Gestión de la calidad: Dirección de producción y operaciones

Calidad y estrategia

Como sugiera la Figura 1 la mejora de la calidad ayuda a las empresas a aumentar sus ventas y a reducir costes, factores ambos susceptibles de redundar en una mayor rentabilidad. Las ventas suelen aumentar cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, reducen sus precios de venta gracias a las economías de escala y consolidan su reputación como proveedoras de productos de calidad. Análogamente, la mejora de la calidad permite que disminuyan los costes, ya que las empresas aumentan su productividad y reducen los costes de reelaboración, de materiales desechados y de garantía. Un estudio concluyó que las empresas con la más alta calidad eran cinco veces más productivas (medido por unidades producidas por hora de trabajo) que las empresas que ofrecían la calidad más deficiente. Efectivamente, cuando se consideran las implicaciones en cuanto a costes a largo plazo en una organización, y su potencial de aumentar las ventas, los costes totales pueden reducirse al mínimo cuando el cien por cien de sus bienes o servicios son perfectos y carecen de defectos.

Figura 1. Formas en que la calidad incrementa la rentabilidad.

La calidad, o su ausencia, ejercen un impacto sobre toda la organización, desde el proveedor hasta el consumidor y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Sin embargo, y esto quizá sea más importante, la creación de una empresa capaz de proporcionar productos de calidad también afecta a toda la organización (y constituye una tarea difícil). La Figura 2 reproduce el flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total (TQM). Un conjunto de actividades de éxito se inicia con la creación de un entorno empresarial que promueve la calidad, seguido de una comprensión de sus principios y, finalmente, de un esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades necesarias para su consecución. Si se hacen bien todas estas cosas, la organización normalmente satisfará a sus consumidores y conseguirá una ventaja competitiva. El objetivo final es ganar clientela. Como la calidad conlleva tantas otras cosas buenas, constituirá un buen punto de partida.

Figura 2. Flujo de actividades necesarias para conseguir una gestión de calidad total.

Definición de la calidad

Los sistemas de gestión de calidad total se guían por la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. La gestión de calidad total cuida del cliente. Por consiguiente, aceptamos la definición de calidad que ha adoptado la Sociedad Americana de la Calidad: “La totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”1.

Sin embargo, otros creen que las definiciones de calidad se dividen en distintas categorías. Algunas definiciones se basan en el usuario. Éstas defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”. A los que trabajan en marketing les gusta esta definición, y a los clientes también. Para ellos, una mejor calidad implica un mayor rendimiento, prestaciones más valoradas y otras mejoras (a veces costosas). Para los directivos de producción, la calidad se basa en la fabricación. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones, y “hacer las cosas bien a la primera”. Un tercer enfoque es el que se basa en el producto, y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno ha de ser muy cremoso.

Implicaciones de la calidad

Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación se muestran otras tres razones de la importancia de la calidad:

1. La reputación de la empresa. Las organizaciones deben contar con que la reputación que tenga su calidad (sea buena o mala) las acompañará siempre. La calidad se pondrá de manifiesto en la percepción que sobre los nuevos productos de la empresa tengan los clientes, en la contratación de personal y en las relaciones con los proveedores. La autopromoción no es un sustituto de la calidad de los productos.
2. Responsabilidad sobre el producto. Cada vez es más frecuente que los tribunales responsabilicen a las organizaciones de los daños y perjuicios derivados del empleo de productos o servicios defectuosos que diseñen, produzcan o distribuyan. La Ley de Seguridad de Productos para el Consumidor define e impone normas sobre productos al prohibir los productos que no cumplen dichas normas. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, camisones que se pueden incendiar, neumáticos que revientan, o depósitos de gasolina del automóvil que explotan en un accidente pueden todos ellos obligar a pagar enormes gastos legales, importantes indemnizaciones o pérdidas de ventas, y una publicidad muy negativa.
3. Implicaciones globales. En esta era tecnológica, la calidad así como la dirección de producción constituyen una preocupación internacional. Para que tanto una empresa como un país puedan competir con eficacia en el marco de una economía global, los productos deben cumplir las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos de baja calidad dañan no sólo la rentabilidad de una empresa, sino también la balanza de pagos de un país.

Coste de la calidad

Hay cuatro importantes categorías de costes asociados con la calidad, denominados costes de la calidad; son las siguientes:

• Costes de prevención. Costes relacionados con la reducción de las causas potenciales de producción de piezas o servicios defectuosos (por ejemplo, formación, programas de mejora de la calidad).
• Costes de inspección o control. Costes relacionados con la evaluación de productos, procesos, componentes o servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
• Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos antes de su entrega al cliente (por ejemplo, reelaboración, desechos, tiempo perdido).
• Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos (por ejemplo, reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades, pérdida de clientela o costes para la sociedad).

