Establecimiento de los objetivos de comunicaciones de marketing

¿Qué papel debe desempeñar la comunicación para ayudar a una empresa de servicios a alcanzar sus objetivos de marketing? El modelo de los "5 pronombres interrogativos" proporciona una lista de referencia útil para la planeación de las comunicaciones:

¿Quién es nuestro público meta?

¿Qué necesitamos comunicar y lograr?

¿Cómo debemos comunicarlo?

¿Dónde debemos comunicarlo?

¿Cuándo deben realizarse las comunicaciones?

Público meta

Los clientes potenciales, usuarios y los empleados representan tres públicos meta generales, y cada uno a su vez se puede subdividir. Debido a que los vendedores de servicios de consumo generalmente no conocen previamente a los clientes potenciales, necesitan usar una mezcla tradicional de comunicaciones, que incluya elementos como publicidad en los medios masivos, relaciones públicas y la utilización de listas para correo directo o tele-marketing. En contraste, es probable que haya canales más rentables para dirigirse a los usuarios existentes, incluyendo labores de venta por parte del personal de contacto con el cliente, promociones en el punto de venta y otra información distribuida durante los encuentros de servicio. Si la empresa tiene una relación de membresía con sus clientes y posee una base de datos que contenga información de contacto, es posible distribuir información muy personalizada por medio de correo directo, correo electrónico o teléfono. Estos  canales sirven para complementar y reforzar medios de comunicación más amplios o simplemente para reemplazarlos.

Los empleados funcionan como un público secundario para las campañas de comunicación a través de los medios públicos. Una campaña bien diseñada, dirigida a usuarios, no usuarios o a ambos también puede motivar a los empleados, especialmente aquellos que tienen contacto con el cliente. En particular, puede servir para moldear el comportamiento de los mismos si el contenido de la publicidad les muestra las promesas que se hacen a los clientes. Sin embargo, existe el riesgo de generar cinismo en los empleados y de desmotivarlos de forma activa si la comunicación en cuestión promueve niveles de desempeño que ellos consideran poco realistas o incluso imposibles de lograr. Las comunicaciones dirigidas específicamente al personal generalmente forman parte de una campaña de marketing interno, por medio de canales específicos de la empresa, por esto los clientes no tienen acceso a ella.

Figura 1. Objetivos educativos o promocionales comunes en los ambientes de servicios

Especificación de los objetivos de comunicación

Los mercadólogos necesitan tener metas claras, de otra manera será difícil formular objetivos de comunicaciones específicos y seleccionar los mensajes y herramientas de comunicación más apropiados para alcanzarlos. En la Figura 1 se presenta una lista de objetivos educativos y promocionales comunes en los negocios de servicios. Los objetivos pueden incluir el moldeamiento y manejo de la conducta del cliente en cualquiera de las tres etapas del proceso de compra y consumo: etapa previa a la compra, etapa del encuentro de servicio y la etapa posterior al consumo.

Consideraciones principales de una planeación

La planeación de una campaña de comunicaciones de marketing debe reflejar una buena comprensión del producto de servicio y la manera en que los compradores potenciales pueden evaluar sus características antes de la compra. Es esencial comprender a los segmentos de mercado meta y su exposición a distintos medios masivos, así como la conciencia que tienen los consumidores de productos y sus actitudes hacia este. Algunas de las decisiones que se deben tomar incluyen la determinación del contenido, la estructura y el estilo del mensaje a comunicar; la manera de presentarlo, y los medios más adecuados para dirigirse al público deseado. Otros aspectos son el presupuesto disponible para la ejecución, los esquemas de tiempo (definidos por factores tales como los cambios de temporada, las oportunidades de mercado y las actividades anticipadas de la competencia), y los métodos para medir y evaluar el desempeño.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educación, Mexico, 2008.

La dirección de equipos en tiempos difíciles

Uno de los momentos donde se demuestra el verdadero trabajo en equipo son aquellos donde los colaboradores mantienen el enfoque hacia el logro de las metas propuestas. A veces el día a día no permite diferenciar a quienes lideran en qué momento se encuentran, sino es cuando los resultados no son los esperados es que empiezan a reflejarse los síntomas de la enfermedad que ya ha tomado terreno en el plano laboral.

Ahora bien, ¿Por qué no nos damos cuenta? siendo algo tan importante el detectar a tiempo aquellas cosas que nos limitan a conseguir el éxito en el ámbito profesional.

