Estrategias para disminuir la deserción de los clientes: Análisis de la deserción de los clientes

Es necesario entender las razones por las que los clientes cambian de proveedor. Susan Keaveney realizo un estudio a gran escala en un amplio rango de servicio y descubrió varias razones importantes por las que los clientes recurren a otro proveedor.

El 44% de los encuestados menciono fallas en el servicio básico como la principal razón para el cambio; el 34% aludió a encuentros de servicio poco satisfactorios; el 30% hablo de precios altos, engañosos o injustos; el 21% se refirió a la incomodidad en términos del tiempo, lugar o retrasos, y el 17% menciono una mala respuesta ante fallas en el servicio. Muchas personas afirmaron que la decisión de cambiar es el resultado de incidentes interrelacionados, como una falla en el servicio seguida por una recuperación insatisfactoria del mismo.

Susan Keaveney "Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study" (Abril 1995)

Implementación de procedimientos efectivos para el manejo de quejas y recuperación del servicio

El manejo efectivo de las quejas y la recuperación de un servicio de excelencia son cruciales para evitar que los clientes insatisfechos cambien de proveedor. Esto implica facilitar a los clientes la comunicación de sus problemas a la empresa y después responder con una firme recuperación del servicio.

Incremento de los costos del cambio

Otra forma de reducir la deserción consiste en incrementar las barreras para realizar el cambio. Muchos servicios aplican costos de cambio naturales (por ejemplo, a los clientes les cuesta mucho trabajo de cambiar su cuenta bancaria principal, especialmente cuando muchas deudas directas, créditos y otros servicios relacionados están vinculados a esa cuenta, ademas de que muchos clientes no están dispuestos a aprender acerca de los productos y procesos de un nuevo proveedor).

También se pueden crear costos de cambio al instituir sanciones contractuales, como las tarifas de transferencia que cobran algunas agencias de bolsa por cambiar acciones y bonos a otra institución financiera. Sin embargo, las empresas deben tener cuidado para evitar que los clientes se sientan secuestrados. La empresa que tiene muchas barreras para el cambio y un servicio de mala calidad podría provocar actitudes negativas y una mala comunicación de boca en boca. "En cierto momento ocurre la gota que derrama el vaso y el cliente que antes permanecía inactivo pensara que ya tuvo suficiente" y cambiara de proveedor de servicio.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

¿Que métodos se utilizan para medir la calidad de servicio?

El marketing como parte de un proceso administrativo conglomera una serie de ideas que en muchos casos si no se cuantifican o no llegan a medirse terminan siendo meras hipótesis de algo que quizás pudo haber sido y nunca fue. Es por eso que la investigación es tan importante en cualquier entorno laboral, siendo de mayor relevancia cada ves en empresas de gran tamaño donde es necesario determinar exactamente donde radica el problema y así poder afrontarlo.

Algunos profesionales del marketing dicen "lo que no esta en el presupuesto no existe", al igual "lo que no se mide no se administra" , dejando claro que para tomar acciones es necesario cuantificar, medir y evaluar.

A raíz de eso surgen estrategias básicas que buscan reducir las brechas existentes en el servicio. Pudiéndose utilizar en cualquier organización y adaptables según su necesidad son un punto de partida para establecer las pautas a seguir, permitiendo que la calidad del servicio siga como uno de los objetivos principales.

Medidas suaves y duras de la calidad del servicio

Los estándares y las medidas de la calidad del servicio definidas por el cliente se pueden agrupar en dos categorías generales: suave y duras. Las medidas suaves no se pueden observar con facilidad y deben reunirse hablando con los clientes, empleados y otros participantes. Valarie Zeithaml y Mary Jo Bitner señalan que "los estándares suaves proporcionan dirección, guía y retroalimentación a los empleados sobre las formas de lograr la satisfacción del cliente, y se pueden cuantificar midiendo las percepciones y las creencias de los mismos".

Recomendaciones para cerrar las siete brechas de la calidad del servicio

Brecha 1: la brecha del conocimiento

Recomendación: conocer lo que esperan los clientes

• Mejorar los procedimientos de investigación de mercados, incluyendo el diseño de cuestionarios y entrevistas, el muestreo y la implementación de campo; repetir los estudios de investigación de manera periódica.
• Implementar un sistema efectivo de retroalimentación del cliente, que incluya investigación de la satisfacción, análisis del contenido de las quejas y paneles de clientes.
• Incrementar las interacciones entre los gerentes (gerencia media alta) y los clientes.
• Facilitar y fomentar la comunicación entre los empleados de contacto y la gerencia.

