Las palancas estratégicas de la administración del ingreso: Sheryl E. Kimes y Richard B. Chase

La administración del ingreso, es decir, el control de la demanda de los clientes a través del uso de precios variables y la administración de la capacidad, con el propósito de aumentar las ganancias, se ha estudiado ampliamente en la literatura sobre los servicios. La mayor parte de este trabajo ha sido táctico y matemático, mas que gerencial.

En este articulo, los autores sugieren que una perspectiva mas amplia de la administración del ingreso es valiosa para los usuarios adicionales y no tradicionales de este enfoque. Un aspecto central de esta perspectiva es el reconocimiento de la manera en que las distintas combinaciones de precio y duración pueden utilizarse como palancas estratégicas para posicionar empresas de servicios en sus mercados, e identificar tácticas con las que la gerencia puede poner en funcionamiento estas palancas estratégicas. Los autores también propone que, para un mayor desarrollo de la administración del ingreso, es necesario que cuando las empresas presten sus servicios, los consideren una variable del diseño que debe administrarse con tanto cuidado como el propio proceso del servicio.

Aunque la administración del rendimiento generalmente se ha asociado con el marketing como herramienta para administrar el rendimiento, también tiene un fuerte impacto en otras funciones de los negocios de servicios, porque afecta las operaciones en la planeación de la capacidad, la administración de los recursos humanos al seleccionar y capacitar a los trabajadores y la estrategia de negocios, por la forma en que la empresa de servicios se posiciona en el mercado. A pesar de este impacto generalizado y de la gran atención que ha recibido, la administración formal del ingreso aun es considerada principalmente una herramienta de fijación de precios y de administración del inventario. Todavía no hay una teoría mas amplia de la administración del ingreso que permita a otras industrias de servicios obtener los beneficios de un pensamiento similar a esta y que proporcione conocimientos sobre áreas nuevas en las que las empresas experimentales también puedan aplicar este concepto. Nuestro objetivo en este articulo consiste en desarrollar una infraestructura para dicha teoría. Nos concentraremos en las palancas estratégicas de las que dispone la administración del ingreso, la manera en que han sido aplicadas en escenarios tradicionales de la administración del ingreso y la forma en que estas palancas, junto con algunas herramientas tácticas, pueden aplicarse a otros ambientes de servicio.

Definición modificada de la administración del ingreso

Una definición común de la administración del ingreso es la aplicación de sistemas de información y estrategias de precios para "vender la capacidad adecuada a los clientes indicados, a precios justos" (Smith, Leimkuhler y Darrow, 1992). En esta definición esta implícita la idea de una capacidad perecedera y, por extensión, la de una segmentación de la capacidad sujeta al momento de su reservación, a cuando y por cuanto tiempo sera usada y al cliente que la usara. En otras palabras, "una hora no es una hora" cuando se trata de las preferencias de los clientes o la administración de la capacidad. Debido a este sutil aspecto, ofrecemos una definición del termino ligeramente modificada, es decir, que la administración del ingreso puede definirse como la administración de las cuatro características de los servicios perecederos: el calendario (la anticipación con la que los clientes hacen la reservación), el horario (la hora del día en que la empresa presta servicio), la capacidad (el inventario de los recursos de servicio) y el costo (el precio del servicio), y añadimos una quinta característica, la demanda de los clientes, de una manera que permita aumentar la rentabilidad al máximo.

Palancas estratégicas

Una estrategia de administración del ingreso exitosa se funda en el control efectivo de la demanda de los clientes. Los negocios cuentan con dos palancas estratégicas interrelacionadas para lograrlo: la fijación de precios y el tiempo que el cliente usa el servicio. Los precios pueden ser fijos (un precio por el mismo servicio a todos los clientes, a cualquier hora) o variables (distintos precios en diferentes horarios o para diferentes segmentos de clientes), y la duración puede ser predecible o impredecible.

El uso de precios variables para el control de la demanda es, conceptualmente, un proceso muy simple, y puede adoptar la forma de precios con descuento, en horas no pico, para todos los clientes. Por ejemplo, los boletos de cine mas baratos entre semana, o la forma de descuentos de precios para ciertas categorías de clientes, como los descuentos para los adultos mayores en restaurantes.

El control de la duración plantea un problema de decisión mas complicado, pero al mismo tiempo representa un área que puede mejorar la eficacia de la administración del ingreso. Al implementar controles de la duración, las empresas incrementan al máximo los ingresos generales de todos los horarios y no solo los de los periodos de alta demanda. Si los gerentes desean tener mayor control de la duración, pueden afinar su definición, reducir la incertidumbre de la hora de llegada, disminuir la incertidumbre de la duración o reducir el tiempo entre un cliente y otro.