Una de ellas es el darle demasiada importancia al mundo externo, olvidándose de escucharse a si mismo. Viendo esto como algo de auto-conocimiento, quienes tienen responsabilidades sobre otros hoy en día disponen de gran variedad de herramientas que les permiten administrar su tiempo, medir su desempeño, proyectar posibles resultados y aun con todas ellas es común ver a profesionales que llegan a momentos donde es demasiado tarde para empezar el tratamiento y revertir los impactos.

El escucharse a sí mismo significa reflexionar sobre lo que está sucediendo en el entorno personal, y todo empieza por hacerse algunas preguntas:

• ¿Por qué está sucediendo esto ahora?
• ¿Qué lo ha generado?
• ¿Dónde comenzó?
• ¿Cuándo comenzó?
• ¿Cuáles alternativas se tienen para disminuir o eliminar el impacto?

Los equipos de alto desempeño requieren de profesionales que los lleven a lugares donde sus mentes aun no ido, es por eso que los lideres requieren de pasión y visión a largo plazo para permitirse soñar sobre lo que otros ven como imposible o jamás han imaginado. Es por ello que quienes dirigen, siempre deben buscar la inspiración en distintas formas para mantenerse en forma, es algo así como estar siempre en ondas beta (estar despierto, alerta, percibiendo el espacio y tiempo) y los demás en delta (sueños profundos y reparadores) por decirlo de alguna forma.

La desmotivación es como un virus donde aquel con menor fortaleza física y mental termina derribado, esto trae como consecuencia una baja en la productividad del equipo y problemas de la gestión. El saber detectarla y adelantarse a las consecuencias es responsabilidad del líder; porque pareciera que hoy en día este tipo de circunstancias que siempre han existido no crearan malos resultados con la rapidez que se mueve el mundo. Pero resulta que todo lo que ocurre es gracias a la creatividad humana, al empeño y las ganas de crear cosas diferentes, ¿Por qué el estar desmotivado no traería malos resultados? ¡Por supuesto que sí! es como querer hacer el almuerzo con muy poco gas, terminaría listo para la noche. Es en ese momento donde se escucha a alguien decir "lo logramos" no importa como pero lo logramos; verán ese es problema.

El llegar debe tener honor, se debe lograr pero con las condiciones que se acordaron al menos mentalmente. Allí el auto-conocimiento de cada persona le permitirá saber si esto es consecuencia del arduo trabajo del equipo o del simple resultado por tener a cada persona para cada tarea asignada. Hoy en día, al menos aquí en Venezuela resulta que existen un gran cantidad de problemas para todos, esto se traduce también en el trabajo. Las mentes de muchos se encuentran nubladas y les cuesta mantener el ritmo que se requiere para lograr la excelencia. El gerente debe comprender todo el contexto donde se desarrolla la gestión, y este tipo de situaciones son las oportunidades para desarrollar nuevas estrategias de dirección.

Solo es necesario calmarse un poco, para poder ver más allá de lo que nuestros cinco sentidos nos trasmiten.

José Rafael Escalante
@jrescalante

Declaración de misión, valores y visión

Declaración de misión

La declaración de misión es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la razón de ser de la compañía. La misión debería describir el propósito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes (o, en el caso del sector publico y las organizaciones sin fines de lucro, a los ciudadanos y beneficiarios). La declaración de misión debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. A continuación encontrara ejemplos de excelentes declaraciones de misión:

"Deseamos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos brindar un retorno a los accionistas que refleje un desempeño sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes aportan ideas y trabajo a nuestra compañía". (Novartis).

"Organizar la información del mundo y lograr que sea universalmente accesible y útil" (Google).

Declaración de valores

Los valores (a menudo llamados valores centrales) de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter. Whole Foods, en su pagina Web corporativa, describe la importancia de los valores centrales mejor de lo que podríamos expresarlo nosotros:

Los valores centrales reflejan lo que es realmente importante para nosotros como organización. No son valores que cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la situación o la persona, sino que son fundamentos de la cultura de nuestra compañía. Muchas personas sienten que Whole Foods es una compañía de la les gustaría formar parte y un lugar especial para trabajar. Estos valores centrales son las razones principales que dan vida a este sentimiento y trascienden nuestro tamaño y nuestra tasa de crecimiento. Manteniendo estos valores centrales, independientemente del tamaño que Whole Foods llegue a tener podemos preservar lo que siempre ha sido especial en nuestra empresa. Estos valores centrales son el alma de la organización.