Brecha 2: la brecha de los estándares

Recomendación: establecer los procesos de servicio correctos y especificar los estándares

• Lograr que los procesos de servicio al cliente sean adecuados:

- Usar un proceso riguroso, sistematizado y centrado en el cliente para diseñar y rediseñar los procesos de servicio al mismo.

- Estandarizar las tareas de trabajo repetitivas para asegurar la consistencia y confiabilidad, sustituyendo la tecnología dura por contacto humano y mejorando los métodos de trabajo (tecnología suave).

• Establecer, comunicar y reforzar estándares de servicio medibles y orientados hacia el cliente para todas las unidades de trabajo:

- Establecer para cada paso de la prestación del servicio un conjunto claro de metas de calidad de servicio que sean desafiantes, realistas y explícitamente diseñadas para satisfacer las expectativas de los clientes.
- Asegurarse de que los empleados entiendan y acepten las metas, los estándares y las prioridades.

Brecha 3: brecha de la entrega

Recomendación: asegurarse de que el desempeño cubra los estándares

• Asegurarse de que los equipos de servicio al cliente estén motivados y sean capaces de cubrir los estándares de servicio:

- Mejorar el reclutamiento enfocándose en que la relación empleado-empleo sea adecuada, seleccionar a los empleados de acuerdo con las habilidades y capacidades necesarias para desempeñar bien su trabajo.

- Capacitar  a los empleados en las habilidades suaves y técnicas necesarias para desempeñar sus tareas asignadas de manera efectiva, incluyendo las habilidades interpersonales, especialmente para tratar a los clientes en condiciones estresantes.

- Aclarar el papel de los empleados y asegurarse de que estos comprendan la forma en que sus empleos contribuyen en la satisfacción del cliente; capacitarlos sobre las expectativas, percepciones y problemas con los clientes.

- Crear equipos interdisciplinarios de servicio que ofrezcan un servicio centrado en el cliente, así como resolver problemas.

- Facultar a los gerentes y a los empleados en el campo, al transferirle poder al personal de jerarquías mas bajas en la organización con el fin de que puedan tomar decisiones.

- Medir el desempeño, proporcionar retroalimentación constante y recompensar el trabajo de los equipos de servicio al cliente, así como a los empleados y a los gerentes individuales para lograr las metas de calidad.

• Instalar la tecnología, equipo, procesos de apoyo y capacidad correctos:

- Seleccionar la tecnología y equipo mas apropiado para mejorar el desempeño.

- Asegurarse de que los empleados que realicen trabajos de apoyo interno proporcionen un buen servicios a sus clientes internos: el personal de contacto.

- Equilibrar la demanda con la capacidad productiva.

• Administrar a los clientes con respecto a la calidad del servicio:

- Educar a los clientes para que desempeñen de manera efectiva sus papeles y responsabilidades en la prestación del servicio.

- Educar, controlar o terminar la relación con los clientes problemáticos que afectan de manera negativa a otros clientes, a los empleados, a los procesos o instalaciones de servicio.

Brecha 4: la brecha de las comunicaciones internas

Recomendación: asegurarse de que las promesas de las comunicaciones sean realistas

• Educar a los gerentes responsables de las ventas y de las comunicaciones de marketing acerca de las capacidades operativas:

- Buscar información de los empleados de contacto y del personal de operaciones cuando desarrollen nuevos programas de comunicaciones.

- Permitir que los proveedores del servicio observen los anuncios y otras comunicaciones antes de presentarlos a los clientes.

- Lograr que el personal de ventas incluya al personal de operaciones en reuniones cara a cara con clientes.

- Desarrollar campañas internas de publicidad educativa y motivación para fortalecer los conocimientos de la integración entre las funciones de marketing, de operaciones y recursos humanos, así como estandarizar la prestación del servicio en los diferentes locales.

