Rediseño de los procesos de servicio

El rediseño de los procesos de servicio revitaliza procesos que han quedado obsoletos. Sin embargo, eso no necesariamente implica que los procesos estaban mal diseñados desde un principio, sino que es probable que los cambios en la tecnología, las necesidades de los clientes, características adicionales de servicio y nuevas ofertas hayan provocado que los procesos existentes ya no estén vigentes. 1

El Dr. Mitchell T. Rabkin, antiguo presidente del hospital Beth Israel de Boston (ahora Centro Medico Beth Israel-Deaconess), describió el problema como "oxido institucional" y declaro: "Las instituciones son como vigas de acero, tienden a oxidarse. Lo que una vez fue suave, brillante y agradable tiende a oxidarse". 2 El Doctor sugirió que había dos razones para esta situación. La primera implica cambios en el ambiente externo, los cuales provocan que las practicas actuales se vuelvan obsoletas y que se requiera de un rediseño de los procesos subyacentes, o incluso la creación de procesos totalmente nuevos, para que la organización siga siendo importante y reactiva. En el cuidado de la salud, estos cambios pueden reflejar nuevas formas de competencia, legislación, tecnología, políticas de seguros de salud y evolución de las necesidades de los clientes.

La segunda razón del oxido institucional ocurre a nivel interno. A menudo refleja un deterioro natural de los procesos internos, de la creciente burocracia o de la evolución de estándares espurios no oficiales. Síntomas tales como un amplio intercambio de información, la redundancia de datos, una elevada proporción de actividades de control y verificación con respecto a las actividades que añaden valor, el procesamiento de mayores excepciones y un creciente numero de quejas de clientes por procedimientos incómodos e innecesarios, generalmente indican que un proceso no esta funcionando bien y que requiere ser rediseñado.

El rediseño del proceso de servicio abarca la reconstitución, reordenamiento o sustitución de los procesos. Estos esfuerzos se pueden clasificar en varios tipos, incluyendo:

• Eliminación de pasos que no añaden valor. Con frecuencia las actividades frontales y los procesos de servicio se pueden adecuar a la meta de enfocarse en la producción de un beneficio en el encuentro de servicio. Por ejemplo, el cliente desea rentar un automóvil  no esta interesado en el llenado de formatos, en el proceso del pago ni en la revisión del automóvil devuelto. El rediseño de servicio simplifica estas tareas al tratar de eliminar pasos que no añaden valor. Esto generalmente resulta en una mayor productividad y satisfacción del cliente.
• Cambio al autoservicio. Un aumento del autoservicio, en el rediseño de un servicio, incrementa la productividad y en ocasiones incluso la calidad del mismo. Por ejemplo, FedEx tuvo éxito al cambiar mas del 50 por ciento de sus transacciones, de sus centros de atención telefónica a su pagina de Internet, reduciendo así el numero de empleados que proporcionaban atención telefónica a casi 20.000 personas.
• Entrega directa del servicio. Este tipo de rediseño implica llevar el servicio al cliente en lugar de llevar al cliente a la empresa. Esto se hace para aumentar la comodidad del cliente, pero también puede incrementar la productividad si las empresas se deshacen de locales costosos.
• Paquetes de servicios. Estos paquetes implican la agrupación de múltiples servicios en una sola oferta, enfocándose en un grupo de clientes bien definido. Los paquetes pueden servir para aumentar la productividad (el paquete ya esta hecho específicamente para un segmento, lo que permite una transacción mas rápida y la reducción de los costos de marketing de cada servicio). y al mismo tiempo añadir valor de tiempo a los clientes, a través de costos de transacción mas bajos. A menudo se adaptan mejor a las necesidades del segmento meta.
• Rediseño de los aspectos físicos de los procesos de servicio. El rediseño del servicio físico se enfoca en los elementos tangibles de un proceso, e incluye cambios en las instalaciones y equipo de servicio para mejorar la experiencia. Esto resulta en mayor comodidad y productividad, y a menudo también incrementa la satisfacción y productividad del personal que tiene contacto con los clientes.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:
1.- Jochen Wirtz y Monica Tomlin, "Institutionalizing Customer-Driven Learning, Through Fully Integrated Customer Feedback Systems", Managing Service Quality, 10, N° 4 (2000): 205-215
2.- Mitchell T. Rabkin, citado en Christopher H. Lovelock, Product Plus, Nueva York, McGraw-Hill, 1994, pp. 354-355.