, hay muchas probabilidades de que haya cambios en la estrategia. Cuando el nuevo director general proviene del interior de la empresa y ésta cuenta con un equipo heterogéneo de altos directivos, la estrategia tal vez no cambie, pero es probable que la innovación continúe. La sucesión de un director general del exterior con un equipo homogéneo crea una situación más ambigua. La reciente designación de Sir Howard Stringer como presidente de Sony sugiere cambios en el futuro de la empresa. Éste no sólo es una persona del exterior sino que también es extranjero. Su designación en Sony puede ser resultado de la creciente globalización y estar anunciando futuras designaciones como la suya.10

Para tener un buen número de altos directivos, las empresas deben aprovechar el acervo de trabajadores muy calificados, incluso a las mujeres, que en el pasado no eran tomadas en cuenta como líderes estratégicos pero son una fuente de directivos. Las empresas han empezado a utilizar el potencial que tienen las mujeres como gerentes talentosas con bastante éxito. Las mujeres que han abierto brecha, como Catherine Elizabeth Hughes (la primera afroestadounidense que encabezara una empresa que se hizo pública en la Bolsa de Valores de Estados Unidos), Muriel Siebert (la primera mujer que lograra un lugar en la Bolsa de Valores de Nueva York) y la editora Judith Regan, han hecho importantes aportaciones como líderes estratégicas. Algunas empresas han adquirido valor utilizando los destacados talentos de las líderes. Sin embargo, muchas otras no lo han hecho, lo que representa para ellas un costo de oportunidad. Por otra parte, las mujeres están siendo reconocidas por su habilidad para el liderazgo y elegidas para ocupar destacados puestos de liderazgo estratégico, como los que ocupan Anne Mulcahy y Meg Whitman, presidentas de Xerox y de eBay, respectivamente.

También ha aumentado la cantidad de mujeres que son asignadas a los consejos de administración de organizaciones tanto del sector público como del privado. Este aumento sugiere que la capacidad de las mujeres para representar los mejores intereses de los grupos de interés y, en especial, los de los accionistas de las empresas comerciales en el nivel del consejo de administración está siendo cada vez más reconocido. Sin embargo, las empresas que compiten en la compleja y demandante economía global se desempeñarán mejor si, además de designar mujeres para el consejo de administración, incluyen a más ejecutivas en sus equipos de la alta gerencia. Es importante que las empresas creen diversidad en sus puestos de liderazgo. Las organizaciones como Johnson y Johnson, el Banco Mundial y Royal Dutch Shell están creando equipos más diversos de líderes para lidiar con estos entornos complejos, heterogéneos y ambiguos.11 Para crear equipos diversos las empresas deben romper sus techos de cristal y permitir que todas las personas, sin importar su género o etnia, asciendan a puestos clave de liderazgo.12 Al hacerlo, las empresas podrán utilizar de forma más efectiva el capital humano de su fuerza de trabajo. También ofrecerán a todas las personas de la empresa más oportunidades de poder satisfacer sus necesidades, como la de realización personal; lo que tendrá como consecuencia que los empleados se sientan más motivados y aumente la productividad de la organización.13

Fuente:

- Administración estratégica, Competitividad y globalización. Conceptos y casos. 7a. Edición. Cengage Learning. 2008.

Notas:

1. M. Sarcher y J. Brant, “Are you picking the right leaders?”, Harvard Business Review, 88(2), 2002, pp. 78-85; D. A.Waldman, G. G. Ramírez, R. J. House y P. Puranam, “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty”, Academy of Management Journal, 44, 2001, pp. 134-143.
2. W. Shen y A. A. Cannella, “Revisiting the performance consequences of CEO succession: The impacts of successor type, postsuccession senior executive turnover, and departing CEO tenure”, Academy of Management Journal, 45, 2002, pp. 717-734.
3. R. Charan,“GE’s ten-step talent plan”, Fortune, 17 de abril de 2000, p. 232.
4. R. E. Hoskisson, D. Yiu y H. Kim, “Capital and labor market congruence and corporate governance: Effects on corporate innovation and global competitiveness”, en S. S. Cohen y G. Boyd, Eds., Corporate Governance and Globalization, Edward Elgar, Northampton MA, 2000, pp. 129-154.
5. M. Hurlbert, “Lo! A white knight! So why isn’t the market cheering?”, New York Times Online, www.nytimes.com, 27 de marzo de 2005.
6. S. B. Shepard, “A talk with Jeff Immelt: Jack Welch’s successor charts a course for GE in the 21st century”, Business Week, 28 de enero de 2002, pp. 102-104.
7. D. C. Carey y D. Ogden, CEO Succession: A Window of How Boards Can Get it Right When Choosing a New Chief Executive, Oxford University Press, Nueva York, 2000.
8. L. Anabtawi y L. A. Stout, “An inside jog”, New York Times Online, www.nytimes.com, 27 de marzo de 2005; Burt, “Disney demotes chief strategy officer”, Financial Times Online, www.ft.com, 27 de marzo de 2005; M. Marr y M. Mangalinden, “Walt Disney board is expected to name Iger as new CEO”,Wall Street Journal Online, ww.wsj.com, 13 de marzo de 2005.
9. W. Shen y A. A. Cannella, “Will succession planning increase shareholder wealth? Evidence from investor reactions to relay CEO successions”, Strategic Management Journal, 24, 2000, pp. 191-198.
10. Greiner, Cummings y Bhambri,“When new CEOs succeed and fall”.
11. K. Belson y T. Zaun, “Land of the rising gaijin chief executive”, New York Times Online, ww.nytimes.com, 27 de marzo de 2005.
12. R. M. Fulmer y M. Goldsmith, The leadership Investment: Promoting Diversity in Leadership, American Management Association, Nueva York, 2000.
13. S. Foley, D. L. Kidder y G. N. Powell, “The perceived glass ceiling and justice perceptions: An investigation of Hispanic law associates”, Journal of Management, 28, 2002, pp. 471-496.
14. Hitt, Miller y Colella, Organizational Behavior; N. M. Carter,W. B, Gartner, K. G. Shaber y E. J. Gatewood, “The career reasons of nascent entrepreneurs”, Journal of Business Venturing, 18, 2003, pp. 13-39.