Mejora de la productividad del servicio

La intensa competencia en muchos sectores de servicios presiona a las empresas a buscar continuamente formas de aumentar su productividad. 1 A continuación se analizan varios métodos potenciales y fuentes para mejorar la productividad.

Estrategias genéricas para mejorar la productividad

La tarea de mejorar la productividad del servicio generalmente se ha asignado a los gerentes de operaciones, cuyo método se centra en acciones como:

• Control cuidadoso de los costos en cada paso del proceso.
• Esfuerzos para reducir el uso derrochador de materiales o mano de obra.
• Emparejar la capacidad productiva con los niveles promedio de demanda mas que con los niveles mas altos, de manera que los trabajadores y el equipo no se subutilicen durante periodos largos.
• Reemplazo de trabajadores por maquinas automáticas.
• Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos que les permitan trabajar con mas rapidez y/o con un mayor nivel de calidad.
• Enseñar a los empleados la forma de trabajar de manera mas productiva (mas rápido no es necesariamente mejor si esto produce errores o un trabajo insatisfactorio que debe rehacerse).
• La ampliación de la gama de tareas que un trabajador de servicios puede desempeñar (que podría requerir de la revisión de acuerdos laborales) elimina los cuellos de botella y los tiempos muertos al permitir que los gerentes movilicen a los trabajadores cuando son mas necesarios.
• Instalar sistemas expertos que permitan a los técnicos realizar labores que antes eran desempeñadas por profesionales que ganan salarios mas altos.

Aunque la mayoría de la productividad se puede lograr de manera incremental, los grandes avances a menudo requieren que se rediseñen procesos completos. Por ejemplo es necesario rediseñar el proceso del servicio cuando los clientes enfrentan largos tiempos de espera, como ocurre con frecuencia en el cuidado de la salud.

Métodos impulsados por el cliente para mejorar la productividad

En situaciones en las que los clientes están muy involucrados en el proceso de producción del servicio (generalmente en los servicios de proceso hacia las personas), los gerentes de operaciones deben examinar la forma de lograr que los insumos de los clientes sean mas productivos. Los gerentes de marketing deben pensar cuales estrategias deben utilizar para lograr que los clientes se comporten de maneras mas productivas. Revisamos tres estrategias: cambiar el momento de la demanda del cliente, incluir al cliente de manera mas activa en el proceso de producción, y pedir a los clientes que recurran a terceros.

Cambio del momento de la demanda del cliente

Los clientes a menudo se quejan de que los servicios que utilizan están abarrotados y congestionados, reflejando picos cíclicos de la demanda según la hora del día, la temporada y otras circunstancias. Durante los periodos no pico de los mismos ciclos, los gerentes se preocupan de que haya muy pocos clientes y que sus instalaciones y personal no sean completamente productivos. Al animar a los clientes a utilizar un servicio fuera de los periodos picos, e incluso al ofrecerle incentivos para hacerlo, los gerentes harán un mejor uso de los bienes productivos de su empresa y ofrecerán un mejor servicio. Ofrecer el acceso a través de canales alternativos, como Internet y el teléfono de voz o de texto, facilita la administración de la demanda al reducir la presión sobre los empleados y ciertos tipos de instalaciones físicas en horas pico.

Involucrar mas a los clientes en la producción

Los clientes que asumen un papel mas activo en la producción del servicio y en el proceso de entrega pueden realizar algunas tareas de la empresa. Cuando los clientes llevan a cabo un autoservicio, ambas partes de benefician.

Muchas innovaciones tecnológicas están diseñadas para que los clientes desempeñen tareas que antes eran realizadas por empleados de servicio. Internet se ha convertido en una herramienta vital en la mejora de la productividad. Un numero cada vez mayor de clientes esta utilizando la red (en lugar de telefonear o visitar la empresa en persona) para desempeñar una gama de tareas de autoservicio que antes requerían de la ayuda de los empleados. Los mensajes de texto también están sustituyendo algunas interacciones personales.

Incluso hoteles de cinco estrellas, acostumbrados a un servicio personal de alto nivel, ahora les piden a sus huéspedes que hagan una mayor parte del trabajo. Por ejemplo, la mayoría de los hoteles ha colocado en cada habitación cajas de seguridad y sistemas de correo de voz en los teléfonos. En el pasado, estos servicios eran proporcionados por un mostrador de servicio. Sin embargo, a pesar de la reducción del servicio personal, esta innovación se ha posicionado con un beneficio que en realidad es mas cómodo para los huéspedes, los cuales acceden con mayor facilidad y rapidez a sus cada de seguridad y observan fácilmente una luz parpadeante en el teléfonos si hay un correo de voz para ellos, en lugar de ponerse en contacto con el operador.

