Psicología de los Grupos: Jefes, lideres y directivos

La gran transformación

La conversión de los pueblos igualitarios organizados en bandas y aldeas en campesinos que pagan rentas e impuestos transformó todos los aspectos de la existencia humana. Con ella surgió la división entre ricos y pobres, gobernantes y gobernados. Esta transformación no fue resultado de alguna súbita conspiración de los fuertes contra los débiles, ni tampoco algún súbito colapso de los componentes caritativos de la naturaleza humana. Se debió a procesos evolutivos recurrentes que produjeron líneas de desarrollo paralelas en diferentes partes del globo. No quiere decir esto que la transformación de las sociedades igualitarias en sociedades estratificadas siguiera en todas partes los mismos pasos. En un sentido amplio, sin embargo, es probable que en todos los primeros centros «prístinos » de formación del Estado se dieran ciertas clases similares de pasos. Los datos etnográficos y arqueológicos sugieren los siguientes: (1) surgimiento de «grandes hombres»; (2) surgimiento de jefes; (3) surgimiento de reyes y emperadores (Harris, 1981, p. 319).

Marvin Harris apuesta por una hipótesis que bien merece nuestra atención: el paso de las sociedades igualitarias a sociedades estratificadas se acompaña inevitablemente del protagonismo que adquieren personas particulares (grandes hombres, jefes y emperadores) cuyas actividades tendrían cabida dentro de ese amplio fenómeno al que llamamos liderazgo. Esta es una hipótesis. La otra, perfectamente complementaria con la del gran antropólogo norteamericano, es que los tres protagonistas tienen algo en común: la ostentación del poder y el ejercicio de la influencia. Al hablar del liderazgo podemos dar por sentadas ambas hipótesis. Puestas así las cosas, parece que el panorama en torno al cual podríamos ir descifrando este asunto quedaría cabalmente definido por el modelo que recoge la Figura 1.

Figura 1. Modelo de liderazgo de Jesuino (1996). Tomado de Garcia Sainz (1999), p. 297).

Poder, liderazgo e influencia

La propuesta de Jesuino es sencilla, parece bastante razonable y tiene, además, la particularidad de poner orden en un tema abocado al desconcierto («Nunca ha trabajado tanta gente para decir tan poco», han escrito recientemente, de manera exagerada, un par de autores): todos los líderes tienen poder, todos ejercen influencia, todos tienen seguidores, y finalmente todos persiguen la eficacia de sus respectivos grupos, porque todos tienen en la cabeza, de manera más o menos clara, algún objetivo. Las más importantes teorías sobre el liderazgo han respondido, en mayor o menor medida, a este esquema, y ello las acerca, les concede la posibilidad de reconocerse unas en otras más allá de diferencias ocasionales o intencionales. Doc, el protagonista de una de nuestras historias favoritas, sigue siendo un excelente ejemplo de lo que supone ser líder de un grupo:

Estamos hablando del líder de una pandilla juvenil, pero algunas de las cosas que hace son parecidas a las que se esperan de un alto ejecutivo de la BP (anteriormente British Petroleum), o del rector de una universidad. Otras son bien distintas, y eso nos remite a una lección que hemos aprendido desde las primeras páginas de este texto: los grupos tienen muchas formas de ser; en el capítulo anterior hemos tenido la oportunidad de ver que la cohesión también. A los líderes les ocurre otro tanto: tienen un fondo común que ponen en práctica de maneras diferentes. Hay distintas formas de ejercer un mismo fenómeno: ésa va a ser una de las grandes excusas teóricas del liderazgo. Para comenzar sigamos la invitación de Jesuino, y vayamos a los dos términos que la presiden: el de líder y el de poder. Hemos de advertir que ambos, sobre todo el segundo, han ocupado capítulos extensos en la historia de las ciencias sociales, y que todo lo que aquí podamos decir no podrá ser sino un pálido reflejo de la realidad.

En el caso del líder, esa realidad se nos muestra variopinta, y por momentos algo caótica y contradictoria, como es de esperar que ocurra cuando nos enfrentamos a un tema en el que confluye el interés de varias disciplinas, y en el que cada estudioso ha tenido el prurito de dejar su huella. Pero no hay que alarmarse; éste es el resultado de los diversos rostros con los que acostumbra a dejarse ver la realidad social, y en muchos casos se trata de un desorden más aparente que real. Para que no cundiera el pánico en este terreno, Bernard Bass hizo una propuesta-resumen de las diversas acepciones del liderazgo que recogemos en el Cuadro 1.