Indigo, el minorista de libros numero uno de Canadá, declara los siguientes valores:

• "Existimos para darle mas alegría a la vida de los clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas".
• "La excelencia importa en todo lo que hacemos".
• "Solo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento".
• "La innovación es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier persona y en cualquier momento".
• "Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades donde operamos".

Earthlink, proveedor de servicios de Internet, tiene una declaración de valores extensa que incluye lo siguiente:

• "Respetamos a los individuos y creemos que las personas a las que se trata con respeto y se les asigna responsabilidades responden dando lo mejor de si".
• "Somos ahorrativos. Protegemos y conservamos los recursos de la compañía con, al menos la misma dedicación con la que protegeríamos y conservaríamos nuestros propios recursos".
• "En todos nuestros contactos, nos esforzaremos por ser amistosos y amables, así como también leales y compasivos".
• "Tenemos la sensación de urgencia en todas las situaciones relacionadas con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y siempre estamos dispuestos a dar una respuesta. Estamos orientados al cliente".

Declaración de visión

La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. Debería estar orientada al mercado y expresar con frecuencia en términos visionarios, como quiere la empresa que el mundo la perciba. Una declaración como "Estaremos entre las primeras tres compañías de transporte de productos y personas para el año 2012 en América del Norte" brinda una aspiración clara y especifica.

La visión de Cigna Property and Casualty, compañía de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, fue "estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco años". Aunque corta, la declaración de visión contiene tres componentes esenciales:

• Objetivo desafiante: estar en el cuartil superior en rentabilidad (en ese entonces, Cigna P&C se encontraba en el cuarto cuartil).
• Definición de nicho: ser una aseguradora especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces.
• Horizonte de tiempo: cinco años.

Consideremos también la declaración de visión publicada en 1997 por la división de banca de Internet de Wells Fargo Bank: "Tener un millón de clientes on-line para fines de la década". Esta breve declaración contiene los mismos tres elementos críticos:

• Objetivo desafiante: numero de clientes (un millón).
• Definición de nicho: clientes de la banca on-line.
• Horizonte de tiempo: para fines de la década (2000).

La declaración de visión de una organización sin fines de lucro o gubernamental, debería definir un objetivo desafiante que se relaciones con su misión. Por ejemplo, en 1961, el presidente John F. Kennedy ofreció una de las declaraciones de visión mas famosas y efectivas del sector publico cuando dijo que el programa espacial de Estados Unidos "pondría un hombre en la Luna y lo traería a salvo a la Tierra antes de que finalice la década". Ademas de su poder de inspiración, la visión describió un indicador claro del éxito y un horizonte de tiempo especifico.

La Universidad de Leeds (Reino Unido) brinda un excelente ejemplo de una declaración de visión bien diseñada para una organización sin fines de lucro: "Para 2015, nuestra distintiva capacidad para integrar la investigación de clase mundial, las becas y la educación nos aseguraran un lugar entre las 50 principales universidad del mundo". Esta declaración contiene tres componentes críticos:

• Objetivo desafiante: estar entre las principales 50 universidades del mundo.
• Definición de nicho: integrar la investigación de clase mundial, becas y educación.
• Horizonte de tiempo: para el año 2015.

Fuente:

- Kaplan, Robert S. y Norton David P. "The Execution Premium - Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas" Ediciones Deusto, 2008.

Peter Drucker: la gestión de la empresa familiar

La mayoría de las empresas de todas partes, incluyendo los Estados Unidos y otros países desarrollados, están controladas y administradas por una familia. Y la gestión familiar no se limita en absoluto a empresas de tamaño pequeño o mediano; hay familias que gobiernan algunas de las mayores empresas del mundo.

Levis Strauss, por ejemplo, ha sido controlada y dirigida por esa familia desde su inicio hace un siglo y medio. DuPont, controlada y gestionada por miembros de una familia durante ciento setenta años (desde su fundación en 1802 hasta que una dirección profesional se hizo cargo de ella a mediados de los setenta), llego a ser la mayor empresa química del mundo. Y dos siglos después de que un entonces oscuro traficante de monedas empezara a enviar a sus hijos a establecer bancos en las capitales europeas, firmas financieras con el nombre de Rothschild y gobernadas por Rothschilds siguen figurando entre las mas importantes bancas privadas del mundo.