Distintas industrias utilizan diferentes combinaciones de precios variables y de controles de la duración (figura 1). Las industrias tradicionalmente asociadas con la administración del ingreso (hoteles, aerolíneas, renta de automóviles y lineas de cruceros) tienden a utilizar precios variables y una duración especifica predecible (cuadrante 2).

Figura 1. Posicionamiento típico de precios y duración de algunas industrias de servicios seleccionadas

Las salas de cine, los centros de espectáculos, las arenas y los centros de convenciones usan un precio fijo con una duración predecible (cuadrante 1), mientras que los restaurantes, campos de golf y proveedores de servicios de Internet utilizan un precio fijo con duración impredecible del cliente (cuadrante 3). Muchas industrias del cuidado de la salud cobran precios variables (Medicare o pago de servicios privados), pero desconocen la duración del uso del paciente (cuadrante 4). No hay punto fijo de demarcación entre los cuadrantes, de manera que una industria puede estar parcialmente en un cuadrante y en otro. La intención de este método de clasificación es ayudar a las industrias que actualmente no utilizan la administración del ingreso a crear un marco estratégico para desarrollarla. De forma mas especifica, lo que estamos tratando de mostrar es en cual cuadrante se ubican las industrias y lo que pueden hacer para llegar al cuadrante 2. Por ejemplo, la gerencia de los restaurantes no tiene control de la duración y necesitan adoptar algún método de administración de la duración. O bien, si la gerencia de un hotel no posee un control adecuado del tiempo de estancia, podría cambiar su sistema de pronostico de las noches de estancia y pronosticar las llegadas para mejorar su sistema de reservación.

Como dijimos antes, las aplicaciones eficaces de la administración del ingreso generalmente corresponden a las industrias que están en el cuadrante 2. Esto se debe a que una duración predecible permite una delineación clara de la cartera de servicios, y los precios variables permiten generar el máximo de ingresos de cada uno de los servicios que ofrecen en su cartera. Es importante señalar que incluso las industrias que se incluyen en este cuadrante tienen características estructurales que le impiden desarrollar todo su potencial para obtener ganancias. 

La industria de las aerolíneas

La desregulación de la industria de las aerolíneas estadounidenses fue el principal impulsor del desarrollo de la administración del ingreso. Antes de la desregulación de 1978, las lineas mas importantes ofrecían un servicio entre ciudades a un mismo precio. En esencia, la mayoría de las aerolíneas operaba en el cuadrante 1: la duración de sus vuelos era muy predecible y el precio era fijo (figura 2).

Figura 2. La industria de las aerolíneas

Inmediatamente después de la desregulación surgieron muchas aerolíneas, y una de ellas, People´s Express, desarrollo una agresiva estrategia de bajos costos. La historia de People´s Express es bien conocida: sus tarifas aéreas eran considerablemente mas bajas que las de las principales aerolíneas y los clientes se sentían atraídos por el servicio limitado que ofrecían sus vuelos. Las lineas mas grandes, como American Airlines, United Airlines y Delta Airlines, con la ayuda de nuevos sistemas computarizados para las reservaciones, utilizaban precios variables, vuelo por vuelo, para igualar las tarifas mas bajas que ofrecía People´s Express. Los pasajeros conscientes del costo optaron por las lineas grandes y con el tiempo People´s Express se vio obligada a salir del mercado. Donald Burr, antiguo director general de People´s Express, atribuye el fracaso de su aerolínea a la falta de una buena tecnología informática y la consecuencia incapacidad para aplicar la administración del ingreso (anónimo, 1992; Cross, 1997).

Al reconocer los beneficios del manejo de precios diferentes, la mayoría de las aerolíneas grandes de Estados Unidos establecieron la administración del ingreso y pasaron al cuadrante 2. La administración del ingreso les permitió determinar la tarifa mínima (de un conjunto de tarifas mixtas) que debían cobrar por un vuelo especifico. Los precios diferentes, en combinación con la posibilidad de predecir la duración del vuelo, los coloco en la envidiable posición de tener precios variables y una duración predecible.

