Administración de ventas: ¿Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes?

En muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa una opción importante. IBM, Xerox y otras empresas se sirven de su excelentemente preparada fuerza de ventas, así como de una red de socios de negocios en todo el mundo que les ayudan a comercializar sus productos y servicios. En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo. No es poco habitual que una empresa emplee vendedores de la compañía y agentes independientes. Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación de agentes.

Tipos de agentes

Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes (los fabricantes a quienes representan) mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos. 

Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que ofrecerán a los compradores en potencia. Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no compiten.

Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los tipos de productos en los que se especializan; 3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos, y 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar al representante indicado es una decisión empresarial crucial para la organización de ventas. En la figura 1 hay algunos lineamientos muy útiles para escoger a un representante.

Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes.

Figura 1. Las seis C para encontrar al representante indicado. Fuente: Dan Hanover, "Indepedents Day", en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68.

Decidir cuando recurrir a agentes externos

La opción de usar a agentes externos o a la fuerza de ventas de la compañía para que cubran un producto o mercado concretos implica decidir con base en una serie de consideraciones y canjes. El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores importantes: 1) los criterios económicos; 2) el control; 3) los costos de la transacción; y 4) la flexibilidad estratégica.3

Criterios económicos. En una determinada situación de ventas, la fuerza de ventas de la compañía y los agentes independientes probablemente producirán distintos montos de costos y volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál forma de organización de ventas usar es estimar los costos de las dos alternativas y compararlos. En la figura 4.2 hay un ejemplo simplificado de esta comparación de costos.

Los costos fijos por concepto de recurrir a agentes externos son inferiores a los de emplear una fuerza de ventas de la compañía, debido a que los gastos fijos de administración son menores y a que los agentes no perciben un sueldo ni se les reembolsan los gastos por sus actividades de ventas. Sin embargo, los costos por los agentes tienden a subir muy rápido a medida que aumenta el volumen de ventas, porque los agentes normalmente reciben comisiones más altas que los vendedores de la compañía. Por lo tanto, el volumen de ventas tiene un punto de equilibrio (Vb en la figura 2) y los costos por concepto de agentes externos serán menores cuando estén abajo de él por otro lado, la fuerza de ventas de la compañía será más eficiente cuando los costos se ubiquen arriba de él. Este hecho explica por qué las pequeñas empresas (al igual que las grandes, en territorios pequeños) tienden a contratar agentes cuando el volumen de ventas no es suficiente para merecer una fuerza de ventas de la compañía.

Figura 2. Comparación de costos de una fuerza de ventas de la compañía y de agentes independientes.

Los costos fijos bajos también hacen que los agentes resulten atractivos cuando una empresa comienza a penetrar en territorios nuevos o en líneas de productos cuyo éxito es incierto. Como el pago del agente depende de las ventas realizadas, los costos del fracaso son menores.

La otra parte de la ecuación económica es el volumen de ventas. La interrogante crucial es si los vendedores de la compañía podrían generar un volumen total de ventas superior al de los agentes en determinada situación. Casi todos los gerentes de ventas y de marketing piensan que sí es posible porque los vendedores de la compañía se concentran por completo en los productos de la empresa, tal vez estén mejor preparados, podrían ser más obstinados porque su futuro depende del éxito de la compañía, y los clientes muchas veces prefieren tratar directamente con un proveedor. Por otra parte, los contactos y la experiencia que el agente tiene en una industria muchas veces lo hacen más efectivo que un vendedor de la compañía, sobre todo si ésta es nueva o está entrando en una zona geográfica o tiene una línea de productos nuevos.

Control y criterios estratégicos. Sea cual fuere la forma de organización que produzca mayor cantidad de ventas a corto plazo, muchos administradores argumentan que cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe. Consideran que los agentes son actores independientes y que es tácito que perseguirán sus propios objetivos de corto plazo, lo cual les impide dedicarse a actividades que representan un rédito estratégico para su jefe a largo plazo; por ejemplo, cultivar nuevas cuentas o a clientes pequeños que tienen potencial para crecer, cumplir con actividades de apoyo y de servicio o promover productos nuevos. Investigaciones que sustentan este argumento también consideran que los representantes de los fabricantes se sienten más descontentos con una supervisión estrecha o con intentos de controlar su comportamiento que los vendedores de la compañía.4

Para controlar la fuerza de ventas de una compañía, los administradores realizan distintas acciones: seleccionan, capacitan y supervisan al personal; establecen políticas y procedimientos de operaciones; aplican mecanismos formales para la evaluación y los premios; y, al final de cuentas, transfieren o liquidan a los vendedores que no tienen un desempeño satisfactorio.