Brecha 5: la brecha de las percepciones

Recomendación: comunicar y hacer tangible la calidad del servicio prestado

• Crear ambientes de servicios e indicios físicos que sean congruentes con el nivel del servicio prestado.
• En el caso de servicios complejos y basados en la credibilidad, se debe mantener informados a los clientes sobre lo que se esta haciendo y presentar informes después del servicio para que puedan apreciar su calidad.
• Proporcionar evidencia física (por ejemplo, en el caso de reparaciones, mostrar a los clientes los componentes dañados que fueron cambiados).

Brecha 6: la brecha de la interpretación

Recomendación: ser especifico con las promesas y administrar la forma en que el cliente entiende el contenido de las comunicaciones

• Probar toda la publicidad, los folletos, los libretos telefónicos y el contenido de los sitios web antes de utilizarlos, para determinar si el publico meta los interpreta como la empresa lo desea (de no ser así, se deben revisar y probar nuevamente):

- Asegurarse que el contenido de la publicidad refleje con exactitud las características del servicio mas importantes para los clientes.

- Permitir que los clientes sepan lo que es y que no es posible, y las razones de ello.

• Ofrecer a los clientes distintos niveles de servicio a precios diferentes y explicar esas diferencias.
• Identificar y explicar en tiempo real las razones de las deficiencias en la prestación del servicio, destacando aquellas que la empresa no puedo controlar.
• Documentar con precisión:

- De manera anticipada, las tareas y garantías de desempeño que están incluidas en un acuerdo o contrato.

- Inmediatamente después, el trabajo que se realizo con respecto a un estado de cuenta especifico.

Brecha 7: la brecha del servicio

Recomendación: cerrar las brechas 1 a 6 para satisfacer las expectativas del cliente de manera consistente

• La brecha 7 es el resultado acumulado de todas las anteriores. Esta se cerrara cuando hayan resuelto las brechas 1 a la 6.

Fuentes: 
- Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, "Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations", New York: The Free Press, 1990.
- Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne Gremler, "Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm", New York: McGraw-Hill, 2006.
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Claves para un Marketing Verde efectivo

Con la intención de crear productos que son seguros para el medio ambiente y practicas que eviten el uso de agentes dañinos para el planeta, el Marketing Verde surge como respuesta ante la consciencia de los consumidores en ayudar siendo mas precavidos al adquirir productos teniendo en cuenta el proceso de producción y los elementos que son usados para su creación.

Aquí les presento algunos tips sobre esta manera de hacer marketing responsable con el medio ambiente:

1. Entender porque los clientes están comprando tu producto. "Una compañía puede ir en caída libre tratando de crear un producto que se vea verde y se encuentran con clientes que compran su producto porque es barato" dice Jacquie Ottman, consultora de green marketing radicada en New York y autora de "The New Rules of Green Marketing".
2. No hagas declaraciones que no puedes mantener. Los consumidores "son cada ves mas sarcásticos por lo que se tiene que ofrecer la mayor cantidad de evidencia posible de que se esta ofreciendo un producto verdaderamente ecológico , dice Adria Vasil autora de Ecoholic Body.
3. Ser claro acerca que es actualmente verde. Uno de los grandes errores hacia los consumidores es pensar que todo el producto es enteramente ecológico cuando en realidad puede ser uno de los aspectos del producto dice Nancy Wright, Vicepresidente de Marketing Globe Group. "Una compañía puede colocar un producto 100% tóxico en un empaque reciclado y decir que se trata sobre reciclaje".
4. Busca certificaciones reconocidas para asegurar que los estándares se están cumpliendo. Las compañías pueden chequear a través del International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL), que ayuda a organizaciones a desarrollar mejores practicas para el medio ambiente y estándares sociales.
5. Ser conscientes de las fuertes campañas medio ambientales. "Algunos ingredientes son desastres en las relaciones publicas esperando que sucedan", dice Vasil. Por ejemplo los derivados de la palma pueden venir de la naturaleza pero están teniendo muy mala publicidad en Europa, el Reino Unido y Australia.
6. Ser transparente "La transparencia es lo nuevo verde" dice Lorne Craig, fundador y director creativo de Unicycle Creative ubicados en Vancouver. "Marcas que son transparentes y crean mayor cantidad de información como les sea posible de manera relevante crean confianza en los consumidores".
7. Proveer mas información esto va de la mano con ser transparente porque, viéndolo de la forma en que un empaque puede solamente contener mucha información. Existen maneras como las que usa Ethical Bean utilizando códigos QR que se pueden encontrar en sus bolsas de café  proporcionando información donde el café fue cosechado, quien lo recogió y como fue procesado. 