Otra tendencia que surgió después de la desregulación fue el sistema de eje y los radios. Antes las aerolíneas operaban con base en el origen y el destino, y aunque había conexiones de vuelos, no existía el concepto de una ciudad eje. La mayoría de las aerolíneas grandes ahora vuela con un sistema de eje y radios, y sus sistemas de pronostico y de administración del ingreso se basan en los tramos ligados a los vuelos (Skwarek, 1996). Las soluciones basadas en los tramos plantean algunos problemas y presentan soluciones que no son muy adecuadas. Aunque es posible optimizar el ingreso de cada tramo de vuelo, no se puede hacer en toda la red de la aerolínea. En un intento por superar este problema, algunas aerolíneas (en especial American Airlines) desarrollaron sistemas de anidación virtual (Smith, Leimkuhler y Darrow 1992), donde se clasificaban distintos pares de origen-destino con base en el ingreso que generaban. Por desgracias, los sistemas de pronostico de origen-destino y de administración del ingreso tienen un elevado error de pronostico, lo que produce una solución poco confiable.

La falta de pronostico de origen-destino podría parecer poco importante, pero impide que las aerolíneas administren realmente los pronósticos de la duración. En cierto sentido, el sistema de eje y radios ha provocado que la industria de las aerolíneas pase de la parte inferir del cuadrante 2 o a la parte superior del cuadrante 4. El sistema de eje y radios, en combinación con los sistemas de precios y de las aerolíneas, ha causado problemas, como el hecho de que los pasajeros busquen obtener una tarifa mas baja viajando solo un tramo de los muchos de sus vuelos (una "ciudad oculta"). El asiento vació en los tramos restantes significa una perdida de ingresos para las aerolíneas, por lo que se han establecido salvaguardas para evitar este problemas. Solo una aerolíneas importante, Southwest Airlines, ha resistido la tentación de usar el sistema de eje y radios, lo que representa una ventaja competitiva para su sistema de administración del ingreso, debido a que es capaz de predecir mejor la duración de sus vuelos (anónimo, 1994).

La industria hotelera

A diferencia de la industria de las aerolineas, los hoteles tradicionales generalmente se ubican en el cuadrante 3. Aunque los operadores de grupos y excursiones han negociado multiples tarifas (Hoyle, Dorf y Jones, 1991; Vallen y Vallen 1991), los hoteles mas tradicionales cobran en esencia una sola tarifa por habitacion (o tal vez una tarifa en temporada baja y otra en tomprada alta) a los huespedes transitorios. La duracion de la estancia no se considera de forma explicita, y los pronosticos estan diseñados para predecir la ocupacion por noche (figura 3). Por lo general, la meta del hotel tradicional consiste en lograr la mayor ocupacion posible por noche, y los gerentes pocas veces considera la posibilidad de generar ingresos a largo plazo.

Figura 3. La industria hotelera

Después de que las aerolíneas comienzan a utilizar la administración del ingreso, muchos gerentes de hoteles se sintieron impresionados por el incremento de ingresos de las aerolíneas y aplicaron el concepto de precios variables a su industria. Cuando los hoteles empezaron a usar los precios variables, no aplicaron el concepto de tarifas calificadas, según el cual los clientes deben cubrir ciertos requisitos para obtener una tarifa mas baja por habitación. En cambio, utilizaron una jerarquía de precios, en la que los agentes de reservaciones ofrecían primero la tarifa mas alta y, si encontraban resistencia, ofrecían la siguiente de varias tarifas que iban disminuyendo, hasta que los clientes aceptaban una o llegaban al nivel mínimo que la gerencia había establecido previamente. Muchas cadenas de grandes hoteles aun utilizan este método de fijación de precios. A pesar de que la jerarquía de precios puede producir mayores ingresos a corto plazo, los clientes no ven esta practica con buenos ojos (Kimes, 1994). La mayoría de los hoteles que utilizan este método predicen las noches de estancia y usan el pronostico de la tasa de ocupación por noche para preparar las recomendaciones de precios (Kimes, 1989). No toman en cuenta aspectos de la duración de la estancia ni la ocupación y, administran las tarifas una noche a la vez.

Algunas cadenas de hoteles, especialmente Marriot y Forte Hotels, tomaron en cuenta los beneficios asociados con el pronostico de la duración (anónimo 1994a). Para lograr los beneficios asociados con los controles de la duración dejaron de pronosticar las noches de habitación para pronosticar las llegadas de acuerdo con la duración de estancia y / o la tarifa por habitación. Forte cobraba una sola tarifa y se concentraba exclusivamente en la duración de la estancia. Dependiendo de la demanda proyectada, se podía aceptar a los huéspedes que solicitaban una estancia de dos noches, mientras que quieres deseaban quedarse solo una eran rechazados. Marriot hacia sus pronósticos de acuerdo con el día de llegada, duración de la estancia y tarifa por habitación, y pudo determinar el mejor conjunto de solicitudes de reservaciones que debía aceptar. Otras cadenas de hoteles trataron de implementar controles de la duración de la estancia, sin cambiar su sistema de pronostico de noches por el de llegadas. Sin información sobre las llegadas, no tenían manera de saber si sus restricciones tenían sentido o si estaban rechazando innecesariamente a posibles clientes.

