Administración de Operaciones: mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) de excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de desechos generados por una fresadora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también se centra en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan más de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse. La idea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar.

Para empezar inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.

1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeño. 
2. Lograr que los métodos del control estadístico se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental en la filosofía del mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten responsables por los procesos y los métodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad del servicio o producto que producen. Es consecuencia de la participación en equipos de trabajo y en actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación de que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas.

Figura 1. Ciclo de planear-hacer-probar-actuar. También conocido como ciclo de Deming, que utilizan las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo para capacitar sus equipos de trabajo en la resolución de problemas.

Proceso de resolución de problemas. La mayoría de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas. Este método también se conoce como la Rueda de Deming. La figura 1 muestra este ciclo, que es parte medular de la filosofía del mejoramiento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos:

1. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, método, máquina o política) que sea necesario mejorar. A continuación, el equipo documenta el proceso elegido, por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Después de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
2. Hacer. El equipo pone en práctica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se documenta y se hacen revisiones adicionales según se requiera.
3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo reevalúa el plan o suspende el proyecto.
4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Después, el equipo puede enseñar a otros empleados a usar el proceso revisado.

Los proyectos de resolución de problemas a menudo se enfocan en los aspectos de los procesos que no agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en procesos tales como tornear una parte o atender a un cliente en una página Web. No se agrega valor en actividades tales como inspeccionar partes para ver si tienen defectos o enviar solicitudes de préstamo para su aprobación a varios departamentos. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y que, por lo tanto, son dispendiosas. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha identificado tres actividades que no agregan valor en la fabricación de sus productos: inspección de cada una de las partes, reparación de defectos y manejo de materiales entre las operaciones. El tiempo que permanecen las distintas partes en cada actividad no agrega valor al producto y, por consiguiente, tampoco genera ingresos para la empresa. Los proyectos de mejoramiento continuo podrían enfocarse en reducir el tiempo de manejo de materiales, redistribuyendo la ubicación de las máquinas para minimizar las distancias que dichos materiales recorren, o mejorando los métodos para la producción de partes, a fin de disminuir la necesidad de realizar inspecciones y rectificaciones.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.