Peter Drucker: La ética de la responsabilidad

Innumerables sermones sobre la ética de los negocios o la ética del hombre de empresa han sido impresos o predicados. Pero la mayoría de ellos nada tiene que ver con los negocios y muy poco se relacionan con la ética.

Un tópico importante es la simple honestidad cotidiana. Los empresarios, nos dicen con solemnidad, no deben hacer trampas, no deben robar, no deben mentir, no deben sobornar. Pero tampoco deben hacerlo las demás personas. Ningún hombre, ninguna mujer queda libre de la obligación de cumplir con las reglas comunes de conducta personal debido a su trabajo o empleo. Así como tampoco dejan de ser seres humanos cuando son nombrados vicepresidentes, administradores municipales o decanos de alguna facultad. Por otra parte, siempre han existido personas que hacen trampa, que roban, mienten, sobornan o son sobornadas. Se trata de un problema de valores morales y educación moral de los individuos, de la familia, de la escuela. Pero no existe una ética separada para los negocios, ni es necesario que exista.

Lo único que se necesita es distribuir duros castigos a quienes, ejecutivos de empresa o no, hayan cedido a las tentaciones. Otro tema recurrente en la discusión sobre la ética de los negocios nada tiene que ver con la ética. Cosas tales como el uso de acompañantes pagas para agasajar a los clientes no constituyen asuntos de ética sino de estética. La verdadera pregunta es si realmente quiero ver a un proxeneta cuando me miro al espejo mientras me afeito. 

De verdad seria agradable tener lideres estrictos. Pero, lamentablemente, la estrictez nunca ha estado muy difundida en los grupos de liderazgo, sean reyes o condes, sacerdotes o generales, o incluso "intelectuales" como los pintores y humanistas del Renacimiento, o los "literati" de la tradición china. Lo único que un hombre estricto puede hacer es retirarse personalmente de aquellas actividades que violan su sentido del respeto por si mismo y del buen gusto.

En los últimos tiempos, a aquellos tópicos de los antiguos sermones se les ha unido un tercero. Se nos dice que los gerentes tienen la "responsabilidad ética" de participar de manera activa y constructiva en la comunidad, de ponerse al servicio de las causas de la comunidad, de dar parte de su tiempo a actividades comunitarias y de algunas cosas mas. Pero tales actividades jamas deberían serles impuestas ni ellos deberían ser evaluados, premiados o ascendidos de acuerdo a su participación en actividades voluntarias. Ordenar a los gerentes que participen en actividades voluntarias o presionarlos para que lo hagan es un abuso de poder por parte de la organización y es ilegitimo.

Por otra parte, si bien deseable, la participación de los gerentes en la comunidad nada tiene que ver con la ética, así como tampoco con la responsabilidad. Se trata de la contribución de un individuo en su carácter de vecino y de ciudadano. Es algo que cae fuera de su trabajo y fuera de su responsabilidad como gerente. Un problema de ética propio del gerente se plantea a partir del hecho de que los gerentes de las instituciones son colectivamente parte de los grupos de liderazgo de la sociedad de las organizaciones. Pero individualmente un gerente no es mas que otro compañero empleado.

Es por lo tanto inadecuado hablar de los gerentes como lideres, aunque si son "miembros del grupo de liderazgo". Por su parte, el grupo ocupa una posición de notoriedad, de preeminencia, de autoridad. Por lo tanto, tiene responsabilidad. Ahora bien, ¿cuales son las responsabilidades, cual es la ética del gerente individual como miembro del grupo de liderazgo? Esencialmente, ser miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se ha querido nombrar con el termino "profesional". Ser miembro de un grupo semejante confiere estatus, posición, prominencia y autoridad. Y también confiere deberes. Esperar que todo gerente sea un líder es inútil. Existen en una sociedad desarrollada miles, si no millones, de gerentes, pero el liderazgo es siempre una rara excepción limitada a muy pocos individuos. Pero como miembro de un grupo de liderazgo, un gerente debe responder a las exigencias de la ética profesional, que son exigencias de una ética de responsabilidad.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Lineamientos para el personal de contacto: cómo manejar las quejas de los clientes

Tanto los gerentes como los empleados de contacto deben estar preparados para enfrentarse a clientes molestos, incluyendo a los abusivos que tienen conductas de confrontación inaceptables y que en ocasiones insultan al personal de servicio que no tiene la culpa. 