El hecho de enfocarse en la duración de la estancia no solo modifico los sistemas de pronostico que estaban utilizando los hoteles mas importantes, sino que también cambio los métodos matemáticos que utilizaban para preparar recomendaciones para la administración del ingreso. Muchas cadenas de hoteles (por ejemplo, Holiday Inn, Hilton, Sheraton y Hyatt) han establecido sistemas basados en programación lineal, donde la duración de la estancia y la tarifa por habitaciones se consideran de manera explicita (Hensdill, 1998; Vinod, 1995).

Uso de las palancas estratégicas

Las industrias de los cuadrantes 1, 3 y 4 pueden pasar al cuadrante 2 para lograr algunos de los incrementos en las ganancias asociados con la administración del ingreso al manipular la duración y el precio. Aunque las industrias hotelera y de las aerolíneas aun enfrentan algunos problemas, su experiencia ofrece un rico contexto para entender las herramientas practicas que se necesitan para incrementar la generación de ingresos. Algunas herramientas especificas, asociadas con cada palanca estratégica de la administración del ingreso, pueden permitir que los gerentes coloquen a su empresa en una posición que produzca mas ganancias.

Métodos para la duración

Si los gerentes desean tener mayor control sobre la duración, pueden afinar su definición de este concepto, reducir la incertidumbre de la llegada, la incertidumbre de la duración o la cantidad de tiempo entre los clientes (figura 4).

Figura 4. Métodos para administrar la duración

Afinación de la definición de duración

La duración es el plazo en que los clientes utilizan un servicio y se mide en términos de tiempo (es decir, el numero de noches o el numero de horas) o por evento (es decir, una comida o un juego de golf). Cuando la duración se define por un evento y no por tiempo, el pronostico de la duración generalmente se dificulta mas. Así pues, si la duración en una industria se puede medir por tiempo y no por evento, es mas probable el logro de un mejor pronostico y, por lo tanto, un mejor control de la duración.

Incluso las industrias que usan definiciones de duración basadas en el tiempo pueden afinar esta definición y, por consiguiente, mejorar sus operaciones. La mayoría de los hoteles venden sus habitaciones por dia o, específicamente de las 3 p.m. (registro) al medio día (salida). Sheraton Hotels y The Peninsula Hotel en Beverly Hills permiten que sus clientes se registren y salgan a cualquier hora del día sin sanciones (anónimo, 1997, Baker, 1998). Al refinar su definición de la duración, han incrementado la satisfacción del cliente, dan un mejor uso a su capacidad y han aumentado sus ingresos.

Incertidumbre de la llegada

Debido a que muchas empresas con capacidad limitada tienen un inventario perecedero, deben protegerse de los clientes que llegan tarde o que no se presentan. Las empresas pueden usar métodos internos (que no incluyen a los clientes) y externos (que si los incluyen) para disminuir la incertidumbre de la llegada.

Métodos Internos. La mayor parte de las empresas que tienen una capacidad limitada usan la sobreventa para protegerse en caso de que los clientes no lleguen. A menudo los modelos de sobreventa publicados emplean procesos de decisión Markovianos o métodos de simulación, pero en la practica muchas empresas usan métodos de nivel de servicio, o el método critico de fraccionamiento (como sugieren Olsen y Wyckoff, 1978). La clave de una política de sobreventa exitosa consiste en obtener información precisa sobre cancelaciones y clientes que no se presentan, y crear niveles de sobreventa que mantengan un nivel aceptable de servicio.

Una vez que se implementa una política de sobreventa, las empresas deben desarrollar buenos métodos internos para manejar a los clientes desplazados. El personal que debe atenderlos necesita capacitación y compensaciones adecuadas para tratar con clientes que podrían estar muy enojados. Las empresas pueden decidir a quienes desplazara de manera voluntaria o involuntaria. La industria de las aerolíneas, con su sistema de desplazamiento voluntario, ha aumentado la buena disposición de sus clientes y también las ganancias a largo plazo (anónimo, 1993; Rothstein, 1985). Otras industrias basan sus decisiones de desplazamiento en la hora de llegada (si los clientes llegan tarde no se respeta su reservación), en la frecuencia de uso (nunca se desplaza a los clientes habituales) o en la importancia percibida (nunca se desplaza a clientes importantes).