Fuente: Marketing Magazine

Estrategias de Marketing: Reducción de tiempo de espera de clientes bancarios

¿Como debe responder un gran banco a la creciente competencia de nuevos proveedores de servicios financieros? 

Un banco grande en la ciudad de Chicago en los Estados Unidos decidió que mejorar el servicio para sus clientes seria un elemento importante de su estrategia. Una oportunidad para la mejora consistió en reducir el tiempo que los clientes pasaban esperando en las filas el servicio de las sucursales del banco, una fuente frecuente de quejas. Al reconocer que ninguna medida por si misma podía resolver el problema de manera satisfactoria, el banco adopto un método triple.

En primer lugar, se hicieron mejoras tecnológicas a la operación del servicio, comenzando con la introducción de un sistema electrónico de filas que no solo dirigía a los clientes a la siguiente caja disponible, sino que también proporcionaba a los supervisores de información en linea para ajustar el trabajo del personal a las demandas de los clientes. Al mismo tiempo, mejoras de computo proporcionaron a los cajeros mas información sobre sus clientes, permitiéndoles manejar mejor las solicitudes sin abandonar sus cajas. Por otro lado, se colocaron nuevas maquinas de efectivo para los cajeros, lo que ahorraba tiempo al seleccionar los billetes y contarlos dos veces (esto produjo un ahorro de 30 segundos en cada transacción de retiro de efectivo).

En segundo lugar, se hicieron cambios en las estrategias de recursos humanos. El banco modifico su descripción del perfil de los gerentes de caja, responsabilizándolos del tiempo de espera de los clientes y de la agilidad de las transacciones. El banco creo el programa del encargado del día  en el cual un empleado designado recibía un localizador y ayudaba al personal con transacciones complicadas que podían retrasarlos. 

En tercer lugar se introdujo una nueva categoría de empleo, el cajero de las horas pico, el cual recibía un sueldo adicional de 12 a 18 horas por semana. A los cajeros de tiempo completo se les daba incentivos en efectivo y reconocimiento para recompensar una mayor productividad en los días de alta demanda.

Por ultimo, la gerencia reorganizo los horarios de comida. En los días muy ocupados, el tiempo para almorzar se redujo a periodos de media hora, y el personal recibía comida preparada; al mismo tiempo, la cafetería del banco abría mas temprano para atender a los cajeros de las horas pico. Un cuarto conjunto de cambios se centro en mejoras orientadas a los clientes del sistema de entrega. En los días mas ocupados se establecían cajas rápidas para manejar depósitos y solicitudes sencillas, mientras que en cajas exprés recién creadas estaban reservadas para depósitos y cobro de cheques. El horario se amplo de 38 a 56 horas a la semana, incluyendo los domingos. Un folleto para los clientes, titulado "Como disminuir la espera", les advertía sobre los periodos pico y sugería formas para evitar las demoras.

Posteriormente, medidas internas y encuestas de clientes demostraron que las mejoras no solo habían disminuido el tiempo de espera de los clientes, sino que también habían aumentado en los clientes la idea de que se banco era "el mejor" de la región por sus cortos tiempo de espera en las filas de las cajas. El banco también descubrió que la ampliación del horario había desviado parte del "ajetreo de mediodía" a los periodos previos y posteriores al trabajo.

Consideraciones adicionales

Si bien el caso de estudio se remonta a principios de los noventa, no deja de llamar la atención que hasta hoy en día en pleno siglo XXI existen instituciones bancarias con la mínima consideración sobre la mejora de la calidad del servicio prestado a sus clientes. En algunos casos ataviados por restricciones laborales de sobre el horario de trabajo, contrataciones colectivas o limitaciones en las remuneraciones sobre el personal hacen que algunas de las estrategias no puedan ser llevadas a cabo.

No obstante se han hecho grandes avances sobre el estudio en tiempo real de la demanda de servicios, mejorando considerablemente la capacidad para igualar a la demanda a través de métodos en donde la administración puede cambiar la manera sobre algunos patrones de comportamiento.