Aquí presentamos once (11) lineamientos para el personal de contacto:

1. Actué con rapidez. Si la queja se presenta durante la prestación del servicio, entonces el tiempo es fundamental para lograr una recuperación completa. Cuando las quejas se presentan después de la actuación, muchas empresas han establecido políticas de respuesta en 24 horas o menos. Incluso cuando es probable que la resolución total tome mas tiempo, es muy importante reconocer la falla con rapidez.
2. Reconozca los sentimientos del cliente. Haga esto de manera tacita o explicita (por ejemplo, "entiendo por que esta molesto"). Esta acción sirve para establecer un buen entendimiento, que es el primer paso en la reconstrucción de una relación dañada.
3. No discuta con el cliente. La meta debe consistir en reunir hechos para llegar a una solución mutuamente aceptable y no en ganar un debate o demostrar que el cliente es un tonto. Las discusiones impiden escuchar y pocas veces disminuyen el enojo.
4. Demuestre que entiende el problema desde el punto de vista del cliente. Ver la situación a través de los ojos de los clientes es la única forma de entender lo que ellos creen que fallo y las razones de su enojo. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones a partir de sus propias interpretaciones.
5. Aclare la verdad e identifique la causa. La falla puede ser el resultado de un servicio ineficiente, un malentendido por parte del cliente o la mala conducta de un tercero. Si usted hizo algo incorrecto, discúlpese de inmediato. Mientras mas lo disculpe el cliente, menores compensaciones esperara. No actué de manera defensiva, pues esto puede sugerir que la organización tiene algo que ocultar o que no desea explorar la situación en su totalidad.
6. Otorgue al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes son sinceros ni todas las quejas están justificadas. Sin embargo, es necesario tratar a los clientes como si su queja fuera validad, hasta que surjan evidencias claras de lo contrario. Si hay mucho dinero en juego (como el reclamo de un seguro o un posible juicio legal), es necesario realizar una investigación cuidadosa. Si la cantidad involucrada es pequeña, quizás no valga la pena regatear un reembolso u otra compensación. No obstante, aun seria adecuado verificar los registros para ver si hay una historia anterior de quejas dudosas por parte del mismo cliente.
7. Proponga los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando no haya soluciones instantáneas, el hecho de informarle al cliente la manera en que la empresa planea proceder demuestra que se están tomando medidas correctivas y también establecen expectativas sobre el tiempo necesario (de modo que las empresas deben tener cuidado de no prometer lo que no pueden cumplir).
8. Mantenga al cliente informado del progreso. A nadie le gusta que lo dejen sin información. La incertidumbre fomenta la ansiedad y el estrés. La gente acepta mas fácilmente las molestias si sabe lo que esta ocurriendo y recibe reportes periódicos sobre el progreso.
9. Considere la posibilidad de una compensación. Cuando los clientes no reciben el servicio que consideran que han pagado o cuando han sufrido muchas molestias, la perdida de tiempo y de dinero debido a la falla del servicio, lo mas apropiado es un pago monetario o la oferta de un servicio equivalente en especie. Este tipo de estrategia de recuperación también puede reducir el riesgo de una acción legal por parte del cliente enojado. Con frecuencia las garantías de servicio plantean de antemano cual sera la compensación y la empresa debe asegurarse de cubrir todas las garantías.
10. Persista para recuperar la buena voluntad del cliente. Cuando se ha desilusionado a los clientes, uno de los desafíos mas grandes consiste en recuperar su confianza y conversar la relación para el futuro. Es probable que necesite persistencia para mitigar la desilusión o enojo del cliente y para convencerlo de que se han tomado medidas para evitar la recurrencia del problema. Los esfuerzos de recuperación verdaderamente excepcionales pueden ser eficaces para crear lealtad y buenas referencias.
11. Verifique el sistema y procure lograr un renombre. Una vez que el cliente se ha ido, debe hacer una verificación para determinar si la falla del servicio fue causada por un accidente, un error o un defecto del sistema. Aproveche cada queja para perfeccionar el sistema de servicio completo. Incluso si descubre que la queja es el resultado de un malentendido del cliente, esto implica que alguna parte de su sistema de comunicación es ineficiente.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.

Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.

La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.

Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.

Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. "Controlar" todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Mejora de la productividad del servicio

La intensa competencia en muchos sectores de servicios presiona a las empresas a buscar continuamente formas de aumentar su productividad. 1 A continuación se analizan varios métodos potenciales y fuentes para mejorar la productividad.

Estrategias genéricas para mejorar la productividad

La tarea de mejorar la productividad del servicio generalmente se ha asignado a los gerentes de operaciones, cuyo método se centra en acciones como:

• Control cuidadoso de los costos en cada paso del proceso.
• Esfuerzos para reducir el uso derrochador de materiales o mano de obra.
• Emparejar la capacidad productiva con los niveles promedio de demanda mas que con los niveles mas altos, de manera que los trabajadores y el equipo no se subutilicen durante periodos largos.
• Reemplazo de trabajadores por maquinas automáticas.
• Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos que les permitan trabajar con mas rapidez y/o con un mayor nivel de calidad.
• Enseñar a los empleados la forma de trabajar de manera mas productiva (mas rápido no es necesariamente mejor si esto produce errores o un trabajo insatisfactorio que debe rehacerse).
• La ampliación de la gama de tareas que un trabajador de servicios puede desempeñar (que podría requerir de la revisión de acuerdos laborales) elimina los cuellos de botella y los tiempos muertos al permitir que los gerentes movilicen a los trabajadores cuando son mas necesarios.
• Instalar sistemas expertos que permitan a los técnicos realizar labores que antes eran desempeñadas por profesionales que ganan salarios mas altos.

Aunque la mayoría de la productividad se puede lograr de manera incremental, los grandes avances a menudo requieren que se rediseñen procesos completos. Por ejemplo es necesario rediseñar el proceso del servicio cuando los clientes enfrentan largos tiempos de espera, como ocurre con frecuencia en el cuidado de la salud.

Métodos impulsados por el cliente para mejorar la productividad

En situaciones en las que los clientes están muy involucrados en el proceso de producción del servicio (generalmente en los servicios de proceso hacia las personas), los gerentes de operaciones deben examinar la forma de lograr que los insumos de los clientes sean mas productivos. Los gerentes de marketing deben pensar cuales estrategias deben utilizar para lograr que los clientes se comporten de maneras mas productivas. Revisamos tres estrategias: cambiar el momento de la demanda del cliente, incluir al cliente de manera mas activa en el proceso de producción, y pedir a los clientes que recurran a terceros.

Cambio del momento de la demanda del cliente

Los clientes a menudo se quejan de que los servicios que utilizan están abarrotados y congestionados, reflejando picos cíclicos de la demanda según la hora del día, la temporada y otras circunstancias. Durante los periodos no pico de los mismos ciclos, los gerentes se preocupan de que haya muy pocos clientes y que sus instalaciones y personal no sean completamente productivos. Al animar a los clientes a utilizar un servicio fuera de los periodos picos, e incluso al ofrecerle incentivos para hacerlo, los gerentes harán un mejor uso de los bienes productivos de su empresa y ofrecerán un mejor servicio. Ofrecer el acceso a través de canales alternativos, como Internet y el teléfono de voz o de texto, facilita la administración de la demanda al reducir la presión sobre los empleados y ciertos tipos de instalaciones físicas en horas pico.