Desde luego, no hay diferencia alguna entre un negocio administrado por un profesional y otro administrado por una familia en lo que se refiere a todo el trabajo funcional: investigación, marketing o contabilidad. Pero en lo que hace a la gestión, la empresa familiar requiere sus propias y diferenciadas reglas. Estas reglas deben ser observadas estrictamente; de lo contrario, el negocio familiar no sobrevivirá y mucho menos prosperaría.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho mas barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en nomina. En una empresa familiar los miembros de la familia son siempre "alta dirección" sea cual fuere su titulo o puesto de trabajo oficial; porque el sábado por la noche se sientan a la mesa del jefe y lo llaman "papa" o "tío". Por lo tanto, los compañeros ajenos a la familia se sienten justamente agraviados por los miembros de la familia mediocres o, aun peor, perezosos, a quienes se permite trabajar en ella. Son una afrenta a su dignidad. Si se mantiene en el plantel a miembros mediocres o perezosos de la familia, el respeto por la alta dirección y por la empresa en su conjunto sufre un rápido menoscabo entre todos los empleados. Los empleados capaces pero ajenos a la familia no seguirán allí y los que lo hacen pronto se volverán obsequiosos y aduladores.

Por supuesto, la mayoría de los directores generales de empresas familiares saben esto. Con todo, demasiados tratan de ser "astutos". Por ejemplo, el familiar mediocre o perezoso recibe el titulo de "director de investigación" y un profesional externo muy competente es contratado con un generoso salario como "subdirector de investigación" e informado por el director general de que "el titulo de mi primo Jim es una mera formalidad, es solo para sacarnos a su madre de encima; después de todo es nuestra segunda accionista en importancia. Excepto ella, todo el mundo, incluyendo a Jim, sabe que usted es el responsable de investigación. Y trabajara directamente conmigo y no tiene que prestar ninguna atención a Jim". Pero esto solo empeora las cosas. Con un Jim mediocre al frente del departamento, aun podría conseguirse una investigación mediocre; con un Jim profundamente resentido y celoso, con la autoridad oficial pero sin ninguna responsabilidad real, y un igualmente resentido y completamente cínico extraño con toda la responsabilidad pero sin ninguna autoridad real, la empresa no realizara ninguna investigación en absoluto. Lo único que lograra sera intrigas y politiqueo.

Segmentación de Mercados

Los mercados consisten en compradores, y los compradores difieren en uno o mas sentidos. La diferencia podría radicar en sus deseos, recursos, ubicación, actitudes o practicas de compras. Mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos mas pequeños a los cuales se puede llegar de manera mas eficaz con productos y servicios congruentes con sus necesidades únicas.

Segmentación de Mercados de Consumo

No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo tiene que probar con variables diferentes de segmentación, solas y combinadas, hasta encontrar la mejor forma de ver la estructura de mercado.

Segmentación geográfica

La segmentación geográfica requiere dividir un mercado, en diferentes unidades geográficas como naciones, regiones, estados, municipios, ciudades, o incluso vecindarios. Una empresa podría decidir operar en una o unas cuantas áreas geográficas, o en todas las áreas, pero poniendo especial atención en las diferencias geográficas con respecto a las necesidades y los deseos.

Pasos en la segmentación, determinación, y posicionamiento de mercado

Segmentación demográfica

La segmentación demográfica divide al mercado en grupo con base a variables demográficas como edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, y nacionalidad. Los factores demográficos son las bases mas utilizadas para segmentos a grupos de clientes, en parte porque las necesidades, los deseos y la frecuencia de uso de los consumidores a menudo varían de acuerdo con las variables demográficas. También, las variables demográficas son mas fáciles de medir que otros tipos de variables. Incluso en casos en que los segmentos de mercado se definen primero mediante el uso de otras bases, tales como los beneficios buscados o el comportamiento de compra, se deben conocer sus características demográficas para evaluar el tamaño del mercado meta y alcanzarlo eficazmente.

Edad y etapa del ciclo de vida

Las necesidades y los deseos de los consumidores cambian con la edad. Algunas compañías utilizan la segmentación por edad y por ciclo de vida, y ofrecen productos diferentes o usan distintos enfoques de marketing para los diferentes grupos de edad y etapa del ciclo de vida. El mercadólogo debe tener cuidado de no caer en estereotipos cuando utilice la segmentación por edad y por ciclo de vida. Por ejemplo, aunque algunas personas de 70 años de edad necesitan sillas de ruedas, otras juegan tenis. Asimismo, aunque algunos matrimonios de 40 años están enviando sus hijos a la universidad, otros apenas están comenzando a tener hijos. Así, en muchos casos la edad es un indicador deficiente del ciclo de vida, de la salud, del trabajo, de la situación familiar, de las necesidades, o del poder de compra de una persona.

