Reingeniería de los procesos de servicio

El diseño de procesos de servicio no solo tiene implicaciones para los clientes, también para el costo, velocidad y productividad con que se logra el resultado deseado. Mejorar la productividad en los servicios suele requerir la aceleración del proceso general (o tiempo del ciclo), debido a que el costo de la creación de un servicio generalmente se relaciona con el tiempo que toma cada paso en el proceso, ademas del tiempo muerto entre cada paso. La reingeniería implica analizar y rediseñar los procesos para lograr un mejor y mas rápido desempeño. 1 Para reducir el tiempo total del proceso, los analistas deben identificar cada paso, calcular cuanto tiempo ocupa, buscar oportunidades para acelerarlo (o incluso eliminarlo) y disminuir el tiempo muerto. Realizar tareas en forma paralela en lugar de secuencial constituye un enfoque establecido para acelerar procesos (un ejemplo sencillo es cocinar los vegetales para una comida mientras el plato principal esta en el horno, en lugar de esperar a cocinarlos hasta que el plato principal este listo). Las compañías de servicios pueden utilizar mapeos para hacer diagramas que contengan aspectos de las operaciones de servicios de una manera sistemática.

El análisis de los procesos también pueden conducir a la creación de métodos de entrega alternativos, los cuales sean tan diferentes como para constituir conceptos de servicio totalmente nuevos. Algunas opciones son la eliminación de ciertos servicios complementarios, añadir otros nuevos, instituir procedimientos de autoservicio y replantear el lugar y el momento de la entrega del servicio. 

Los bienes físicos como fuentes de ideas de servicios nuevos

Los bienes y servicios pueden ser sustitutos competitivos cuando ofrecen los mismos beneficios fundamentales. Por ejemplo, si usted necesita cortar el césped de su jardín, puede comprar una cortadora y hacerlo usted mismo, o contratar un servicio de mantenimiento de jardines para que se ocupe de la tarea, de hecho se evitaría la compra o renta tanto del trabajo como de la maquinaria. Estas decisiones dependerán de las habilidades del cliente, sus capacidades físicas y su tiempo disponible, ademas de factores como la comparación de costos entre el precio de compra (mas los costos de operación) y las cuotas de servicio, espacio para guardar los productos adquiridos y la frecuencia anticipada de la necesidad.

Muchos servicios se pueden crear en torno a una alternativa de poseer un bien físico y hacer el trabajo uno mismo. En la figura 1 se muestran cuatro opciones posibles de entrega para viajar en automóvil y procesar textos, respectivamente. Tres de estas alternativas constituyen oportunidades de servicio. Cada una de ellas se basa en elegir entre la propiedad y el arrendamiento de los bienes físicos necesarios, y entre realizar un autoservicio o contratar a otra persona para que desempeñe las tareas requeridas. Se pueden añadir servicios para mejorar la proposición de valor. 

Figura 1. Servicios como sustitutos a la posesión de bienes y al autoservicio

Cualquier producto físico tiene el potencial de crear la necesidad de servicios relacionados con el proceso hacia las posesiones (especialmente si se trata de un articulo duradero de alto valor). Es probable que el equipo industrial (y tal vez la instalación), y continuando con mantenimiento, limpieza, reparación, consejo y solución de problemas, actualización y eliminación final. Históricamente, este tipo de servicios, posteriores a la venta, han generado ganancias importantes por muchos años en productos como camiones, maquinaria industrial, locomotoras, computadoras y turbinas de propulsión a chorro.

Fuente:

- Michael Hammer y James Champy, Reegineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993.