Marketing e innovación constituyen las áreas fundamentales cuando se trata de fijar objetivos. Es en estas dos áreas que un negocio obtiene sus resultados. Es por el rendimiento y los beneficios en estas áreas por lo que el cliente paga.
Resulta un tanto engañoso hablar de objetivos de marketing. El rendimiento del marketing requiere una cantidad de objetivos:
- para productos y servicios en mercados existentes y actuales
- para el abandono de productos, servicios y mercados "de ayer"
- para nuevos productos y servicios en mercados existentes
- para nuevos mercados
- para la organización de la distribución
- para parámetros y rendimiento de servicios
- para parámetros y rendimiento de créditos, y así sucesivamente
Muchos libros se han escrito sobre cada una de estas áreas. Pero casi nunca se destaca que los objetivos en esas áreas solo pueden ser establecidos después de haber tomado dos decisiones clave: la decisión acerca de la concentración y la decisión acerca de la posición en el mercado.
Arquímedes, uno de los grandes científicos de la Antigüedad, según cuentan, dijo: "Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo". El punto de apoyo es el área de concentración. Es el área que le da al negocio la palanca necesaria que puede mover el mundo. La decisión de la concentración es por lo tanto, una decisión clave ya que transforma, en gran medida, la definición de "que es nuestro negocio" en un compromiso operativo con sentido.
La otra decisión importante que subyace a los objetivos de marketing es la de la posición en el mercado. Una actitud habitual es la de decir "queremos ser los lideres". Otra, es la que dice: "No nos importa que porción del mercado dominamos siempre y cuando las ventas aumenten".
Una empresa que domine una pequeña porción del mercado terminara convirtiéndose en una empresa marginal, y por lo tanto sumamente vulnerable. La posición que se ocupa en el mercado, independientemente de la curva de ventas, por lo tanto, es esencial. El punto en que un proveedor se vuelve marginal varia de industria en industria. Pero ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Existe también una posición máxima en el mercado mas allá de la cual no es prudente ir, aun cuando no existieran leyes contra el monopolio. El dominio del mercado tienden hacer adormecer al líder; los monopolios se hunden mas debido a su propia complacencia que por la oposición del publico. El hecho de dominar el mercado produce una tremenda resistencia interna contra la innovación y por ello hace que la adaptación al cambio sea peligrosamente difícil.
También existe una bien fundada resistencia en el mercado a la dependencia de un proveedor dominante. Sea el gerente de compras de una empresa industrial, sea el oficial de suministros de la Fuerza Aérea, o sea el ama de casa, a nadie le gusta estar a merced de un proveedor monopólico. Finalmente, el proveedor dominante en un mercado en rápida expansión, en especial si se trata de un mercado nuevo, seguramente tendrá menos éxito que si compartiera el mercado con uno o dos importantes proveedores rivales. Esto puede parecer una paradoja, y muchos hombres de negocios encuentran difícil aceptarlo. Pero el hecho es que un nuevo mercado, especialmente un nuevo mercado de importancia, tiende a expandirse con mucha mas rapidez cuando hay varios proveedores que cuando hay uno solo. Puede resultar muy halagador para el ego del proveedor dominar el 80 por ciento del mercado, pero si, como resultado del dominio de una sola fuente, el mercado no se expande como haría en otra circunstancia, los ingresos y ganancias del proveedor serán con seguridad mucha mas bajos de lo que serian si dos proveedores compartieran un mercado en rápida expansión.
El 80 por ciento de 100 es considerablemente menos que el 50 por ciento de 250. Un nuevo mercado que solo tiene un proveedor seguramente se quedara estático en 100. Estará limitado por la imaginación del único proveedor que siempre sabe para lo que su producto o servicio no puede o no debe ser usado. Si hay varios proveedores es muy posible que descubran y promuevan mercados y usos finales que el proveedor único jamas habría nisiquiera soñado. Y el mercado podría crecer rápidamente a 250.
Objetivos de innovación
El objetivo de innovación es el objetivo por medio del cual una empresa convierte en operativa la definición de lo "que nuestro negocio debería ser".
Existen básicamente tres tipos de innovaciones en cada negocio: innovación en el producto o servicio; innovación en el mercado, en la conducta y los valores del consumidor; e innovación en las diferentes actividades y capacidades necesarias para generar esos productos y servicios y hacerlos llegar al mercado. Podrían ser llamados respectivamente innovación de producto, innovación social (por ejemplo, el crédito en cuotas) e innovación en el management.
El problema para establecer los objetivos de innovación radica en la dificultad de medir el impacto relativo y la importancia de varias innovaciones. ¿Como podríamos determinar que pesa mas, cien mejoras menores pero de inmediata aplicación en la presentación de un producto, o un descubrimiento químico fundamental que después de diez años mas de trabajo duro puede transformar totalmente el carácter del negocio? Una tienda de departamentos y una compañía farmacéutica responderán a esta pregunta de manera diferente: aunque también dos empresas farmacéuticas pueden dar respuestas muy distintas.
Objetivos de recursos
Un grupo de objetivos se ocupa de los recursos que un negocio necesita para poder funcionar, con su provisión, su utilización y su productividad. Toda actividad económica, nos han dicho los economistas durante mas de doscientos años, necesita tres tipos de recursos: tierra, es decir, productos de la naturaleza; trabajo, es decir, recursos humanos; y capital, osea, los medios para invertir en el mañana. El negocio debe estar en condiciones de atraer esas tres cosas y darles un uso productivo. Un negocio que no pueda atraer a la gente y el capital que necesita no durara mucho.
La primera señal de decadencia de una industria es la perdida de atractivo para gente calificada, capaz y ambiciosa. Los ferrocarriles norteamericanos, por ejemplo, no comenzaron a decaer después de la Segunda Guerra Mundial. Lo único que ocurrió en ese momento fue que el fenómeno se hizo manifiesto e irreversible. La decadencia comenzó en realidad en los tiempos de la Primera Guerra Mundial. Antes de ella, los mejores graduados de las escuelas de ingeniería de los Estados Unidos soñaban con una carrera en los ferrocarriles. Pero a partir de la Gran Guerra, sea cual haya sido la razón, los ferrocarriles ya no atraían a los jóvenes recién salidos de las universidades técnicas, ni tampoco a otros jóvenes bien preparados.
Por lo tanto, es necesario tener auténticos objetivos de marketing en las áreas de recursos humanos y de afluencia de capital. Habrá, pues, que preguntarse como deben ser los empleos que ofrecemos para que resulten atractivos y puedan ser cubiertos con el tipo de gente que necesitamos y queremos. Habrá que averiguar, también, que es lo que en este sentido ofrece el mercado laboral y que debemos hacer para atraer esa oferta. Del mismo modo, deberemos preguntarnos acerca de como deben ser las inversiones en nuestro negocio, prestamos bancarios, deudas a largo plazo o fondos propios para atraer y retener el capital que se necesita.
Los objetivos de recursos deben ser establecidos en un doble proceso. Un punto de partida es anticipar las necesidades del negocio, las cuales luego deben ser proyectadas al exterior, es decir, a los mercados de tierras, laboral y de capital. Pero el otro punto de partida son esos "mercados" mismos, los cuales a su vez deben ser proyectados sobre la estructura, la dirección y los planes de negocio.
Fuente:
- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