Los tres primeros costes indicados pueden ser objeto de un cálculo aproximado, pero resulta muy difícil cuantificar los costes externos. Cuando GE tuvo que retirar del mercado 3,1 millones de lavavajillas en 1999 (por un conmutador defectuoso que se suponía que había desencadenado siete incendios), el coste de las reparaciones superó el valor de todas las máquinas. Esto ha llevado a que muchos expertos en TQM consideren que se subestima continuamente el coste de una calidad deficiente.

Estudiosos de la gestión de calidad creen que, en total, el coste de la calidad de los productos sólo es una pequeña parte de sus beneficios. Consideran que los verdaderos perdedores son las organizaciones incapaces de actuar enérgicamente en el ámbito de la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby cree que la calidad es gratis: “No es un regalo, pero es gratis. Lo que sí que cuesta dinero son las cosas sin calidad; o sea, todas las acciones que hacen que las cosas no salgan correctamente a la primera”2.

Ética y gestión de la calidad

Si una empresa considera que ha sacado al mercado un producto cuestionable, una conducta ética debe dictar una acción responsable. Puede ser una retirada del producto de los mercados de todo el mundo, como en el caso de Johnson & Johnson (con Tylenol) y en el de Perrier (agua con gas) cuando se descubrió que esos productos estaban contaminados. El fabricante debe aceptar la responsabilidad de cualquier producto de mala calidad que haya sacado al mercado. Ni Ford (el fabricante del todo terreno deportivo Explorer) ni Firestone (fabricante de neumáticos) supieron hacerlo. En los últimos años se los ha acusado de no saber retirar productos a tiempo, de no divulgar información perniciosa, y de resolver las quejas caso por caso 3.

Tabla 1. Líderes en el campo de la gestión de la calidad.

Hay muchas partes interesadas que participan en la producción y comercialización de productos de mala calidad, incluyendo a los accionistas, empleados, consumidores, proveedores, distribuidores y acreedores. Como cuestión ética, la dirección debe plantearse si se está engañando a cualquiera de estas partes interesadas. Todas las empresas deben desarrollar valores centrales que se convertirán en líneas directrices cotidianas para todo el mundo, desde el consejero delegado hasta los empleados de las líneas de producción.

Gestión de la calidad total

La gestión de calidad total (TQM Total Quality Management) hace referencia a un especial énfasis en la calidad, que comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. La TQM acentúa el compromiso de la dirección con que toda la empresa camine permanentemente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

La TQM es importante porque las decisiones sobre la calidad tienen influencia en cada una de las diez decisiones estratégicas que toman los directores de operaciones. Cada una de estas diez decisiones trata con algún aspecto de la identificación y satisfacción de las expectativas de los consumidores. La satisfacción de esas expectativas requiere poner el acento en la TQM si la empresa quiere competir como líder en los mercados mundiales.

William Edwards Deming, experto en calidad, se sirvió de 14 puntos (véase la Tabla 2) para explicar cómo aplicaba la TQM. Nosotros los transformamos en siete conceptos útiles para implementar un programa eficaz de TQM: (1) mejora continua, (2) Seis Sigma, (3) Potenciación de los empleados, (4) definición de referencias (benchmarking), (5) justo a tiempo (JIT), (6) conceptos de Taguchi y (7) conocimiento de las herramientas de gestión de calidad total (TQM).

Tabla 2. Los 14 puntos de Deming para la aplicación de un sistema de mejora de la calidad. Fuente: Deming revisó sus 14 puntos varias veces a lo largo de los años. Véase J. Spigener y P. J.Angelo, “What Would Deming Say?”, Quality Progress (marzo de 1991), pp. 61-65.

Mejora continua

Un programa de gestión de calidad total (TQM) requiere un proceso ininterrumpido de mejora que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar.

Planificar-Realizar-Comprobar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en el ámbito de la gestión de calidad, ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Plan, Do, Check, Act”), como su versión de la mejora continua. Posteriormente, Deming llevó este concepto a Japón, cuando trabajó allí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA viene representado en la Figura 3 por un círculo, que subraya la naturaleza continua del proceso de mejora.

Figura 3. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Los japoneses utilizan el término kaizen para describir este proceso incesante de mejora sin fin: el establecimiento y consecución de objetivos aún más elevados. En Estados Unidos se utilizan términos como TQM y cero defectos para describir estos esfuerzos continuos de mejora. Sea cual sea la frase o palabra que se utilice, PDCA, kaizen, TQM o cero defectos, los directores de operaciones son los principales responsables de crear una cultura de trabajo que respalde la mejora continua.