Esto quiere decir que es posible a través de estrategias concretas adaptarse a diversas situaciones y mejorar la experiencia del cliente. Solo es necesario la investigación y la inversión siendo viable a nivel de costos y de mejoras en el servicio.

Fuente: Leonard L. Berry y Linda R. Cooper, "Competing with Time-Saving Service", Business, 40, No. 2 (1990): 3-7.

Investigación de Mercado: Diseño del concepto Courtyard by Marriott

Cuando Marriott estaba diseñando una nueva cadena de hoteles para los viajeros de negocios (que al final se convirtió en Courtyard by Marriott) contrato expertos en investigación de mercado para que establecieran un concepto de diseño optimo. Debido a que existen limites en la cantidad de servicios que pueden ofrecerse a un precio dado, Marriott necesitaba conocer la manera en que los clientes comparan ventajas y desventajas para llegar al compromiso mas satisfactorio, en términos del valor del dinero.

La intención de la investigación era pedir a los encuestados que evaluaran distintas funciones de servicios de hotel, para saber cuales valoraban mas. El objetivo de Marriott era determinar si existía un nicho entre los hoteles de servicio completo y los moteles baratos, especialmente en lugares donde la demanda no era lo suficientemente elevada para justificar un gran hotel con todos los servicios. Si ese nicho existía  los ejecutivos querían desarrollar un producto para llenar ese vació.

En el estudio participaron 601 consumidores de cuatro zonas metropolitanas. Los investigadores utilizaron una técnica sofisticada, conocida como análisis conjunto, la cual requiere que los encuestados evalúen las ventajas y desventajas de distintos grupos de atributos. El objetivo fue determinar cual mezcla de atributos, a un precio especifico  les ofrecía el mayor grado de utilidad. Los 50 atributos del estudio de Marriott se dividieron en los siguientes siete factores (o conjuntos de atributos), donde cada uno incluye una variedad de funciones diferentes basadas en estudios detallados de ofertas diversas:

1. Factores externos: forma del edificio, jardines, tipo y ubicación de la piscina, y tamaño del hotel.
2. Características de las habitaciones: tamaño y decoración, control de la temperatura, ubicación y tipo de baño, sistemas de entretenimiento y otros servicios.
3. Servicios relacionados con la comida: tipo y ubicación de los restaurantes, menús  servicio a cuartos, maquinas expendedoras, tienda para huéspedes y cocina en la habitación.
4. Salas para estar: ubicación, atmósfera y tipo de huéspedes.
5. Servicios: reservaciones, registro de entrada y salida, limusina hacia el aeropuerto, servicio de botones (servicio de equipaje), centro de masajes, servicios secretariales, alquiler de automóviles, lavandería y camareros.
6. Lugares de esparcimiento: sauna, tina de hidromasaje, gimnasio  canchas de raquetbol y tenis, sala de juegos y juegos infantiles.
7. Seguridad: vigilantes, detectores de humo y cámara de vídeo las 24 horas.

A los encuestados se les presentó una serie de tarjetas con estímulos que mostraban distintos niveles de desempeño para cada atributo de los siete factores. Por ejemplo, la tarjeta de "habitaciones" mostraba nueve atributos y cada uno tenia de tres a cinco niveles diferentes. Así, comodidades iba de "pequeña barra de jabón  a "jabón grande", botella de champú  lustrador de calzado" a "jabón grande, gel para baño, gorra de baño, estuche de costura, champú  jabón especial" y luego al nivel mas alto, "jabón grande, gel para baño, gorra de baño, estuche de costura, jabón especial, pasta dental, etc".

En la segunda fase del análisis  los investigadores mostraron a los individuos varios perfiles de hoteles, cada uno con distintos niveles de desempeño en diversos atributos. Se les pidió que indicaran, en una escala de cinco puntos, las probabilidades que tenían de hospedarse en un hotel con esas características  dado un precio especifico de habitación por noche. Para esta investigación se crearon 50 perfiles diferentes, y a cada individuo se le pidió que evaluara 5 de ellos.

