Estrategias de Marketing: Reducción de tiempo de espera de clientes bancarios

¿Como debe responder un gran banco a la creciente competencia de nuevos proveedores de servicios financieros? 

Un banco grande en la ciudad de Chicago en los Estados Unidos decidió que mejorar el servicio para sus clientes seria un elemento importante de su estrategia. Una oportunidad para la mejora consistió en reducir el tiempo que los clientes pasaban esperando en las filas el servicio de las sucursales del banco, una fuente frecuente de quejas. Al reconocer que ninguna medida por si misma podía resolver el problema de manera satisfactoria, el banco adopto un método triple.

En primer lugar, se hicieron mejoras tecnológicas a la operación del servicio, comenzando con la introducción de un sistema electrónico de filas que no solo dirigía a los clientes a la siguiente caja disponible, sino que también proporcionaba a los supervisores de información en linea para ajustar el trabajo del personal a las demandas de los clientes. Al mismo tiempo, mejoras de computo proporcionaron a los cajeros mas información sobre sus clientes, permitiéndoles manejar mejor las solicitudes sin abandonar sus cajas. Por otro lado, se colocaron nuevas maquinas de efectivo para los cajeros, lo que ahorraba tiempo al seleccionar los billetes y contarlos dos veces (esto produjo un ahorro de 30 segundos en cada transacción de retiro de efectivo).

En segundo lugar, se hicieron cambios en las estrategias de recursos humanos. El banco modifico su descripción del perfil de los gerentes de caja, responsabilizándolos del tiempo de espera de los clientes y de la agilidad de las transacciones. El banco creo el programa del encargado del día  en el cual un empleado designado recibía un localizador y ayudaba al personal con transacciones complicadas que podían retrasarlos. 

En tercer lugar se introdujo una nueva categoría de empleo, el cajero de las horas pico, el cual recibía un sueldo adicional de 12 a 18 horas por semana. A los cajeros de tiempo completo se les daba incentivos en efectivo y reconocimiento para recompensar una mayor productividad en los días de alta demanda.

Por ultimo, la gerencia reorganizo los horarios de comida. En los días muy ocupados, el tiempo para almorzar se redujo a periodos de media hora, y el personal recibía comida preparada; al mismo tiempo, la cafetería del banco abría mas temprano para atender a los cajeros de las horas pico. Un cuarto conjunto de cambios se centro en mejoras orientadas a los clientes del sistema de entrega. En los días mas ocupados se establecían cajas rápidas para manejar depósitos y solicitudes sencillas, mientras que en cajas exprés recién creadas estaban reservadas para depósitos y cobro de cheques. El horario se amplo de 38 a 56 horas a la semana, incluyendo los domingos. Un folleto para los clientes, titulado "Como disminuir la espera", les advertía sobre los periodos pico y sugería formas para evitar las demoras.

Posteriormente, medidas internas y encuestas de clientes demostraron que las mejoras no solo habían disminuido el tiempo de espera de los clientes, sino que también habían aumentado en los clientes la idea de que se banco era "el mejor" de la región por sus cortos tiempo de espera en las filas de las cajas. El banco también descubrió que la ampliación del horario había desviado parte del "ajetreo de mediodía" a los periodos previos y posteriores al trabajo.

Consideraciones adicionales

Si bien el caso de estudio se remonta a principios de los noventa, no deja de llamar la atención que hasta hoy en día en pleno siglo XXI existen instituciones bancarias con la mínima consideración sobre la mejora de la calidad del servicio prestado a sus clientes. En algunos casos ataviados por restricciones laborales de sobre el horario de trabajo, contrataciones colectivas o limitaciones en las remuneraciones sobre el personal hacen que algunas de las estrategias no puedan ser llevadas a cabo.

No obstante se han hecho grandes avances sobre el estudio en tiempo real de la demanda de servicios, mejorando considerablemente la capacidad para igualar a la demanda a través de métodos en donde la administración puede cambiar la manera sobre algunos patrones de comportamiento.

Esto quiere decir que es posible a través de estrategias concretas adaptarse a diversas situaciones y mejorar la experiencia del cliente. Solo es necesario la investigación y la inversión siendo viable a nivel de costos y de mejoras en el servicio.

Fuente: Leonard L. Berry y Linda R. Cooper, "Competing with Time-Saving Service", Business, 40, No. 2 (1990): 3-7.