Involucrar mas a los clientes en la producción

Los clientes que asumen un papel mas activo en la producción del servicio y en el proceso de entrega pueden realizar algunas tareas de la empresa. Cuando los clientes llevan a cabo un autoservicio, ambas partes de benefician.

Muchas innovaciones tecnológicas están diseñadas para que los clientes desempeñen tareas que antes eran realizadas por empleados de servicio. Internet se ha convertido en una herramienta vital en la mejora de la productividad. Un numero cada vez mayor de clientes esta utilizando la red (en lugar de telefonear o visitar la empresa en persona) para desempeñar una gama de tareas de autoservicio que antes requerían de la ayuda de los empleados. Los mensajes de texto también están sustituyendo algunas interacciones personales.

Incluso hoteles de cinco estrellas, acostumbrados a un servicio personal de alto nivel, ahora les piden a sus huéspedes que hagan una mayor parte del trabajo. Por ejemplo, la mayoría de los hoteles ha colocado en cada habitación cajas de seguridad y sistemas de correo de voz en los teléfonos. En el pasado, estos servicios eran proporcionados por un mostrador de servicio. Sin embargo, a pesar de la reducción del servicio personal, esta innovación se ha posicionado con un beneficio que en realidad es mas cómodo para los huéspedes, los cuales acceden con mayor facilidad y rapidez a sus cada de seguridad y observan fácilmente una luz parpadeante en el teléfonos si hay un correo de voz para ellos, en lugar de ponerse en contacto con el operador.

Pedir a los clientes que recurran a terceros

En algunos casos los gerentes podrán mejorar la productividad del servicio al delegar una o mas funciones de apoyo de marketing a terceros. El proceso de compra se divide en cuatro componentes: información, reservación, pago y consumo. Cuando el consumo del producto básico se lleva a cabo en un sitio al que es difícil acceder desde la casa o el trabajo de los clientes (por ejemplo, un aeropuerto, un  teatro, un estadio o un hotel en una ciudad distante), parece lógico delegar la entrega de elementos complementarios del servicios a organizaciones intermediarias. Los intermediarios especialistas disfrutan de economías de escala, lo que les permite desempeñar la tarea a un menor costo que al proveedor del servicio básico, y a este ultimo le ayuda a enfocarse en la calidad y en la productividad de su propia área de especialidad. Algunos intermediarios son organizaciones locales identificables, como agentes de seguros o agencias de viajes, que los clientes pueden visitar en persona. Otros, como los centros de atención telefónica, con frecuencia ocultan su propia identidad y adoptan la del cliente.

Cómo afectan las mejoras en la productividad a la calidad y al valor

Es conveniente que los gerentes examinen la productividad desde la perspectiva mas amplia de los procesos de negocios utilizados para transformar los recursos en los resultados deseados por los clientes, procesos que no solo atraviesan fronteras departamentales y en ocasiones geográficas, sino también vinculan al personal de contacto con el personal que opera el servicio tras bambalinas.

Cómo pueden afectar los cambios tras bambalinas a los clientes

Las implicaciones que tienen los cambios en las operaciones tras bambalinas sobre el marketing depende de si estas afectan a los clientes o de si ellos las perciben. Si los mecánicos de una aerolínea desarrollan un procedimiento para dar un servicio mas rápido a los motores del avión, sin incurrir a salarios mas altos o mayores costos materiales, entonces la aerolínea harba obtenido una mejora en la productividad que no tiene efecto alguno sobre la experiencia que tiene el cliente del servicio.