La investigación produjo lineamientos detallados para la selección de casi 200 características y elementos de servicios que representaban los atributos mas útiles para los clientes en los segmentos meta, a precios que estaban dispuestos a pagar. Un aspecto importante del estudio fue que no solo se enfoco en lo que los viajeros de negocios querían  sino que también identifico lo que les gustaba pero no podían pagar (después de todo, existe una diferencia entre desear algo y estar dispuesto a pagar por ello). Con esta información  el equipo de diseño fue capaz de respetar el precio especificado y al mismo tiempo mantener las características mas deseadas por el mercado meta.

Fuente: 

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Estrategias de Marketing: Diseño de sitios web atractivos

Crear un sitio web es una cosa, lograr que la gente lo  visite es otra muy distinta. La clave es crear suficiente valor e interés para que los consumidores acudan al sitio, permanezcan allí un rato y regresen. Cuando se habla de valor nos referimos a contenido atractivo al publico objetivo (target) del sitio web. 

Los usuarios actuales de la web abandonan rápidamente los sitios que no les gustan. "Ya sea que las personas se conecten por razones de trabajo o personales", dice Sharon Gaudin escritora de Computerworld, "si un sitio web no satisface sus expectativas, dos tercios (66.66%) dicen que no regresaran, ni pronto ni nunca. Lo visitaran y se irán y nadie lo sabrá jamas. Llamamos a esto la pena de muerte de internet". 

Esto explica que es necesario actualizar continuamente los sitios para mantenerlos al día  actualizados e interesantes. Ello requiere tiempo y dinero, pero el gasto es necesario si el mercadólogo no quiere perderse en la creciente saturación en linea.

Un reto clave es diseñar un sitio web que resulte atractivo a primera vista y sea lo bastante interesante como para que los visitantes regresen. Un experto sugiere que, para atraer visitantes nuevos y fomentar las visita repetidas, los administradores de paginas web deben prestar mucha atención a las siete "C" del diseño eficaz de sitios web.

1. Contexto: la organización y el diseño del sitio.
2. Contenido: textos, imágenes, sonidos y vídeo que el sitio contiene.
3. Comunidad: las formas en que el sitio hace posible la comunicación de usuario a usuario.
4. Personalización (Customization): la capacidad del sitio para adaptarse a diferentes usuarios o permitir que ellos personalicen el sitio.
5. Comunicación: las formas en que el sitio facilita la comunicación del sitio al usuario, del usuario al sitio, o en ambos sentidos.
6. Conexión: el grado en que el sitio esta vinculado con otros sitios.
7. Comercio: la capacidad del sitio para realizar transacciones comerciales.

Y para que los clientes regresen al sitio, los administradores deben adoptar otra "C": cambio constante. Un sitio web debe ser fácil de usar y físicamente atractivo. En síntesis  los sitios web deben ser también útiles. "Lo importante es que la gente busca sustancia en vez de estilo, utilidad en vez de ostentación , dice un analista. "Quieren obtener lo que quieren rápidamente  Los visitantes deben percatarse casi inmediatamente al acceder a un sitio del porque se deben quedar, que hay para ellos ahí".

Fuentes: 

- Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski "e-Commerce" Nueva York: McGraw-Hill, 2001, p. 116.

- Reid Goldsborough, "Creating Web Sites for Web Surfers", Black Issues in Higher Education, 17 de junio de 2004, p. 120.

- Kotler, Philip y Gary Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, México, 2008.

Marketing de Servicios ¿Qué son los servicios?

Los servicios son actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan obtener valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos involucrados. 

(Jan Carlzon, Moments of Truth. Cambridge, MA: Ballinger, 1987:3.)

Christopher Lovelock y Evert Gummesson afirman que los servicios implican un tipo de arrendamiento. Los clientes de servicios obtienen beneficios al alquilar el derecho de utilizar un objeto físico, al contratar el trabajo y la pericia de algún empleado, o al pagar por tener acceso a instalaciones y redes. (Muchos servicios incluyen los tres elementos.) El valor se crea cuando los clientes se benefician al obtener las experiencias y soluciones deseadas.