Métodos Externos. Los métodos externos para reducir la incertidumbre de la llegada asignan la responsabilidad al cliente. Las políticas de deposito utilizadas por muchas empresas de servicios de capacidad limitada, como las lineas de cruceros y los centros turísticos, son excelentes ejemplo de métodos externos. Ademas, las penalizaciones por cancelación que imponen estas empresas representan un intento por lograr que los clientes sean mas responsables de su llegada. Los restaurantes están experimentando con penalizaciones por cancelación, y piden a los clientes sus números de tarjetas de crédito cuando hacen una reservación (Breahus, 1998).

Si los clientes no llegan en un lapso de 15 minutos después de la hora de la reservación, cargan una penalización a su tarjeta de crédito. Es interesante ver que la industria de la renta de automóviles, que tiene mucha experiencia en la administración del ingreso, recurra muy poco a métodos externos. Con excepción de automóviles especiales y camionetas, no piden que los clientes garanticen su renta y no tienen responsabilidad alguna si no se presentan. Dado que los clientes no tienen incentivos para llegar, no nos sorprende que en mercados turísticos con mucho movimiento como Florida,hasta el 70 por ciento de las personas que hacen reservaciones no se presenten (Stern y Miller, 1995). Además de estos incentivos negativos, algunas empresas utilizan garantías de servicio para motivar a las personas a que se presenten a tiempo. Por ejemplo, American Golf ofrece juegos con descuento o gratuitos a los golfistas que sufren una demora de más de 10 minutos de tiempo real después de la hora reservada.

Incertidumbre de la duración

La reducción de la incertidumbre de la duración permite que la gerencia calcule mejor los requisitos de su capacidad y, por lo tanto, tome mejores decisiones respecto a las solicitudes de reservación que debe aceptar. Como sucede en el caso de la incertidumbre de la llegada, se pueden utilizar métodos internos y externos.

Métodos internos. Los métodos internos incluyen el pronóstico preciso de la duración del uso, la cantidad de llegadas y salidas de clientes que llegan antes y que salen tarde y mejorar la consistencia de la prestación de servicios. Al conocer el tiempo que los clientes planean utilizar el servicio, los gerentes pueden tomar mejores decisiones sobre las solicitudes de reservación que deben aceptar. Si el gerente de un restaurante sabe que una pareja tarda aproximadamente 45 minutos en cenar, y que un grupo de cuatro personas tarda alrededor de 75 minutos, puede tomar mejores decisiones al asignar las mesas. De la misma forma, si sabe cuántos clientes cambiarán la duración planeada, tomará mejores decisiones respecto a la capacidad. Por ejemplo, en un hotel el pronóstico exacto de la cantidad de clientes que reservaron cuatro noches, pero se van después de la tercera, o que solicitan noches adicionales,facilita la asignación de habitaciones y del personal. De la misma forma, si una empresa de renta de automóviles sabe que el 20 por ciento de los automóviles que se rentan durante una semana son devueltos a los cinco días, puede ajustar la cantidad de vehículos que debe ofrecer en su flotilla.

Las primeras investigaciones y aplicaciones prácticas de la administración del ingreso se enfocaban en los tramos de un solo vuelo o en las noches de habitación, sin considerar la duración. La industria de las aerolíneas (Williamson, 1992) usa mucho los modelos basados en los ingresos marginales esperados por asiento (IMEA) (Belobaba, 1987; Littlewood, 1972), lo que permite la asignación de asientos en los tramos de vuelos varios días antes de la partida. Los primeros sistemas de administración del ingreso en los hoteles basaban sus decisiones de tarifas mínimas en el pronóstico de la ocupación, pero no tomaban en cuenta el impacto de la duración de la estancia (Kimes, 1989). Algunas aerolíneas han tratado de compensarla falta de control de la duración utilizando un anidamiento real (Smith, Leimkuhler y Darrow, 1992; Vinod, 1995; Williamson, 1992), pero aún no han logrado la meta de controlar por completo el origen-destino (Vinod, 1995).

EN DESARROLLO

Fuente:

- "The Strategic Levers of Yield Management", por Sheryl E. Kimes y Richard B. Chase en Journal of Service Research, N° 2 (noviembre, 1998): 156-166 Patrocinado por el Center of Service Marketing, Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University.