Segmentación por edad y ciclo de vida: Para los niños, Colgate vende cepillos de dientes con imágenes de personajes populares entre niños. Para los adultos, vende modelos mas serios, prometiendo limpiar en áreas difíciles con mango profesional.

Segmentación por género

Ha sido utilizada desde hace mucho tiempo en los mercados de ropa, cosméticos, artículos de tocador, y revistas. Por ejemplo Procter & Gamble fue uno de los primeros en utilizarla con el desodorante Secret, una marca especialmente formulada para la química de la mujer, envasado y promocionado para reforzar la imagen femenina.

Segmentación por ingreso

Ha sido usada durante mucho tiempo por mercadólogos de productos y servicios como automóviles, embarcaciones, ropa, cosméticos, servicios financieros, y viajes. Muchas compañías se dirigen a consumidores acomodados con productos de lujo y servicios de confort. 

Segmentación psicográfica

Divide a los compradores en diferentes grupos con base a su clase social, estilo de vida, o características de personalidad. Los miembros de un mismo grupo demográfico pueden tener características psicograficas muy diversas.

Segmentación conductual

Divide a los compradores en grupos con base en sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto. Muchos mercadólogos piensan que las variables de la conducta son el mejor punto de partida para formar segmentos de mercado.

Ocasiones 

Los compradores se pueden agrupar según las ocasiones en que conciben la idea de comprar, hacen realmente la compra, o usan el articulo adquirido. La segmentación por ocasión puede ayudar a las empresas a intensificar el consumo de un producto. Algunos días de fiesta, como el Día de la Madre y el Día del Padre, se impulsaron originalmente para incrementar las ventas de dulces, flores, tarjetas y otros obsequios. Y muchos mercadólogos del ramo de los alimentos preparan ofertas y anuncios especiales para días de fiesta.

Beneficios que se buscan 

Una forma de segmentación muy potente consiste en agrupar los compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que buscan obtener del producto. La segmentación por beneficios requiere determinar los principales beneficios que la gente busca en cierta clase de productos, los tipos de personas que buscan cada beneficio, y las principales marcas que proporcionan cada beneficio.

Estatus del usuario

Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos, y usuarios habituales de un producto. Por ejemplo los banco de sangre no pueden depender solamente de sus donantes regulares. Deben atraer también a los donantes primerizos, y no olvidar a los ex donantes, cada uno requiere diferentes enfoques de marketing. Dentro del grupo de usuarios potenciales están los consumidores que enfrentan cambios en la etapa de su vida, como los recién casados y los nuevos padres, quienes pueden convertirse en usuarios habituales.

Estatus de lealtad

Un mercado también puede segmentarse de acuerdo con la lealtad del consumidor. Los consumidores pueden ser leales a las marcas, a las tiendas, y a las compañías. Los compradores se pueden dividir en grupos según su grado de lealtad. Algunos son totalmente leales (siempre compran la misma marca) Otros consumidores son menos leales (son leales a dos o tres marcas de un producto dado), o dan preferencia a cierta marca aunque ocasionalmente compran alguna otra. Y también hay compradores que no exhiben lealtad hacia ninguna marca; quieren algo diferente cada vez que compran o compran lo que esta rebajado.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Estrategias de Marketing: La cadena de servicio utilidades

Las compañías de servicios exitosas concentran su atención tanto en sus clientes como en sus empleados; entienden la cadena de servicio-utilidades, la cual vincula las utilidades de una compañía de servicios con la satisfacción de empleados y clientes. Esta cadena consta de cinco eslabones:

1. Calidad interna del servicio: selección y capacitación cuidadosa de los empleados, ambiente de trabajo de calidad, y fuerte apoyo para quienes tratan con los clientes, lo que redunda en...
2. Empleados de servicio productivos y satisfechos: empleados mas satisfechos, leales y trabajadores, lo que redunda en...
3. Mayor valor del servicio: creación de valor para el cliente y entrega del servicio mas eficaz y eficiente, lo que redunda en...
4. Clientes satisfechos y leales: clientes satisfechos que se mantienen leales, repiten compras, y recomiendan el servicio a otros clientes, lo que redunda en...
5. Utilidades y crecimiento saludables: un desempeño superior de la compañía de servicios.