Se pueden identificar cinco categorías generales dentro del esquema de la no propiedad:

• Servicios de bienes arrendados. Estos servicios permiten a los clientes obtener el derecho temporal y exclusivo de usar un bien físico que prefieren no poseer. Algunos ejemplos son los barcos, herramientas de motor, maquinas cosechadoras y ropa formal que solo utilizamos en bodas o bailes de graduación.
• Arrendamiento de espacios y lugares definidos. Aquí los clientes obtienen el uso de una porción de un espacio grande en un edificio, vehículo u otra área  compartiendo su uso con otros clientes bajo distintos niveles de privacidad. Ejemplos de este tipo de arrendamiento incluyen una habitación de hotel, un asiento en una aeronave, un espacio en un edificio de oficinas, una mesa y sillas en un restaurante o un contenedor en un almacén.
• Arrendamiento de mano de obra y pericia. Los clientes contratan a otras personas para realizar un trabajo que decidieron no hacer por si mismos (por ejemplo, limpiar una casa), o que son incapaces de hacer debido a que carecen de la pericia, las herramientas o las habilidades necesarias. En muchos casos los clientes pueden alquilar los servicios de un equipo completo, como sucede en la reparación de un auto, en una cirugía o en la consultoría de empresas.
• Acceso a ambientes físicos compartidos. En estos ambientes pueden estar ubicados en espacios cerrados o abiertos, o en una combinación de ambos. Algunos ejemplos son los museos, los parques temáticos,  las ferias comerciales, los gimnasios, los centros de esquí  los campos de golf y las carreteras de peaje. A cambio de una cuota, los clientes arriendan el derecho de compartir el uso del ambiente en cuestión con otros clientes.
• Sistemas y redes: acceso y uso. Aquí los clientes arriendan el derecho a participar en una red especifica  como la de telecomunicaciones, de servicios públicos  servicios bancarios, de seguros o de información especializada. Los proveedores de servicios a menudo crean un verdadero menú de términos de acceso y uso en respuesta a las distintas necesidades de los clientes y a las diferentes capacidades de pago.

En muchos casos se combinan dos o más de estas categorías  Cuando usted toma un taxi, contrata tanto a un conductor como a un vehículo  Si es sometido a una cirugía  en esencia esta contratando un equipo experto de personal medico dirigido por el cirujano, y también esta arrendando de forma temporal (pero exclusiva) el uso de equipo especializado en una sala de operaciones de un hospital o clínica.

Fuente: Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Libertades Económicas en el Mundo: Reporte anual 2012

Este reporte anual es presentado por el Frasier Institute de Canadá en donde presentan un estudio sobre las libertades económicas a nivel mundial para el año 2012, siendo acá en Venezuela sus co-publicadores el Centro de Divulgación del Conocimiento Económico para la Libertad (CEDICE).

¿Qué es la libertad económica?

Según los autores los ingredientes esenciales son las elecciones personales, el intercambio voluntario coordinado por los mercados, la libertad de entrar y competir en los mercados y la protección de personas y sus propiedades de la agresión de otros.

Estas 4 premisas implican que la libertad económica es presente cuando a los individuos se les permite elegir por ellos mismos y contratar las transacciones voluntarias mientras no hagan daño a personas o a las propiedades de otros. Cada persona tiene el derecho de usar su tiempo, talento y recursos. El uso de la violencia, el robo, el fraude o la invasión física no son permisibles pero de otra manera cada individuo es libre de elegir, comerciar y cooperar con otros y competir como lo consideren necesario.

¿Por que es importante la medición de la libertad económica?

Siguiendo las investigaciones del Premio Nobel en económica Friedrich Hayek y Douglass North ha habido una explosión  en la investigación del impacto económico  político y de instituciones legales en el desempeño de las economías a nivel mundial durante las ultimas dos décadas y los economistas se refieren a este cuerpo de literatura como la Nueva Economía Institucional.  Esta investigación ilustra que las instituciones ejercen impacto importante en las diferencias entre países sobre su ingreso per cápita y el crecimiento económico. Otros factores incluyen las características culturales, el clima y la ubicación geográfica pero las instituciones tienen mas poder explicativo sobre los resultados en cada uno de los países.

Vale la pena darle un vistazo, en el caso de Venezuela es desalentador por decirlo de una manera suave pero cada quien puede sacar sus conclusiones sobre como hemos llegado a esta situación.