Pedir a los clientes que recurran a terceros

En algunos casos los gerentes podrán mejorar la productividad del servicio al delegar una o mas funciones de apoyo de marketing a terceros. El proceso de compra se divide en cuatro componentes: información, reservación, pago y consumo. Cuando el consumo del producto básico se lleva a cabo en un sitio al que es difícil acceder desde la casa o el trabajo de los clientes (por ejemplo, un aeropuerto, un  teatro, un estadio o un hotel en una ciudad distante), parece lógico delegar la entrega de elementos complementarios del servicios a organizaciones intermediarias. Los intermediarios especialistas disfrutan de economías de escala, lo que les permite desempeñar la tarea a un menor costo que al proveedor del servicio básico, y a este ultimo le ayuda a enfocarse en la calidad y en la productividad de su propia área de especialidad. Algunos intermediarios son organizaciones locales identificables, como agentes de seguros o agencias de viajes, que los clientes pueden visitar en persona. Otros, como los centros de atención telefónica, con frecuencia ocultan su propia identidad y adoptan la del cliente.

Cómo afectan las mejoras en la productividad a la calidad y al valor

Es conveniente que los gerentes examinen la productividad desde la perspectiva mas amplia de los procesos de negocios utilizados para transformar los recursos en los resultados deseados por los clientes, procesos que no solo atraviesan fronteras departamentales y en ocasiones geográficas, sino también vinculan al personal de contacto con el personal que opera el servicio tras bambalinas.

Cómo pueden afectar los cambios tras bambalinas a los clientes

Las implicaciones que tienen los cambios en las operaciones tras bambalinas sobre el marketing depende de si estas afectan a los clientes o de si ellos las perciben. Si los mecánicos de una aerolínea desarrollan un procedimiento para dar un servicio mas rápido a los motores del avión, sin incurrir a salarios mas altos o mayores costos materiales, entonces la aerolínea harba obtenido una mejora en la productividad que no tiene efecto alguno sobre la experiencia que tiene el cliente del servicio.

Sin embargo, otros cambios en las operaciones tras bambalinas pueden tener un efecto domino que alcanza al personal de contacto y afecta a los clientes. Los mercadólogos deben mantenerse al tanto de los cambios propuestos en esas operaciones, no solo para identificar los efectos domino, sino también para preparar a los clientes. En un banco, por ejemplo, la decisión de instalar nuevas computadoras e impresoras podrían deberse a planes para mejorar los controles de calidad internos y reducir los costos de la preparación de los estados de cuenta mensuales. Sin embargo, este nuevo equipo podría cambiar la apariencia de los estados de cuenta bancarios y el momento del mes en que se envían. Si existe la posibilidad de que los clientes perciban este tipo de cambios se debe dar una explicación. Si los nuevos estados de cuenta son mas fáciles de leer y entender, tal vez valga la pena promocionar el cambio como una mejora en el servicio.

Esfuerzos del personal de contacto para mejorar la productividad

En contextos de servicios de alto contacto, muchas mejoras en la productividad son visibles. Algunos cambios requieren solo de la aceptación pasiva de los clientes, mientras que otros necesitan que se adopten nuevos patrones de comportamiento en sus tratos con la empresa. Si se proponen cambios sustanciales, lo mejor seria realizar primero una investigación de mercado para determinar cual seria la respuesta de los clientes. El hecho de no pensar en los efectos sobre los clientes podría provocar una perdida de negocios y la cancelación anticipada de ganancias por productividad.

Una advertencia sobre las estrategias de reducción de costos

Ante la falta de nuevas tecnologías, la mayoría de los intentos por aumentar la productividad del servicio tienden a centrarse en esfuerzos por eliminar el desperdicio y reducir los costos de mano de obra. Los recortes de personal de contacto implica que el resto de los empleados deben trabajar mas y mas rápido o que haya personal insuficiente para atender a los cliente con prontitud en los momentos mas ocupados. Aunque es probable que los empleados sean capaces de trabajar con mayor velocidad durante un periodo breve, pocos pueden mantener un ritmo rápido durante largos periodos: se agotan, cometen errores y tratan a los clientes de manera superficial. Los empleados que intentan hacer dos o tres cosas a la vez, atender a los clientes cara a cara y al mismo tiempo responder el teléfono y ordenar papeles, por ejemplo, podrían realizar cada tarea de manera ineficiente. La presión excesiva produce descontento y frustración, especialmente entre el personal de contacto con el cliente que esta atrapado entre trata de cubrir las necesidades de los consumidores y alcanzar las metas de una productividad de la gerencia.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:
1.- Cynthia Karen Swank, "The Lean Service Machine", Harvard Business Review, 81, No. 10 (2003): 123-129