Por lo tanto, para alcanzar las metas de utilidades y crecimiento hay que comenzar por hacerse cargo de quienes atienden a los clientes. De hecho, el director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, incluso afirma que "lo clientes siempre aparecen en segundo lugar, los empleados importan mas". La idea es que empleados contentos trasmitirán su entusiasmo a los clientes, creando así una mayor satisfacción. "Si el grito de batalla de la compañía (es) superar las expectativas de los clientes". dice Shultz, entonces como directores, (debemos) primero superar las expectativas de nuestra gente.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Perfil profesional: Jefe de compras

En muchos casos el que compra y el dueño son las misma persona. Solamente en grandes organizaciones mantienen compradores de medio turno o turno completo. En los grandes hoteles por ejemplo, es común encontrar agentes de compras de tiempo completo, al igual que varios departamentos con jefes de compras que se especializan en la mercancía que ellos necesitan. 

Las características del cargo

Generalmente las características del cargo son una lista de cualidades que debe tener un candidato, en este caso la lista de cualidades son las que se buscan cuando se evalúa un potencial candidato para el cargo de compras. Un supervisor se fija en al menos 4 cualidades antes de contratar a un comprador.

Destrezas técnicas: los compradores deben estar extremadamente familiarizados con los items que compraran. Al menos, deben tener la aptitud de aprender los aspectos intrínsecos de todos los productos y servicios. Ademas, una persona no puede en realidad aspirar a un cargo si no esta familiarizado con las maneras y las condiciones como los chefs, bartenders, amas de casa, y etc, usaran los productos.

Interpersonal: el comprador debe llevársela bien con otros departamentos, jefes de área, empleados. Después de todo, su desempeño, afecta a sus compañeros también empezando porque utilizaran los productos que el o ella compre. El comprador debe ser firme pero justo con todos los tipos de representantes de ventas.

Conceptual: el comprador debe saber interpretar toda las operaciones y no ver exclusivamente las cosas desde el punto de vista del comprador. En otras palabras, el o ella debe tomar decisiones que beneficien la entera operación, no solo su reputación. A veces es difícil de ver como por ejemplo, la compra de un producto de bajo valor puede convertirse en un costo de aumento exorbitante. Pero esto es justo el tipo de perspectiva y sistema mental que a través de la habilidad de ver toda la operación y la multitud de relaciones que contiene, las cuales los supervisores de compra tienden a ver desde un comprador.

Otras cualidades: las 3 habilidades mencionadas fueron de solo rutina. Otras características que buscan los supervisores no son fácilmente discutidas, pero también son importantes. Estas incluyen (1) la calidad y la experiencia del aplicante, (2) honestidad e integridad, (3) el deseo de avanzar y crecer en la organización, (4) la habilidad de administrar un departamento de compras, (5) el deseo de trabajar concienzudamente con la empresa. En adición, un supervisor usualmente desarrolla una serie de preguntas que el o ella debe responder satisfactoriamente. Ademas, el supervisor debe solicitar referencias personales.

Fuente:

- Feinstein Andrew y Stefanelli Jhon. "Purchasing Selection and Procurement for the Hospitality Industry". 6th Edition, Jhon Wiley & Sons. Inc. 2005, New Jersey.

Investigación de Mercados

Ademas de información de competidores y sucesos del entorno, el mercadólogo a menudo requiere estudios formales de situaciones especificas. Por ejemplo, General Electric quiere saber que estímulos resultaran mas eficaces en su campaña publicitaria corporativa, y Sony cuantos y que tipos de personas compraran sus modernas televisiones de led. En tales situaciones, el sistema de inteligencia de marketing no puede proporcionar la información detallada que se necesita. Los directores requieren entonces de la investigación de mercados.

La investigación de mercados comprende un proceso sistemático de diseño, obtención, análisis, y presentación de los datos pertinentes a una situación de marketing especifica que enfrenta una organización. Las compañías utilizan la investigación de mercados en una amplia variedad de situaciones. Por ejemplo, puede ayudar a los mercadólogos a evaluar la satisfacción y el comportamiento de compra de los clientes; estimar el potencial de mercado y la participación de mercado; o medir la eficacia de la fijación de precios, de los productos, de la distribución, y de las actividades de promoción.

Algunas compañías grandes tienen sus propios departamentos de investigación, los cuales trabajan en estudios de mercado con los directores de marketing. Esta es la forma en que Procter & Gamble, Kraft, Citigroup y muchos otros gigantes corporativos manejan la investigación de mercados. Ademas, estas compañías, al igual que otras mas pequeñas, a menudo contratan especialistas en investigación externos para asesorar a la dirección con respecto a los problemas de marketing específicos y para realizar estudios de investigación de mercados. Otras veces, como apoyo para tomar sus decisiones, las compañías se limitan a comprar datos recolectados por bufetes externos.