Los agentes independientes también son sustituidos si su desempeño no cumple con las expectativas del fabricante. Sin embargo, en muchos casos el fabricante difícilmente puede saber si el mal desempeño de un agente se debe a falta de esfuerzo o a otros factores que están fuera de su control, tales como la presencia de condiciones adversas en el mercado o la competencia. A los vendedores de la compañía se les vigila en forma regular, pero controlar el comportamiento de los agentes independientes suele ser difícil y caro, e incluso imposible en ocasiones.5 Por último, los costos por cambiar al agente (por ejemplo, las restricciones para rescindir un contrato) o la fidelidad del cliente tornan difícil que el fabricante le sustituya con sus propios vendedores.6

Costos de la transacción. Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente que ha tenido un mal desempeño, es posible que tenga dificultad para encontrar a un sustituto aceptable. Esta situación es muy factible cuando el intermediario debe invertir en activos especializados (o específicos para la transacción), como gran capacitación para el producto o equipo de capital especializado, para vender el producto o el servicio del fabricante con eficacia. Al nuevo representante del fabricante tal vez le lleve meses aprender lo necesario acerca de un producto técnicamente complejo y de sus aplicaciones para cumplir bien con su trabajo de ventas. En estas circunstancias, el problema que significa encontrar relevos eficientes para los agentes que tienen un mal desempeño hace incluso más difícil que el fabricante controle a esos agentes.

La teoría del análisis de los costos de transacción (ACT) plantea que cuando se necesitan muchos activos específicos para vender un producto, los costos por emplear y administrar a agentes independientes (es decir, los costos de transacción del fabricante) probablemente resulten superiores a los costos por contratar y administrar a una fuerza de ventas de la compañía; esta relación se debe a que el ACT asume que los agentes independientes perseguirán sus propios intereses —incluso a expensas del fabricante que representan— cuando piensan que pueden salirse con la suya. Por ejemplo, tal vez sólo brinden un servicio superficial después de la venta o dediquen muy poco esfuerzo a visitar a las cuentas pequeñas, porque es poco probable que obtengan grandes comisiones por estas actividades. Como es muy factible que los agentes adopten estos comportamientos cuando el fabricante tiene dificultad para vigilarlos o sustituirlos, entonces el costo de la transacción por usar a agentes en estas circunstancias con seguridad será muy alto.7

Sin embargo, hace poco tiempo los analistas han cuestionado el supuesto del ACT de que los agentes independientes siempre colocarán sus intereses personales de corto plazo por encima de los del fabricante cuando pueden evitar que los sorprendan y los sustituyan. Estos analistas argumentan que cuando el fabricante y el agente piensan que su relación será benéfica durante muchos años para ambas partes, entonces surgen normas de confianza y cooperación.8

Flexibilidad estratégica. Otro tema estratégico importante que se debe tomar en cuenta al decidir si se emplean agentes o vendedores de la compañía es la flexibilidad. Por lo general, un sistema de distribución integrado de modo vertical, que incorpora a una fuerza de ventas de la compañía, es el más difícil de modificar de manera rápida. Casi siempre es factible agregar agentes intermediarios especializados o despedirlos a la brevedad, sobre todo cuando la empresa no necesita activos especializados para vender el producto del fabricante y cuando no tiene que firmar contratos de largo plazo para contar con el apoyo de los agentes.

Las empresas que enfrentan entornos de competencia o de mercado inciertos y velozmente cambiantes, o aquellas que están en industrias que se caracterizan por la tecnología cambiante y ciclos de vida de los productos muy cortos harán bien en recurrir a agentes independientes para conservar la flexibilidad de sus canales de distribución.9 El recuadro 1, Innovación, presenta un ejemplo de outsourcing de vendedores misioneros.

Recuadro 1. La tendencia al outsourcing de las ventas misioneras en las tiendas minoristas. 

Casi todos los ejecutivos de marketing argumentan que es más conveniente recurrir a agentes en ambientes inestables, para que éstos representen a una compañía pequeña o para cubrir territorios con poco potencial de ventas, en los que los beneficios de las economías de escala pesan mucho más que la dificultad para motivar a los agentes y controlar su comportamiento. Es preferible, en general, tener vendedores directos tan pronto como la compañía o el territorio tengan la capacidad para solventar costos fijos más altos o en los casos en que se requieren conocimientos especializados u otros activos para realizar un buen trabajo de ventas.

Fuente:

- Mark W. Johnston. Greg W. Marshall. Administración de ventas. McGrawHill Novena Edición. 2009.

Notas:

1.-  Charles Shaw, “The Rep and the Future—Which Is Now”, en Agency Sales Magazine, enero de 2001, pp. 28-30.

3.- Dan Hanover, “Independents Day”, en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68.

4.- Jayashree Mahajan, G. A. Churchill, Jr., N. M. Ford y O. C. Walker, Jr., “A Comparison of the Impact of Organizational Climate on the Job satisfaction of Manufacturers’ agents and

Company Salespeople: An Exploratory Study”, en Journal of Personal Selling and Sales Management, mayo de 1984, pp. 1-10.

5.- Allen M. Weiss y Erin Anderson, “Converting from Independent to Employee Salseforces: The Role of Perceived de 1992, pp. 101-115. 

6.- Bernard J. Jaworski, “Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences”, en Journal of Marketing, julio de 1988, pp. 23-39.

7.- Erin Anderson, “The Salesperson as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis”, en Marketing Science 4 1985, pp. 234-254. 

8.- Erin Anderson y Barton Weitz, “The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels”, Journal of Marketing Research, febrero de 1992, pp. 18-34. 

9.- Robert W. Ruekert, Orville C. Walker, Jr., y Kenneth J. Roering, “The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance”, en Journal of Marketing, invierno de 1985, pp. 13-25.