El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 1 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:1

• Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. 
• Voz. La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
• Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Figura 1. Respuestas ante la insatisfacción.

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los trabajadores e incluye la voz y la lealtad, consideradas como actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo insatisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción laboral se vincula con baja rotación de personal.2 Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en las negociaciones contractuales formales. Tales mecanismos de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí mismos de que actúan para mejorar la situación.

Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo: Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. No obstante, algunos investigadores solían creer que era un mito la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es bastante alta.3 Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño.4 Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.

Satisfacción laboral y el CCO: Parece lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) de los empleados.5 Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos en cuanto a sus experiencias positivas. En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional.6 ¿Por qué? Las percepciones de justicia sirven para explicar tal relación.7 Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo.8 Los individuos con ciertos rasgos de personalidad también se sienten más satisfechos con su puesto de trabajo, lo que a la vez los motiva a reafirmar más su CCO.9 Por último, las investigaciones demuestran que cuando la gente está de buen humor, es más fácil que manifiesten su CCO 10

Satisfacción laboral y satisfacción del cliente: es frecuente que los empleados en puestos de servicio interactúen con los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por satisfacer a los clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la respuesta es “sí”. Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.11

Varias compañías están actuando de acuerdo con tales evidencias. El valor esencial del comerciante en línea Zappos, “entregar un servicio totalmente WOW” , parece bastante obvio, pero no así la forma en que la compañía lo logra. Se anima a los empleados a que “creen diversión y un poco de extravagancias” y se les permite una discreción inusual para lograr clientes satisfechos; se les alienta a utilizar su imaginación, incluyendo el envío de flores a clientes enfadados, y Zappos incluso ofrece un soborno de $2,000 por renunciar a la compañía después de la capacitación (para deshacerse de los empleados poco entusiastas).12 Otras compañías parecen funcionar en el otro extremo del espectro. Dos informes independientes -uno sobre la Transportation Security Administration (TSA) y otro sobre las quejas de los pasajeros de aerolíneas- señalan que el poco entusiasmo de los empleados fue el principal factor que redujo la satisfacción de los pasajeros. En US Airways, los trabajadores han publicado comentarios en blogs como los siguientes: “Nuestros aviones (sic) huelen a suciedad” y “¿cómo puedo sentir orgullo de este servicio?”13

Satisfacción laboral y ausentismo: Se ha encontrado una relación negativa consistente entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va de moderada a baja.14 Si bien tiene sentido que los empleados insatisfechos falten al trabajo, hay otros factores que también influyen en la relación. Las organizaciones que permiten sin restricciones incapacidades por enfermedad animan a todos sus empleados inclusive aquellos que estén muy satisfechos a tomarse días libres. Aun cuando un individuo esté satisfecho laboralmente, seguramente querrá disfrutar de un fin de semana de tres días si puede hacerlo sin ninguna sanción. Cuando existe un gran número de puestos de trabajo alternativos disponibles, los trabajadores insatisfechos tienen tasas de ausentismo más altas, pero cuando no hay mucha oferta de empleos, tienen las mismas tasas (bajas) de ausentismo que los trabajadores satisfechos.15

Satisfacción laboral y rotación de personal: La relación entre la satisfacción laboral y la rotación de personal es más significativa que entre la satisfacción y el ausentismo.16 La relación entre la satisfacción y la rotación también se ve afectada por la oferta de empleos alternativos. Si un individuo recibe una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral no es un buen pronosticador de la rotación, ya que lo más probable es que el empleado se vaya en respuesta a la “atracción” (el señuelo del otro empleo) que al “empuje” (lo poco atractivo de su trabajo actual). De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación cuando el empleado tiene muchas oportunidades, ya que considerará que es fácil cambiar de trabajo. Por último, cuando los empleados tienen un “capital humano” elevado (alto nivel académico, alto nivel de aptitudes), es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación porque tienen (o así lo perciben) muchas alternativas a su disposición.17

Satisfacción laboral y anomalías en el lugar de trabajo: La insatisfacción laboral y las relaciones antagónicas con los colegas de trabajo predicen muchos comportamientos que las organizaciones consideran indeseables, como intentos de sindicalización, abuso de sustancias, hurtos en el trabajo, socialización indebida e impuntualidad. Los investigadores afirman que dichos comportamientos son indicadores de un síndrome más amplio denominado comportamiento desviado en el lugar de trabajo (o conducía contraproducente o apatía de los trabajadores)18 Si a los individuos no les gusta su ambiente laboral, responderán de algún modo, aunque no siempre es facil predecir con exactitud cómo lo harán. La respuesta de uno tal vez sea renunciar, mientas que la de otro sería perder el tiempo navegando en Internet o sustrayendo insumos del trabajo para su uso personal. En pocas palabras, los trabajadores a quienes no les gusta su trabajo “se desquitan” de diversas maneras, las cuales pueden ser muy creativas y controlar cierta conducta, como tener una política de control de asistencia, deja sin resolver la causa principal. Si los empleadores desean controlar efectivamente las consecuencias indeseables de la insatisfacción laboral, deberían atacar la fuente del problema la insatisfacción en vez de intentar controlar las distintas respuestas.