El proceso de investigación de mercados abarca cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, implementar el plan de investigación, e interpretar e informar los resultados.

El proceso de investigación de mercados

Definición del problema y de los objetivos de la investigación

El director de marketing y los investigadores deben trabajar en estrecha colaboración para definir cuidadosamente el problema y acordar los objetivos de la investigación. El director es quien mejor entiende la decisión para la cual se necesita la información; el investigador entiende mejor la investigación de mercados y como obtener la información. La definición del problema y de los objetivos de la investigación a menudo representa el paso mas difícil del proceso de investigación. El director tal vez sepa que algo anda mal, pero no puede reconocer las causas especificas.

Una vez que se ha definido con cuidado el problema, el director y el investigador deben establecer los objetivos de la investigación. Un proyecto de investigación de mercados podría tener uno de tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria es obtener información preliminar que ayude a definir el problema y a sugerir la hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva es describir cuestiones tales como el potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y las actitudes de los consumidores que compran el producto. El objetivo de la investigación causal es probar las hipótesis acerca de las relaciones de causa y efecto. Por ejemplo ¿una reducción del 10 por ciento en las colegiaturas de una universidad privada incrementaría la matricula lo suficiente para compensar la baja en los ingresos por colegiaturas? Muchos directores realizan primero la investigación exploratoria y luego continúan con la descriptiva o la causal.

El planteamiento del problema y los objetivos de la investigación guían todo el proceso de investigación. El director y el investigador deben poner este planteamiento por escrito para asegurarse de coincidir en cuanto al propósito y a los resultados que se esperan de la investigación.

Desarrollo del plan de investigación

Una vez definidos el problema y los objetivos, los investigadores deben determinar con exactitud que información se necesita, desarrollar un plan para obtenerla de modo eficiente, y presentar el plan a la dirección. El plan bosqueja las fuentes de datos existentes y detalla los enfoques específicos de investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usaran para obtener datos nuevos.

Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades de información especifica. Por ejemplo, supongamos que Cambell Soup Comapny decide realizar una investigación acerca de como reaccionarían los consumidores ante la introducción de los nuevos tazones que se pueden meter al horno de microondas para calentar sus Franco-American Spaghetti y Spagghettios. Estos tazones han sido usados con éxito en otras sopas de Campbell incluyendo sus lineas de sopas en tazones aptos para microondas Soup at Hand y Chunky and Select. Los recipientes costarían mas, pero permitirían a los consumidores calentar su sopa Spaghettios en un horno de microondas y consumirla sin usar platos. Esta investigación podría requerir la siguiente información especifica:

• Las características demográficas, económicas y de estilo de vida de los consumidores de sopas actuales. (Las ocupadas parejas que trabajan podrían pensar en la comodidad del nuevo envase justifica el precio; las familias con niños podrían preferir pagar menos y lavar los tazones). 
• Patrones de consumo de Spagghettios y productos relacionados: que tanta sopa comen los consumidores, donde y cuando. (El nuevo envase podría ser ideal para adultos que almuerzan en la oficina, pero menos como para padres que preparan el almuerzo de varios niños). 
• Reacciones de los detallistas ante el nuevo envase. (Sin el apoyo de los detallistas, las ventas del nuevo envase podrían verse afectadas). 
• Pronósticos de ventas del nuevo envase y del actual. (¿El nuevo envase producirá nuevas ventas o simplemente le quitara ventas al envase actual? ¿El envase aumentara las utilidades de Campbell?).

Los directivos de Campbell necesitaran estos y muchos otros tipos de información para decidir si introducen o no el nuevo envase.

El plan de investigación debe presentarse en una propuestas por escrito. Este formato de propuestas resulta de especial importancia cuando el proyecto de investigación es grande y complejo o se subcontrata a una compañía externa para realizarlo. La propuestas deberá cubrir los problemas directivos que se busca resolver y los objetivos de la investigación, la información a obtener, y la forma en que los resultados ayudaran a la dirección a tomar una decisión; también deberá incluir los costos de la investigación.

Para satisfacer las necesidades de información del director, el plan de investigación podría estipular la recopilación de datos secundarios, datos primarios, o ambas cosas. Los datos secundarios consisten en información que ya existe en alguna parte por haberse recabado para otro fin. Los datos primarios consisten en información que se recaba para cumplir un propósito especifico.

