¿Por qué algunas empresas no realizan una planeación estratégica?

Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeación estratégica, en tanto que algunas que sí la realizan no reciben el apoyo de los gerentes y empleados. A continuación mostramos algunas de las razones por las que la planeación estratégica es deficiente o no existe:

Las estructuras de recompensas son deficientes: Cuando una organización logra el éxito, a menudo se olvida de recompensarlo, pero cuando hay fracasos, es común que la empresa sí se acuerde de castigarlos. Ante esta situación, lo mejor para cada individuo es no hacer nada (y así no llamar la atención) en vez de arriesgarse a intentar algo, fracasar y recibir un castigo.

Soluciones de emergencia: En ocasiones una organización está tan ocupada en la administración de las crisis y soluciones de emergencia que no le queda tiempo para planear.

Es una pérdida de tiempo: Algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo porque no genera ningún producto comercializable. No obstante, el tiempo que se utiliza en la planeación es una inversión.

Es muy cara: La cultura de algunas organizaciones se opone a gastar recursos.

Holgazanería: En ocasiones la gente se rehúsa a hacer el esfuerzo necesario para formular un plan.

Satisfacción con el éxito: Sobre todo cuando la empresa es exitosa, algunos individuos sienten que no se necesita un plan porque las cosas marchan bien. Pero el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

Miedo al fracaso: Si no se realiza ninguna acción, el riesgo de fallar disminuye, a menos que surja un problema urgente y apremiante. Siempre que se intenta algo que vale la pena, existe el riesgo de fracasar.

Exceso de confianza: Conforme los individuos adquieren experiencia, tienden a depender menos de la planeación formal. Sin embargo, esto rara vez es acertado.Tener un exceso de confianza o sobrestimar la propia experiencia quizá signifique la desaparición de la empresa. La cautela rara vez está de más y a menudo es señal de profesionalismo.

Malas experiencias anteriores: Es probable que la gente haya tenido malas experiencias con la planeación, es decir, que se haya enfrentado a casos en los que los planes fueron largos, engorrosos, poco prácticos o inflexibles. La planeación, como cualquier otra cosa, también puede hacerse mal.

Interés personal: Cuando una persona ha aumentado su estatus, sus privilegios o su autoestima por haber usado de manera eficaz un antiguo sistema, a menudo ve cualquier nuevo plan como una amenaza.

Miedo a lo desconocido: Los individuos tal vez se sientan inseguros sobre sus capacidades para aprender nuevas habilidades, para afrontar nuevos sistemas o para asumir nuevos roles.

Un sincero conflicto de opiniones: En ocasiones los individuos creen con toda honestidad que el plan es incorrecto. Quizá vean la situación desde un punto de vista diferente o tal vez tengan aspiraciones para ellos mismos o para la organización que difieren de las del plan. Con frecuencia los sujetos que ocupan diferentes puestos de trabajo tienen distintas percepciones de una situación.

Desconfianza: Tal vez los empleados no confíen en la administración.1

Obstáculos en la planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo que lleva a cualquier organización a terrenos desconocidos. No da una receta para el éxito lista para usarse; más bien, constituye un recorrido para la organización y le ofrece un marco para tratar de responder preguntas y resolver problemas. Un elemento fundamental para el éxito consiste en estar conscientes de los posibles obstáculos y estar preparados para sortearlos. Algunos escollos que deben considerarse y evitar en la planeación estratégica son los siguientes:

• Utilizar la planeación estratégica para tener el control de las decisiones y los recursos.
• Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer una acreditación o cumplir con requisitos de la regulación.
• Pasar con demasiada rapidez de la definición de la misión a la formulación de la estrategia.
• No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin saber nada.
• Que la administración tome demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal.
• Que la administración no apoye activamente el proceso de la planeación estratégica.
• No utilizar planes como una pauta para medir el desempeño.
• Delegar la planeación en una sola persona en vez de comprometer a todos los gerentes.
• Impedir que los empleados clave participen en todas las fases de la planeación.
• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
• Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
• Estar tan absorto en los problemas actuales que no se realiza la suficiente planeación
• Ser tan formal en la planeación que se repriman la flexibilidad y la creatividad.2

Directrices para una administración estratégica eficaz

Cuando no se siguen ciertos lineamientos al realizar la administración estratégica es común que se desaten críticas contra el proceso y se generen problemas para la organización. Una parte integral de la evaluación de la estrategia debe ser estimar la calidad del proceso de administración estratégica. Es necesario tomar en cuenta preguntas como ésta: “¿la administración estratégica en nuestra compañía es un proceso de la gente o un proceso en el papel?”