Es frecuente que los gerentes "no entiendan": Dada la evidencia que acabamos de estudiar, no debe sorprender que la satisfacción laboral afecte los resultados financieros de la organización. Un estudio realizado por una empresa de consultaría clasificó a organizaciones grandes como de moral alta (donde más de 70 por ciento de los empleados expresaba satisfacción laboral general) y de moral media o baja (menos de 70 por ciento). Los precios de las acciones de las compañías del grupo de moral alta crecieron 19.4 por ciento, en comparación con 10 por ciento para las del grupo de moral media abaja. A pesar de tales resultados, a muchos gerentes no les preocupa la satisfacción laboral de sus subalternos. Otros más, sobrestiman su nivel de satisfacción, por lo que piensan que no hay problema cuando en realidad sí lo hay. Un estudio de 262 grandes empleadores reveló que 86 por ciento de los altos directivos pensaban que su organización trataba bien a sus trabajadores, pero tan solo 55 por ciento de los trabajadores estaba de acuerdo en ello. Otro estudio descubrió que 55 por ciento de los gerentes creía que la moral era buena en su empresa, en comparación con únicamente 38 por ciento de trabajadores que lo percibía así.19

Las encuestas realizadas de forma regular pueden reducir las brechas entre lo que los gerentes creen que sienten los empleados y lo que estos sienten en realidad. Jonathan McDaniel, gerente de un restaurante KFC en Houston, encuesta a sus empleados cada tres meses. Algunos resultados lo han llevado a hacer cambios, como permitir que los trabajadores decidan cuáles días laborales pueden descansar. Sin embargo, McDaniel considera que el propio proceso es valioso. “Realmente les gusta expresar su opinión”, comenta, “esa es la parte más importante, que tienen voz y que se les escucha”. Las encuestas no son la panacea, pero si las actitudes hacia el trabajo son tan importantes como se cree, las organizaciones necesitarán averiguar dónde se puede mejorar.20

Fuente:

- Comportamiento Organizacional. Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Pearson Educación, México, 2013.

Notas:

1. Véase D. Farrell, “Exit, Voice, Loyalty, and Neglectas Responses to Job Dissatisfaction: A Multidemensional Scaling Study” , Academy o f Management Journal, (diciembre de 1983), pp. 596- 606; C. E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers y A. G. Mainous III, “Impact o f Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model o f Responses to D ed ining job Satisfaction” , Academy o f Management Journal (septiembre de 1988), pp. 599-627; M. J. Withey y W. H. Cooper, “ Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect”, AdministmtiveScience Quarteriy, (diciembre de 1989), pp. 521-39; J. Zhoy y J. M. George, “When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouiaging the Expression o f Voice”, Academy o f Management Journal (agosto de 2001), pp. 682-96; J. B. Olson-Buchanan y W. R. Boswell, “The Role o f Employee Loyalty and Formality in Voicing Discontent”, Journal of Applied Psychology, (diciembre de 2002), pp. 1167-74; y A. Davis-Blake, J. P. Broschak y E. George, “Happy Together? How Using Nonstandard Workers Affects Exit, Voice, and Loyalty Among Standard Employees” , Academy o f Management Joumal46, núm. 4 (2003), pp. 475-485.

2. R. B. Freeman, “Job Satisfaction as an Economic Variable” , American EconomicReview (enero de 1978), pp. 135-141.

3. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono y G. K. Patton, “The Job Satisfaction Job Performance Relationship: A Quantitative and Quantitative Review” , Psychological Bulletin (mayo de 2001), pp. 376-407.

4. C. Ostroff, “The Relationship between Satisfaction, Attitudes, and Performance: An Organizational Level Analysis” , Journal of Applied Psychology (diciembre de 1992), pp. 963-74; A. M. Ryan, M.J. Schmitt y R. Johnson, “Attitudes and Effectiveness: Examining Relations at an Organizational Level” , Personnel Psychology (invierno de 1996), pp. 853-82; y J. K. Harter, F. L. Schmidt y T. L. Hayes, “ Business-Unit Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal o f Applied Psychology (abril de 2002), pp. 268-279.

5. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine y D. G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review o f the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, Journal of Management 26, núm. 3 (2000), pp. 513-563.

6. B. J. Hoffman, C. A . Blair, J. P. Maeriac y D. J. Woehr, “Expanding the Criterion Domain? A Quantitative Review o f the OCB Literature” , Journal o f Applied Psychology 92, núm. 2 (2007), pp. 555-566.

7. S. L. Blader y T. R. Tyler, “Testing and Extending the Group Engagement Model: Linkage Be twe en Social Identity,Procedural Justice, Economic Outcomes, and Extrarole Behavior”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 445-464.

8. D. S. Chiaburu y D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis o f Coworker Effect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance”, Jounuil of Applied Psychology93, núm. 5 (2008), 1082-1103.

9. R Ilies, I. S. Fulmer, M Spitzmullery M. D.Johnson, “Personality and Citizenship Behavior: T h e Mediating Role o f Job Satisfaction” , Journal o f Applied Psychology 94 (2009), pp. 945-959.

10. R Ilies, B. A. Scott y T. A. Judge, “The Interactive Effects of Personal Traits and Experienced States on Intraindividual fóttems o f Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal 49 (2006), pp. 561-575.

11. Véase, por ejemplo, D. J. Koys, “The Effects o f Employee Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and Turnover on Organizational Effectiveness: A Unit-Level, Longitudinal Study”, Personnel Psychology, (primavera de 2001), pp. 101-14; y C.\&ndenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, M. Tremblay y j. Fils, “An Examination o f the Role o f Perceived Support and Employee Commitment in Employee-Customer Encountere” , Journal of Applied Psychology 92, núm. 4 (2007), pp. 1177-1187; y M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian y A. Kinicki, “Organizational Gimate Configurations: Relationships to Collective Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Performance” , Journal of Applied Psychology 94 (2009), pp. 618-634.

12. J. M. O ’Brien, “Zappos Knows How to Kick It” , Fortune (2 de febrero de 2009), pp. 55-60.

13. T. Frank, “Report: Low M oiale May Hurt AirportSecurity”, USA Today (25 de junio de 2008), p. A3; y j . Bailey, “Fliers Fed Up? The Employees Feel the Same”, The New York Times (22 de diciembre de 2007), pp. A l, A18.

14. E. A. Locke, “The Nature and Causes o f jo b Satisfaction” , en M. D. Dunnette (ed.), Handbook o f Industrial and Organizational ñychology (Chicago: Rand McNally, 1976), p. 1331; K. D. Scott y G. S. Taylor, “An Examination o f Conflicting Findings on the Relationship between Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-Analysis” , Academy o f Management Journal, (septiembre de 1985), pp. 599-612; R. Steel y J. R. Rentsch, “Influence o f Cumulation Strategies on the Long-Range Prediction o f Absenteeism” , Academy o f Management Journal (diciembre de 1995), pp. 1616-1634.

15. J. P. Hausknecht, N. J. H ille r y R. J. Vanee, “Work-Unit Absenteeism: Effects o f Satisfaction, Commitment, Labor Market Conditions, and Time”, Academy o f Management Journal 51 (2008), pp. 1223-1245.

16. W. Hom y R. W. Griffeth, Employee Turnover (Cincinnati, OH: Southwestem, 1995); R. W. Griffeth, P. W. Hom y S. Gaertner, “A Meta-Analysis o f Antecedents and Correlates o f Employee Turnover Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millenium” , Journal o f Management 26, núm. 3 (2000), p. 479.

17. T. H. Lee, B. Gerhart, I. Wellery C. O. Trevor, “Undeistanding Voluntary Turnover: Path-Specific Job Satisfaction Effects and the Importance o f Unsolicited jo b Offers” , Academy of Management Jounial5\, núm. 4 (2008), pp. 651-671.

18. P. E. Spector, S. Fox, L. M. Penney, K. Bruusema, A. Goh y S. Kessler, “The Dimensionality o f Counterproductivity: Are All Counterproductive Behaviors Created Equal?” , Journal o f Vocational Behavior 68, núm. 3 (2006), pp. 446-460; y D. S. Chiaburu y D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis o f Coworker Effect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance", Journal of Applied Psychology 93, núm. 5 (2008), 1082-1103

19. K. Holland, “ Inside the Minds o f Your Employees” , New York Times (28 de enero de 2007), p. B l; “Study Sees Link Between Moiale and Stock Pnce”, Wbrkforce Management (27 de febrero de 2006), p. 15; y “The Workplace as a Solar System”, New York Times (28 de octubre de 2006), p. B5.

20. E. White, “How Surveying Workere Can Pay Off?”, The Wall Street Journal (18 de junio de 2007), p. B3.