La particularidad de la propuesta de Bass no es su exhaustividad, sino su reiteración. Veamos: uno no puede ser el foco de la actividad y el eje sobre el que descansan la comunicación y la toma de decisiones sin ejercer influencia, sin inducir sumisión o cooperación, sin hacer algo relacionado con la distribución de las tareas y la definición de metas. Nos preguntamos si es posible «ocupar de manera activa una posición» sin inducir alguna respuesta en los seguidores, sin ejecutar determinados comportamientos, o siendo una persona marginal dentro del grupo. Lo que pretendemos señalar es que hay varias y distintas maneras de entender el liderazgo que no son sino un reflejo de los distintos modos que hay de serlo y ejercerlo; pero junto a eso hay que señalar también que todas ellas pasan por la influencia. En realidad, lo que Bass nos ofrece no es tanto una taxonomía de las distintas modalidades de liderazgo como de excusas distintas que tienen los líderes para ejercer la influencia. Lo que mejor define a los líderes es su capacidad «para influir en los otros más de lo que son influidos» por ellos, dejó escrito Roger Brown en su excelente texto de Psicología social. La idea del liderazgo como proceso de influencia ha tenido entre sus mayores defensores a Hollander: «Un líder es una persona cuyas características (en particular su estatus) le permiten ejercer una influencia concorde con la consecución de metas grupales. Por consiguiente, el líder puede ser considerado un individuo cuyo rol constituye un recurso grupal fundamental, en la medida en que su influencia está encaminada a facilitar el logro de metas comunes» (Hollander, 1971, p. 437).

Cuadro 1. Las concepciones del liderazgo (Bass, 1981).

Líder-estatus-influencia-adeptos, ése parece ser el esquema de Hollander, que en nada contradice al que hemos ofrecido de partida en la Figura 1. Y si bien se mira, el grueso de la propuesta definitoria de Bass no hace sino utilizar términos distintos para hablar de influencia (obediencia, persuasión, poder, iniciación de la estructura, etc.). En el fondo, detrás de la obligada consideración del liderazgo como un elemento decisivo de la estructura del grupo se esconde la idea, más que razonable, de que su estudio resulta imprescindible para comprender lo que acontece en su interior a raíz de la influencia que ejerce sobre los diversos aspectos de la dinámica del grupo. 

La introducción del estatus y de la influencia da pie a la inevitable consideración del poder en su relación con el liderazgo. Poder e influencia son términos que aparecen frecuentemente unidos y están presentes de manera constante en la vida social. Ésa será la línea de argumentación de Ignacio Martín-Baró, un jesuita asesinado por el ejército salvadoreño en noviembre de 1989, junto con otros cinco compañeros, entre ellos Ignacio Ellacuría, un eminente filósofo, y dos empleadas de la Universidad: las relaciones de poder forman parte de nuestra vida cotidiana. No nos cuesta mucho trabajo entender que poder (coercitivo) es lo que ejercieron sobre Marcelin Kwibueta hasta hacerle asesinar a su propia esposa; poder (referente) es el del clérigo islamista al que llamaron los suicidas de Leganés antes de inmolarse; es también poder (experto) el que tiene un eminente cirujano ante sus pacientes; bestial ejercicio del poder es el que da cuenta de las torturas de los soldados norteamericanos en Irak (obediencia); poder es el que ejercen los tanques israelíes sobre la población palestina, o el del jefe que premia a un empleado con unas vacaciones en una isla del Caribe (recompensa). En una palabra, «el poder es inherente a toda relación social», sentencia Martín-Baró.

Figura 2. La omnipresencia del poder en la vida social (Martín-Baró, 1989, p.185).

El tono general de esta concepción del poder está marcado por Max Weber: el poder es «la probabilidad de que un actor dentro de una relación social esté en condiciones de hacer prevalecer su voluntad al margen de la base sobre la que descansa dicha probabilidad» (Weber, 1944, p. 43). Eso se entiende muy bien: lo hemos visto con toda crudeza en la cárcel de Zimbardo, y en los experimentos de Milgram. Pero no es ése el poder de Doc, ni el de Alfredo, ni el de los líderes en los campamentos de verano de Sherif, ni siquiera el de los líderes autocráticos de Lewin, Lippitt y White. Parece, pues, que hay un espacio psicosocialmente muy relevante para el poder que no tiene cabida dentro de los márgenes manejados por Weber o por Martín-Baró. Ésa es la idea que inspirará a Dorwin Cartwright una concepción del poder en unos términos claramente interindividuales más que intergrupales, que tendría las siguientes características:

1. De entrada, el poder indica la habilidad de una persona (A) para influir sobre otra (B), una habilidad que puede ser percibida como amenaza. 
2. El poder no es un atributo absoluto, sino una relación de influencia entre dos personas que se concreta en diversos modos de interdependencia, algunos de ellos más prevalentes que otros.
3. El poder es un repertorio de actos potenciales de un agente sobre otro entre los cuales se encuentran el acceso diferencial a recursos para poder satisfacer necesidades, y la inducción de cambios en el espacio vital de otra persona.
4. El poder se concreta en la ejecución de determinados actos y comportamientos (Cartwright, 1959, pp. 213-214).

Más allá del poder que se impone de manera pura y dura por la vía de los hechos (un poder de dominación y de opresión), hay un poder que convence, motiva, persuade, y que resuelve problemas. El rudo poder sostenido por las armas de un militar siniestro como Pinochet, frente a la elegancia y suavidad de Nelson Mandela. Un poder de dominación frente a un poder de liberación, que se sitúa tanto a nivel interpersonal como intergrupal.