Seis Sigma

La expresión Seis Sigma, popularizada por Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una “capacidad” de exactitud extremadamente elevada (una precisión del 99,9997%). Por ejemplo, si hay 20.000.000 de pasajeros que facturan sus equipajes cada año en el aeropuerto de Heathrow en Londres, un programa Seis Sigma de manejo de equipajes conseguirá que sólo haya 72 pasajeros cuyo equipaje se extravíe en un año. El programa tres sigma, más común (que abordamos en el suplemento de este capítulo), ¡provocaría el extravío del equipaje de 2.076 pasajeros cada semana!

La segunda definición en la TQM de Seis Sigma es la de un programa diseñado para reducir defectos para ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de normas, para logar y mantener el éxito empresarial.

• Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor.
• Es una disciplina porque sigue el Modelo de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este modelo de mejora es un proceso de cinco pasos: (1) Define los outputs críticos e identifica diferencias para mejorar; (2) Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir las diferencias; (3) Analiza los datos; (4) Mejora (Improves), modificando o volviendo a diseñar los procedimientos existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de mantener los niveles de rendimiento.
• Es un conjunto de siete herramientas que explicaremos enseguida en este capítulo: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos.

Motorola desarrolló el programa Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes sobre sus productos y a la dura competencia. La empresa se fijó primero el objetivo de reducir los defectos un 90%. En un año había logrado tan impresionantes resultados, mediante benchmarking con los competidores, solicitando nuevas ideas a los empleados, cambiando los planes de incentivos, aumentando la formación, remodelando los procesos críticos, documentando todos estos procedimientos en lo que denominó Seis Sigma. Aunque el concepto estaba arraigado en las manufacturas, GE lo amplió posteriormente a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicios de atención al cliente y servicios financieros/de crédito. El concepto de eliminar por completo los defectos sirve igual para las manufacturas como para los servicios.

Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”, comenta el director de ese programa en Praxair, una importante empresa industrial de gas. “Estamos pidiendo a nuestros ejecutivos que dediquen más del 15% de su tiempo a Seis Sigma. Si no se dedica tiempo, no se alcanzan resultados” 5. En efecto, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta Motorola, desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un importante compromiso de tiempo, especialmente de la alta dirección. Estos líderes tienen que formular el plan, comunicar su compromiso y los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible dando ejemplo a los demás.

Los proyectos Seis Sigma de éxito tienen una clara relación con la dirección estratégica de una empresa. Es un planteamiento liderado por la dirección, basado en los equipos y dirigido por expertos 6.

Potenciación de los empleados

La potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Sistemáticamente, las publicaciones de negocios indican que el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con el rendimiento de los trabajadores. Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan con el sistema a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas de TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que los que se basan en directivas que emanan directamente desde arriba 7.

Cuando no se cumplen las especificaciones rara vez es culpa del trabajador. O bien el producto fue mal diseñado, o bien el sistema de producción estaba mal diseñado, o bien el empleado recibió una formación inadecuada. Aunque el empleado sea capaz de colaborar en la resolución del problema, rara vez es quien lo causa.

Entre las técnicas para potenciar a los empleados cabe destacar: (1) establecer redes de comunicación que los incluyan, (2) poner supervisores que sean abiertos y les den apoyo, (3) trasladar responsabilidades de directivos y personal de control y apoyo a los empleados de producción, (4) formar organizaciones con una moral alta, y (5) crear estructuras organizativas oficiales como equipos y círculos de calidad.

Se pueden organizar equipos para tratar multitud de temas. Un foco de atención bastante popular entre los equipos es la calidad. Estos equipos se conocen a veces como círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con su trabajo. Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico de la calidad. Generalmente se reúnen una vez a la semana (normalmente después del trabajo, aunque a veces en horario laboral). Aunque los miembros no reciben remuneración, sí reciben el reconocimiento de la empresa. Un miembro del grupo con una formación especial, llamado “facilitador”, suele ayudar a la formación de los miembros, y hace que las reuniones discurran sin problemas. Los círculos de calidad han demostrado ser una manera rentable para aumentar la productividad y la calidad.

Definición de referencias (benchmarking)

La definición de referencias (benchmarking) es otro elemento del programa de TQM de una empresa. El benchmarking implica seleccionar un estándar probado acerca de productos, servicios, costes o prácticas que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en procesos o actividades muy similares a las propias. La idea es definir un objetivo al que dirigirse y, después, definir un estándar o referencia con respecto al que comparar nuestros propios rendimientos o resultados. Los pasos para definir un benchmark o referencia son los siguientes:

• Determinar a qué área se va a aplicar el benchmark o referencia.
• Formar un equipo de benchmark.
• Identificar socios del benchmarking.
• Recopilar y analizar la información de bencmarking.
• Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el benchmark o referencia.

Entre las típicas medidas de rendimiento utilizadas en el benchmarking están el porcentaje de defectos, el coste por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta de servicio, el rendimiento de la inversión, las tasas de satisfacción de los consumidores y las tasas de conservación de clientes.