Sin embargo, otros cambios en las operaciones tras bambalinas pueden tener un efecto domino que alcanza al personal de contacto y afecta a los clientes. Los mercadólogos deben mantenerse al tanto de los cambios propuestos en esas operaciones, no solo para identificar los efectos domino, sino también para preparar a los clientes. En un banco, por ejemplo, la decisión de instalar nuevas computadoras e impresoras podrían deberse a planes para mejorar los controles de calidad internos y reducir los costos de la preparación de los estados de cuenta mensuales. Sin embargo, este nuevo equipo podría cambiar la apariencia de los estados de cuenta bancarios y el momento del mes en que se envían. Si existe la posibilidad de que los clientes perciban este tipo de cambios se debe dar una explicación. Si los nuevos estados de cuenta son mas fáciles de leer y entender, tal vez valga la pena promocionar el cambio como una mejora en el servicio.

Esfuerzos del personal de contacto para mejorar la productividad

En contextos de servicios de alto contacto, muchas mejoras en la productividad son visibles. Algunos cambios requieren solo de la aceptación pasiva de los clientes, mientras que otros necesitan que se adopten nuevos patrones de comportamiento en sus tratos con la empresa. Si se proponen cambios sustanciales, lo mejor seria realizar primero una investigación de mercado para determinar cual seria la respuesta de los clientes. El hecho de no pensar en los efectos sobre los clientes podría provocar una perdida de negocios y la cancelación anticipada de ganancias por productividad.

Una advertencia sobre las estrategias de reducción de costos

Ante la falta de nuevas tecnologías, la mayoría de los intentos por aumentar la productividad del servicio tienden a centrarse en esfuerzos por eliminar el desperdicio y reducir los costos de mano de obra. Los recortes de personal de contacto implica que el resto de los empleados deben trabajar mas y mas rápido o que haya personal insuficiente para atender a los cliente con prontitud en los momentos mas ocupados. Aunque es probable que los empleados sean capaces de trabajar con mayor velocidad durante un periodo breve, pocos pueden mantener un ritmo rápido durante largos periodos: se agotan, cometen errores y tratan a los clientes de manera superficial. Los empleados que intentan hacer dos o tres cosas a la vez, atender a los clientes cara a cara y al mismo tiempo responder el teléfono y ordenar papeles, por ejemplo, podrían realizar cada tarea de manera ineficiente. La presión excesiva produce descontento y frustración, especialmente entre el personal de contacto con el cliente que esta atrapado entre trata de cubrir las necesidades de los consumidores y alcanzar las metas de una productividad de la gerencia.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:
1.- Cynthia Karen Swank, "The Lean Service Machine", Harvard Business Review, 81, No. 10 (2003): 123-129

Distribución y uso de la información de marketing

La información de marketing no tiene valor en tanto no se use para tomar mejores decisiones de marketing. Por lo tanto, el sistema de información de marketing debe proporcionar resultados a los directores y otras personas que toman decisiones de marketing o tratan con los clientes. En algunos casos, esto implica proporcionar con regularidad a los directores informes de desempeño, actualizaciones de información estratégica, e informes acerca de los resultados de estudios de investigación.

Sin embargo, los directores de marketing también podrían necesitar información no rutinaria para salvar situaciones especiales y tomar decisiones en el momento. Por ejemplo un director de ventas que está teniendo problemas con un cliente grande podría solicitar un resumen de las ventas cargadas a esa cuenta y su rentabilidad durante el último año. O el director de una tienda de ventas al detalle que se ha quedado sin un producto muy vendible podría querer conocer los niveles de inventario actuales en las demás tiendas de la cadena. Esto hace cada vez más necesario introducir la información en bases de datos y proporcionar estas de manera oportuna al usuario de una forma que se pueda manejar fácilmente.