Hemos dado un avance psicosocialmente importante respecto a Weber: el poder no sólo impone voluntades, sino que induce cambios; puede presentarse como un huracán devastador, y puede administrarse como una fuerza persuasora; no sólo mira por sí mismo, sino por la satisfacción de las necesidades del grupo.El poder se deja ejercer al estilo Hitler o al estilo Luther King; apoyándose en la sumisión más abyecta, o sirviéndose de la persuasión.

Todos estos van a ser los argumentos empleados por John French y Bertram Raven en la que sigue siendo una extraordinaria aportación sobre el poder social, que se ha venido completando desde su primera aparición en 1958. No menos de siete son las bases sobre las que se asienta el poder, y por tanto no menos de siete son las modalidades con las que se presenta en la vida social:

1. El poder de recompensa es el poder cuya base es la capacidad para conceder beneficios, recompensas y premios a una persona. Es un poder que «depende de la habilidad de una persona para administrar valores positivos y para orillar o disminuir valores negativos» (French y Raven, 1974, p. 289). Es el poder que se le atribuye a quien influye en los demás porque tiene capacidad para recompensar sus actuaciones deseadas. Por ejemplo, el jefe que asciende a un empleado por sus buenos servicios en la empresa o el padre que hace un regalo a su hijo por sus buenas calificaciones.
2. El poder coercitivo emana de la capacidad de castigar aquellas conductas que se entienden como no apropiadas, que no se ajustan a las normas grupales o que contravienen los deseos del propio líder. Este tipo de poder suele dar lugar a sentimientos negativos hacia el líder que podrían hacer rebelarse a los seguidores, aunque en general suele promover obediencia por el miedo al castigo. A veces, el poder de recompensa y de castigo pueden ser las dos caras de una misma moneda, ya que el líder podría tener la capacidad de recompensar las acciones afines y castigar las que entendemos desviadas. Incluso podría considerarse que evitar un castigo es un modo de recompensa, con lo que la relación entre estos dos tipos de poder se haría aún más estrecha, con una salvedad que no escapa a los autores: «El poder de recompensa tenderá a aumentar la atracción de P por O; el poder coercitivo la hará disminuir» (French y Raven, 1974, p. 290). Dentro de esta modalidad de poder, hoy tendría perfecta cabida la humillación.
3. El poder referente se basa en la relación personal, de atracción, amistad o identificación de P con O; en un sentimiento de unidad y de pertenencia común. En este caso, el líder actúa como referente del grupo, sirve para conferirle identidad. En el poder referente se observa con claridad la influencia de la atracción, la satisfacción por sentirse unido a una determinada persona, el respeto por lo que es y por los valores que representa, el prestigio que tiene, etc. «Se ha demostrado –escriben los autores– que el poder designado como referente es en especial grande cuando P se siente atraído por O. Según nuestros términos, esto significa que a mayor atracción, mayor identificación y, en consecuencia, mayor poder referente» (French y Raven, 1974, p. 293). La mayoría de los líderes de grupos informales, como las pandillas de amigos, detentan sobre todo este tipo de poder.
4. El poder legítimo tiene como base la posición, y representa el poder formal, el que los miembros del grupo aceptan en función de una estructura (jerarquía militar, académica...) o procedimiento que es comúnmente compartido en función del contexto, como la herencia, la rotación, la elección mayoritaria. Dejemos que sean los autores los que hablen: «Aquí se define el poder legítimo de O/P como aquél surgido de valores internalizados de P que dictan el legítimo derecho de O a influir sobre P y la obligación de P de aceptar esta influencia» (French y Raven, 1974, p. 291).
5. El poder experto es un poder que se otorga a quien se considera con mayor capacidad, experiencia o criterio para resolver determinadas cuestiones que afectan al grupo. Por ejemplo, suele ostentar este poder el profesor en su clase, el médico en su consulta, el empleado más antiguo entre sus compañeros, los ancianos en las sociedades tribales. «El poder experto, escriben los autores, resulta en una influencia social primaria sobre la estructura cognoscitiva de P» (French y Raven, 1974, p. 294), algo que resulta especialmente novedoso. Se trata de un poder sustentado en la confianza que despiertan en nosotros la competencia, las habilidades y conocimientos de una determinada persona.
6. El poder de información está basado en la posesión o acceso a datos que son más o menos vitales o apetecibles y cuya distribución nos sitúa en una posición de privilegio. Un buen ejemplo de la importancia que este tipo de poder tiene en la vida cotidiana es el dicho «quien tiene la información tiene el poder»; así ocurre en ocasiones en la vida política, cuando los dirigentes hacen pública determinada información en el modo y momento que consideran más oportuno para el logro de sus intereses; o cuando en una empresa se restringe la información sólo a un pequeño grupo con el fin de privilegiar su capacidad de decisión.
7. El poder de conexión lo añaden Lussier y Achua (2000, p. 347) para hacer referencia a un hecho que parece incuestionable: hay un determinado poder que nace de la relación con gente influyente, sobre todo del ámbito político. La expresión «tráfico de influencias» que utilizamos en nuestro lenguaje cotidiano resume con fidelidad el poder de conexión.

Fuente:

- Amalia Blanco, Amparo Caballero y Luis de la Corte. Psicología de los Grupos. Pearson Educación. Madrid. 2005