En una situación ideal se puede encontrar a una o varias organizaciones parecidas a la propia que sean líderes en las áreas concretas que deseemos estudiar. A continuación se compara uno mismo con ellas. No es necesario que la empresa sea del mismo sector. De hecho, para definir estándares de clase mundial tal vez sea más adecuado buscar fuera del propio sector. Si un sector industrial ha aprendido a competir gracias a su rapidez en el desarrollo de los productos, y éste no es el caso del suyo, entonces no tiene sentido analizar su sector en busca de referencias. Como se puntualiza en el recuadro de Dirección de producción en acción, “La reputación de L. L. Bean la convierte en un favorito benchmark o referencia”, éste es exactamente el caso de Xerox y DaimlerCrysler que acudieron a L. L. Bean para buscar puntos de comparación en la preparación de pedidos y almacenamiento. Los benchmark se concretan, a menudo, en las “mejores prácticas” encontradas en otras empresas o en otras divisiones de la compañía. La Tabla 2 recoge las mejores prácticas para resolver las quejas de los clientes.

Tabla 2. La mejor forma de resolver las quejas de los clientes. Fuente: Canadian Goverment Guide on Complaint Mechanism.

Análogamente, el fabricante británico de computadoras ICL se fijó en Marks & Spencer (la cadena de ropa) para mejorar su sistema de distribución.

Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un planteamiento natural es el benchmarking interno. Los datos suelen ser mucho más accesibles que cuando las referencias provienen de empresas externas. Normalmente existe alguna una unidad interna, sección, división, que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia merece la pena aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking ha dado buenos resultados, no sólo por fijarse fuera en L. L. Bean, sino también analizando las operaciones de sus diversas divisiones geográficas. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que factura 6.000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo se podían mejorar las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque francés, a saber, mejor formación de ventas y utilización de canales de distribución para complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda un 300% y Suiza un 328%!

Se pueden y se deben establecer benchmarks en multitud de áreas. La gestión de calidad total requiere eso como mínimo 8.

Fuente:

- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas. 8va Edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Notas:

1.- Véase el sitio web de la American Society for Quality en www.asq.org.

2.- Philip B. Crosby, Quality is Free (Nueva York; McGraw-Hill, 1979). Además, J. M. Juran afirma, en su libro Juran on Quality by Design (The Free Press, 19992, p. 119), que los costes de la mala calidad “son enormes, pero la magnitud no se conoce con precisión. En la mayoría de las empresas los sistemas de contabilidad sólo ofrecen una pequeña parte de la información necesaria para cuantificar el coste de la mala calidad. Hace falta mucho tiempo y esfuerzo para ampliar el sistema contable para ofrecer una cobertura exhaustiva”. 

3.- Para más detalles, véase M. R. Nayebpour y D. Koehn, “The Ethics of Quality: Problems and Preconditions”, Journal of Business Ethics 44 (abril de 2003), pp. 37-48.

5.- B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001), pp. 21-24.

6.- Para formar a los empleados sobre cómo mejorar la calidad y su relación con los consumidores hay otros tres agentes clave en un programa Seis Sigma: los Maestros Cinturón Negro, los Cinturón Negro y los Cinturón Verde. Los Maestros Cinturón Negro son profesores a tiempo completo que tienen una importante formación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Ejercen de mentores de los Cinturón Negro que, a su vez, son líderes de equipos del proyecto, dirigiendo, tal vez, hasta media docena de proyectos al año (con unos ahorros medios de 175.000 dólares por proyecto, según la Academia Seis Sigma). Reciben unas cuatro semanas de formación Seis Sigma, pero también tienen que tener buenas “habilidades de relaciones sociales” para ser capaces de ver todos los cambios que suceden a su alrededor. Los Cinturón Verde emplean parte de su tiempo en proyectos de equipo y el resto en sus puestos habituales de trabajo. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1.000 Cinturones Negros cada una en sus operaciones globales. DuPont también tiene 160 Maestros Cinturón Negro e incorpora a más de 2.000 Cinturones Verdes al año a sus filas.

7.- “The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995), p. 55. También vemos que se trata de una de las fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional escueto, pero cuyos empleados agradables y divertidos la ayudan a obtener el puesto número 1 en la clasificación de la calidad (véase The Wall Street Journal, 27 de abril de 2000).

8.- Observe que la toma de referencias (benchmarking) es buena para evaluar lo bien que se están haciendo las cosas en nuestra organización frente al resto del sector, pero el planteamiento más imaginativo para mejorar los procesos consiste en preguntarse: ¿debemos hacer todo esto? La comparación de nuestras operaciones de almacenamiento con la maravillosa gestión que hace L. L. Bean es algo que está muy bien, pero tal vez lo que le conviene a su organización es tener un almacén “de paso”