Análisis de la información de marketing

 

La información reunida en las bases de datos internas y la recaudada por los sistemas de inteligencia de marketing e investigación de mercados a menudo requiere un análisis ulterior, y los directores podrían necesitar ayuda para aplicar esta información a sus problemas y decisiones de marketing. Esta ayuda podría incluir un análisis estadístico avanzado para aprender más sobre las relaciones localizadas dentro de un conjunto de datos. Un análisis de este tipo permite a los directores ir mas allá de las medias y desviaciones estándar detectadas en los datos y contestar preguntas acerca de mercados, actividades de marketing, y resultados. 

El análisis de información también podría implicar una serie de modelos analíticos que ayuden al mercadólogo a tomar mejores decisiones. Cada modelo representa algún sistema, proceso o resultado real. Estos modelos pueden ayudar a contestar las preguntas ¿Qué sucedería si…?, y ¿Qué es lo mejor? Los científicos de marketing han creado gran cantidad de modelos que ayudan a los directores de marketing a tomar mejores decisiones acerca de la mezcla de marketing, a diseñar territorios de venta y planes de visitas de vendedores, a seleccionar sitios para instalar expendió de venta al detalle, a desarrollar combinaciones de publicidad optimas, y a pronosticar las ventas de productos nuevos.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Identificación de posibles ventajas competitivas

Para poder crear relaciones redituables con los clientes meta, los mercadólogos deben entender sus necesidades mejor que los competidores y proporcionarles mayor valor. En la medida que una compañía se pueda posicionar como un proveedor de mas valor a los mercados meta seleccionados, obtiene una ventaja competitiva. Sin embargo, no es posible cimentar posiciones solidas sobre promesas huecas. Si una compañía posiciona su producto como el que ofrece lo mejor en calidad y servicio, deberá entregar la calidad y servicio prometidos. Así, el posicionamiento inicia con una diferenciación real de la oferta de marketing de la compaña de modo que proporcione a los consumidores mayor valor.

Para encontrar puntos de diferenciación, el mercadólogo debe estudiar toda la experiencia del cliente con el producto o servicio de la compañía. Una compañía alerta puede encontrar formas de diferenciarse en todos los puntos donde entra en contacto con los clientes. ¿En que sentidos específicos puede una compañía diferenciar su oferta de la de la competencia? Una compañía u oferta de mercado se puede diferenciar con base en el producto, los servicios, los canales, el personal, o la imagen.

La diferenciación de los productos se efectúa dentro de una gama continua. En un extremos encontramos productos físicos que casi no permiten variación: pollo, acero, aspirina. No obstante, incluso aquí puede haber cierta diferenciación significativa. Por ejemplo, Perdue asegura que su pollo de marca es mejor, mas fresco y tierno, y lograr mantener un precio 10 por ciento mas alto con base en esta diferenciación. En el otro extremo están los productos que se pueden diferenciar mucho, como automóviles, ropa y muebles. Tales productos se pueden diferenciar con base ne sus funciones, su desempeño, o su estilo y diseño. Por ejemplo Volvo ofrece nuevas y mejorar características de seguridad; Whirlpool diseña sus lavadoras de modo que operen mas silenciosamente; Bose posiciona sus altavoces con base en sus características llamativas de diseño. De forma similar, las compañías pueden diferenciar sus productos según atributos tales como consistencia, durabilidad, confiabilidad, o reparabilidad.

Ademas de diferenciar sus productos físicos, la compañía también puede diferenciar los servicios que acompañan al producto. Algunas compañías obtienen diferenciación en servicio al ofrecer una entrega rápida, conveniente, o cuidadosa. Por ejemplo, Commerce Bank se ha posicionado como "el banco mas practico de Estados Unidos", esta abierto siete días a la semana, incluso por las tardes, y usted puede obtener una tarjeta de débito mientras espera su turno. El servicio de instalación también puede distinguir a una compañía de otra, lo mismo que los servicios de reparación. Muchos compradores de automóviles pagan con gusto un poco mas y van un poco mas lejos para comprar un coche a un concesionario que ofrezca un servicio de reparación de primera.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Los diez arrepentimientos humanos: Robin Sharma