Incluso el plan estratégico técnicamente más perfecto no tendrá ningún efecto si no se pone en práctica. Muchas organizaciones tienden a gastar cantidades excesivas de tiempo, dinero y esfuerzo para desarrollar el plan estratégico, ¡pero consideran los medios y las circunstancias en las que se implementará como cuestiones secundarias! El cambio llega por medio de la implementación y la evaluación, no por medio del plan. Un plan técnicamente imperfecto que se lleva bien a la práctica puede lograr más que un plan perfecto que nunca va más allá del papel en el que está descrito.3

La administración estratégica no debe convertirse en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje reflexivo que familiarice a los gerentes y empleados de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos. La administración estratégica no deberá volverse ritualista, forzada, dirigida o muy formal, predecible y rígida. El medio para explicar los asuntos estratégicos y la respuesta que les da la organización deben ser las palabras sustentadas en los números, y no los números sustentados en las palabras. Un papel clave de los estrategas es facilitar el aprendizaje y cambio continuos en la organización. R. T. Lenz ofreció algunas directrices importantes para una administración estratégica eficaz: 

Mantenga el proceso de administración estratégica tan simple y poco rutinario como sea posible. Elimine toda jerga y lenguaje arcaico sobre la planeación. Recuerde: la administración estratégica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la acción, no un simple sistema formal de control. Para evitar que el comportamiento se vuelva rutinario, diversifique las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas y el calendario de planeación. El proceso no debe ser totalmente predecible; se deben cambiar los ambientes para estimular la creatividad. Dé mayor importancia a los planes sustentados en las palabras y use los números sólo como material de apoyo. Si los gerentes no pueden expresar su estrategia en un párrafo, más o menos, esto significa que no cuentan con una, o bien, que no la comprenden. Estimule el pensamiento y la acción que desafíen las suposiciones que subyacen en la estrategia corporativa actual. Dé la bienvenida a las malas noticias. Si la estrategia no está funcionando, los gerentes deben saberlo. Además, ninguna información pertinente debe clasificarse como inadmisible tan sólo porque no puede cuantificarse. Desarrolle una cultura corporativa en la que se comprendan el papel de la administración estratégica y sus propósitos esenciales. No permita que los “técnicos” se adueñen del proceso. En última instancia, se trata de un proceso de aprendizaje y acción. Hable de él en estos términos. Preste atención a sus dimensiones psicológica, social y política, así como a la infraestructura de información y a los procedimientos administrativos que lo apoyan.4

Un lineamiento importante para una administración estratégica eficaz es tener una mentalidad abierta. La buena disposición y el entusiasmo para considerar toda nueva información, nuevos puntos de vista, ideas novedosas y nuevas posibilidades son fundamentales; todos los miembros de la organización deben compartir este espíritu inquisitivo y de disposición para el aprendizaje. Estrategas como los directores generales, presidentes, dueños de pequeñas empresas y jefes de instituciones gubernamentales deben comprometerse a escuchar y comprender lo mejor posible la posición de los gerentes para poder reformular esas posiciones a satisfacción de los gerentes. Además, los gerentes y empleados de la empresa deben ser capaces de describir la posición de los estrategas a satisfacción de estos últimos. Este grado de disciplina logrará fomentar la comprensión y el aprendizaje.

Ninguna organización posee recursos ilimitados. Ninguna compañía puede adquirir una cantidad ilimitada de deuda o emitir una cantidad ilimitada de acciones para incrementar su capital. Por consiguiente, ninguna organización está en condiciones de seguir todas las estrategias que potencialmente podrían beneficiarla. Así, se vuelve necesario tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos procedimientos y asignar recursos de la organización a algunos otros. La mayoría de las organizaciones sólo pueden permitirse seguir algunas estrategias a nivel corporativo en un momento determinado.Un grave error de muchos gerentes es seguir múltiples estrategias al mismo tiempo, con lo que dispersan a tal grado los recursos de la empresa que las estrategias se ponen en peligro. Joseph Charyk, director general de Communication Satellite Corporation (Comsat), señala al respecto: “Debemos enfrentar el frío hecho de que Comsat no pueda hacer todo lo que quisiera. Debemos hacer elecciones difíciles en cuanto a qué negocios mantener y cuáles abandonar”.

Las decisiones estratégicas requieren elegir entre aspectos opuestos, como las consideraciones a largo plazo frente a las de corto plazo o si es conveniente maximizar las ganancias en vez de incrementar la riqueza de los accionistas. Aunque también existen las cuestiones éticas. Estas elecciones de la estrategia requieren de juicios y preferencias subjetivos. En muchos casos, la falta de objetividad al formular la estrategia da como resultado que se pierdan la postura competitiva y la rentabilidad. En la actualidad la mayoría de las organizaciones reconocen que los conceptos y técnicas de la administración estratégica pueden mejorar la efectividad de las decisiones. Ciertos factores subjetivos, como la actitud hacia el riesgo, la preocupación por la responsabilidad social y la cultura organizacional, siempre afectarán las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia, pero las organizaciones necesitan ser tan objetivas como sea posible al momento de considerar estos factores cualitativos.

Fuente:

- David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación. 11 Edición. 2008

Notas:

1.- Adaptado de: www.mindtools.com/plreschn.html.

2.- Adaptado de los sitios Web: www.des.calstate.edu/limitations.html y www.entarga.com/stratplan/purposes.html.

3.- Dale McConkey, “Planning in a Changing Environment”, Business Horizons, septiembre-otubre de 1988, p. 66.

4.- R. T. Lenz,“Managing the Evolution of the Strategic Planning Process”, Business Horizons 30, núm. 1, enero-febrero de 1987, p. 39

Imagen:

https://www.flickr.com/photos/christineprefontaine/