Descarga: Libertades Económicas en el Mundo 2012

Estrategias de Marketing: Monster Energy Drink

Desde el año 2002 Hansen Natural (ahora Monster Beverage Corporation) comienza a comercializar la bebida energética Monster Energy, a partir de allí empieza el inicio de una marca que ha crecido con tanta fuerza que actualmente compite en la participación de mercado con el gigante del sector Red Bull.

Con un aumento de su valor en el mercado en el año 2008 el precio por acción rondaba los 17$ hasta llegar a su punto máximo a mediados del año 2015 con un valor de 140$ por acción cualquiera se pregunta: 

¿Cuál ha sido el secreto para llegar a ser tan exitosos en tan poco tiempo? La verdad, la estrategia de marketing hacia sus consumidores es lo que hace vender la bebida. 

Precio de las acciones de Monster Beverage Corporation (2001 - 2015) el rendimiento de los últimos 5 años ha sido positivo, mejorando al final del periodo su cotización inicial. Fuente: nasdaq.com

Solamente con ingresar a la pagina web de Monster se puede ver la variedad de deportes que abarca su patrocinio, desde deportes motores como Fomula 1, MotoGP, NASCAR, Rally, Motocross. También deportes de acción como BMX, Surfing, Snowboarding, Mountain Biking al igual que deportes de combate como las artes marciales mixtas MMA son algunas de las actividades donde Monster tiene presencia.

Patrocinio en diversos deportes

También tienen patrocinio con algunos grupos musicales como Chevelle, Filter, Guns N´Roses, Hinder, In this Moment y artistas como Jonathan Davis, DJ Prime o Tommy Lee.

Patrocinio en artistas musicales

Sin dejar de lado a sus hermosas modelos...

No conformándose con eso, incluso tienen presencia en equipos de Deportes Electrónicos ESPORTS patrocinando al equipo Evil Geniuses con sus divisiones de DOTA 2, Starcraft 2, Counter Strike, World of Warcraft, Quake Live y Super Street Figther IV. Un segmento que atraves de live stream (transmisión en vivo) pueden haber de acuerdo a la popularidad del jugador entre 8.000 mil a 10.000 espectadores. Todos viendo la misma marca al mismo tiempo en el mismo lugar.

Patrocinio a Pro Gamers

Monster representa una manera atrevida e irreverente de vivir el deporte y las actividades de los jóvenes con una marca que los patrocina en los eventos tal y como dice su perfil empresarial en Facebook:

"La mayoría de las empresas gastan su dinero en empresas de publicidad, comerciales de tv, anuncios en prensa o radio. En Monster decidimos no usar ninguno de ellos, en cambio apoyamos la escena, nuestras bandas, nuestros atletas y nuestros fans. Respaldamos a los atletas para que puedan hacer una carrera a través de su pasión.  Promovemos los conciertos para que nuestras  bandas puedan visitar tu ciudad. Nosotros celebramos con nuestros fans y pilotos por hacer fiestas y hacer que los mejores eventos ocurran en realidad".

Según Caroline Levi analista de productos de Credit Agricole empresa que se especializa en negocios de mercados de capital, inversión y banca corporativa "Lo que ha hecho Monster en unos pocos años tan exitoso es probar que la demanda de bebidas energéticas es universal entre los jóvenes".

Según Nielsen para el año 2012 el 70% de la cuota del mercado en los C-Store (tiendas de conveniencia) se dividía entre Red Bull GmbH y Monster Beverage Corp. Esto demuestra lo grande que es el presupuesto de publicidad que tiene Monster para llegar en poco tiempo a convertirse en el mayor vendedor de bebidas energéticas en los Estados Unidos.

De la misma forma recientemente después de una década vendiéndolo como suplemento dietetico han decidido comercializarlo como una bebida, un cambio  que traerá cambios significativos en la manera en que esta regulado. 

Dejando a un lado las contradicciones sobre los efectos que tienen sobre la salud el consumo de estas bebidas con altos niveles de cafeína y el hecho de poder estar mas tiempo despierto o rendir de mejor forma en actividades físicas. Monster a demostrado que utilizando estrategias marketing diferentes atrayendo al segmento mas joven y entendiendo sus deseos han podido establecer su marca en cada una de sus versiones a través de sus deportistas y artistas.

José Rafael Escalante

@jrescalante