Los diez arrepentimientos humanos

1. Llegar a tu último día cuando la magnífica canción que tu vida tenía que cantar sigue en silencio en tu interior.
2. Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros.
3. Llegar a tu último día dándote cuenta que jamás has inspirado a nadie con tu ejemplo.
4. Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de que jamás asumiste grandes riesgos y por tanto jamás obtuviste grandes recompensas.
5. Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver ni de lejos lo que es la excelencia porque te creíste la mentira de que debías resignarte a la mediocridad.
6. Llegar a tu último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro.
7. Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste en ayudar a los demás, no ayudarte solo a tu mismo.
8. Llegar a tu ultimo día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseño a desear y no la vida que verdaderamente querías.
9. Llegar a tu último día y averiguar que jamás realizaste todo tu potencial ni te acercaste al genio en el que tenías que haberte convertido.
10. Llegar a tu último día y descubrir que podías haber sido un líder y transformar el mundo en un lugar mejor. Pero te negaste a aceptar esa misión porque te dio miedo. Así que fracasaste. Y desperdiciaste tu vida.

Fuente:

- Extraído del libro "El líder que no tenia cargo" 2010, Sharma Leadership International, Inc.

Peter Drucker: responsabilidad por los impactos

Uno es responsable por los impactos que produce, sean intencionales o no. Esta es la primera regla. No hay dudas respecto de la responsabilidad de los gerentes por los impactos sociales de su organización. Estos son asuntos que le competen.

No es suficiente argumentar que el publico no se opone. No es suficiente, sobre todo, decir que cualquier medida que se tome para ocuparse del problema va  a ser "mal recibida", va a ser resistida por los propios colegas y los propios socios, y que no ha sido requerida. Tarde o temprano la sociedad llegara a un ataque a la propia integridad y pondrá un alto precio a aquellos que no trabajaron con la responsabilidad de eliminar el impacto o para encontrar una solución al problema.

He aquí algunos ejemplos:

A fines de los años cuarenta y principios de los cincuenta, una compañía de automóviles norteamericana trato de hacer que la gente del país tomara conciencia de la seguridad. Ford introdujo autos con cinturones de seguridad, pero las ventas cayeron de manera catastrófica. La empresa debió retirar del mercado los autos con cinturones de seguridad y abandonar la idea por completo. Cuando, quince años mas tarde, fue el publico norteamericano que conduce automóviles el que comenzó a preocuparse por la seguridad, los fabricantes de automóviles fueron duramente atacados por su "total falta de preocupación por la seguridad" y por ser "mercaderes de la muerte". Y las reglamentaciones que en ese momento se establecieron fueron escritas tanto para castigar a las empresas como para proteger al publico.

La primera tarea de un gerente, por lo tanto, es identificar y anticipar los impactos de manera fría y realista. La cuestión no es saber que es lo que se hace bien, sino precisar si lo que se hace es aquello por lo cual la sociedad y el cliente están pagando.

Como ocuparse de los impactos

Identificar los impactos que como efecto secundario produce una institución es el primer paso. Pero hay que considerar también de que manera los directivos se ocupan de ellos. El objetivo es claro; los impactos sobre la sociedad y la economía, sobre la comunidad, sobre el individuo, que no constituyen por si mismos el propósito ni la misión de la institución, deben ser mantenidos al mínimo nivel, aunque lo mejor debería ser eliminarlos del todo. Cuanto menos de esos impactos se produzcan, mejor, sea ello dentro de la institución, sobre el ámbito de los social o sobre el medio ambiente.

Siempre que un impacto pueda ser eliminado dejando de realizar la actividad que lo provoca, eso es lo mejor que se puede hacer. Es mas, es la única y realmente buena solución. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la actividad en cuestión no puede ser eliminada. Por lo tanto se hace necesario el trabajo sistemático para la eliminación del impacto, a la vez que se mantiene la actividad misma que lo provoca.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002

Reingeniería de los procesos de servicio

El diseño de procesos de servicio no solo tiene implicaciones para los clientes, también para el costo, velocidad y productividad con que se logra el resultado deseado. Mejorar la productividad en los servicios suele requerir la aceleración del proceso general (o tiempo del ciclo), debido a que el costo de la creación de un servicio generalmente se relaciona con el tiempo que toma cada paso en el proceso, ademas del tiempo muerto entre cada paso. La reingeniería implica analizar y rediseñar los procesos para lograr un mejor y mas rápido desempeño. 1 Para reducir el tiempo total del proceso, los analistas deben identificar cada paso, calcular cuanto tiempo ocupa, buscar oportunidades para acelerarlo (o incluso eliminarlo) y disminuir el tiempo muerto. Realizar tareas en forma paralela en lugar de secuencial constituye un enfoque establecido para acelerar procesos (un ejemplo sencillo es cocinar los vegetales para una comida mientras el plato principal esta en el horno, en lugar de esperar a cocinarlos hasta que el plato principal este listo). Las compañías de servicios pueden utilizar mapeos para hacer diagramas que contengan aspectos de las operaciones de servicios de una manera sistemática.

El análisis de los procesos también pueden conducir a la creación de métodos de entrega alternativos, los cuales sean tan diferentes como para constituir conceptos de servicio totalmente nuevos. Algunas opciones son la eliminación de ciertos servicios complementarios, añadir otros nuevos, instituir procedimientos de autoservicio y replantear el lugar y el momento de la entrega del servicio. 

Los bienes físicos como fuentes de ideas de servicios nuevos

Los bienes y servicios pueden ser sustitutos competitivos cuando ofrecen los mismos beneficios fundamentales. Por ejemplo, si usted necesita cortar el césped de su jardín, puede comprar una cortadora y hacerlo usted mismo, o contratar un servicio de mantenimiento de jardines para que se ocupe de la tarea, de hecho se evitaría la compra o renta tanto del trabajo como de la maquinaria. Estas decisiones dependerán de las habilidades del cliente, sus capacidades físicas y su tiempo disponible, ademas de factores como la comparación de costos entre el precio de compra (mas los costos de operación) y las cuotas de servicio, espacio para guardar los productos adquiridos y la frecuencia anticipada de la necesidad.

Muchos servicios se pueden crear en torno a una alternativa de poseer un bien físico y hacer el trabajo uno mismo. En la figura 1 se muestran cuatro opciones posibles de entrega para viajar en automóvil y procesar textos, respectivamente. Tres de estas alternativas constituyen oportunidades de servicio. Cada una de ellas se basa en elegir entre la propiedad y el arrendamiento de los bienes físicos necesarios, y entre realizar un autoservicio o contratar a otra persona para que desempeñe las tareas requeridas. Se pueden añadir servicios para mejorar la proposición de valor. 

Figura 1. Servicios como sustitutos a la posesión de bienes y al autoservicio

Cualquier producto físico tiene el potencial de crear la necesidad de servicios relacionados con el proceso hacia las posesiones (especialmente si se trata de un articulo duradero de alto valor). Es probable que el equipo industrial (y tal vez la instalación), y continuando con mantenimiento, limpieza, reparación, consejo y solución de problemas, actualización y eliminación final. Históricamente, este tipo de servicios, posteriores a la venta, han generado ganancias importantes por muchos años en productos como camiones, maquinaria industrial, locomotoras, computadoras y turbinas de propulsión a chorro.

Fuente:

- Michael Hammer y James Champy, Reegineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993.

Deepak Malhotra: 15 reglas para negociar una oferta de trabajo

Profesor de negociaciones, resoluciones de conflictos, organizaciones y unidades de mercado en la Escuela de Negocios de Harvard. Enseña Negociaciones en la Maestría de Administración de Negocios.

Twitter: @Prof_Malhotra