Obtención de información secundaria

Lo primero que suelen hacer los investigadores es recopilar datos secundarios. La base de datos internos de la compañía es un buen punto de partida. Sin embargo, la compañía también puede aprovechar un amplio surtido de fuentes de información externas, las cuales incluyen servicios comerciales de acopio de datos y fuentes gubernamentales.

Recopilación de datos primarios

Los datos secundarios son un buen punto de partida para una investigación, y a menudo ayudan a definir los problemas y los objetivos de la investigación. Sin embargo, en casi todos los casos la compañía también tendrá que obtener datos primarios. Así como los investigadores deben evaluar concienzudamente la calidad de la información secundaria, también deben tener mucho cuidado al recopilar datos primarios para asegurarse de que sean pertinentes, exactos, actuales y objetivos.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

El posicionamiento distingue a una marca de sus competidores

Una estrategia de posicionamiento competitiva se basa en el establecimiento y mantenimiento de un lugar distintivo en el mercado para una organización y sus ofertas de productos individuales. Jack Trout ha separado la esencia del posicionamiento en los siguientes cuatro principios. 1

1. Una empresa debe establecer una posición en la mente de sus clientes meta.
2. La posición debe ser singular, proporcionando un mensaje sencillo y consistente.
3. La posición debe separar a la empresa de sus competidores.
4. Una empresa no puede ser todas las cosas para todas las personas, debe enfocar sus esfuerzos.

Estos principios se aplican a cualquier tipo de organización que compita por tener clientes. La comprensión de los principios del posicionamiento es fundamental para desarrollar una postura competitiva efectiva. El concepto de posicionamiento no esta limitado a los servicios, de hecho, tuvo sus orígenes en el marketing de productos empacados, pero ofrece conocimientos valiosos para obligar a los gerentes de servicio a analizar las ofertas existentes de su empresa y para proporcionar respuestas especificas a las siguientes preguntas:

• ¿Cual es la posición actual de nuestra empresa en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales?
• ¿A cuales clientes atendemos ahora y a cuales nos gustaría servir en el futuro?
• ¿Cual es la proposición de valor de cada una de nuestras ofertas de servicio actuales (productos básicos y sus elementos de servicios complementarios), y a que segmentos de mercado se dirige cada una?
• En cada caso, ¿en que difieren nuestras ofertas de servicio de las de nuestros competidores?
• ¿En los segmentos meta elegidos, que tanto perciben los clientes que nuestras ofertas de servicio cubren sus necesidades?
• ¿Cuales cambios necesitamos hacer a nuestras ofertas para fortalecer nuestra posición competitiva dentro de nuestros segmentos meta?

Uno de los retos para el desarrollo de una estrategia viable de posicionamiento consiste en evitar la trampa de invertir demasiado en puntos de diferencia los cuales se pueden copiar con facilidad. Como señalan los investigadores Kevin Keller, Brian Sternthal y Alice Tybout: "El posicionamiento debe mantener fuera a los competidores, no introducirlos". 2 

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Jack Trout, The New Positioning: The Latest on the Worlds #1 Business Strategy. Nueva York: McGraw-Hill, 1997.
2.- Roger Brown, "How We Built a Strong Company in a Weak Industry", Harvard Business Review, 79 (febrero, 2001): 51-57

El concepto de Marketing

El concepto de marketing sostiene que el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y los deseos de los mercados meta y de la entrega de la satisfacción deseada de modo mas eficaz y eficiente que los competidores. Bajo el concepto de marketing, la orientación hacia el cliente y el valor es el camino que lleva a las ventas y a las utilidades. En vez de adoptar la filosofía de "producir y vender", enfocada en el producto, el concepto de marketing sostiene la filosofía de "sentir y responder", la cual se enfoca en el cliente. La tarea no es encontrar clientes adecuados para el producto, sino encontrar productos adecuados para los clientes.

La implementación del concepto de marketing a menudo implica mas que simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y a sus necesidades mas evidentes. Las empresas conducidas por los clientes investigan a sus clientes actuales para conocer sus deseos, recabar ideas para generar nuevos productos y servicios, y probar mejoras propuestas para los productos. Semejante marketing impulsado por el cliente suele funcionar una necesidad clara y los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos los clientes no saben lo que quieren o ni siquiera que es lo posible. Por ejemplo, hace 20 años ¿a cuantos consumidores se les habría ocurrido pedir teléfonos celulares, computadoras portátiles, cámaras digitales y de vídeo, cuentas de correo por Internet disponibles las 24 horas, o sistemas de posicionamiento global por satélite en sus automóviles? Tales situación requieren un marketing impulsador de clientes: entender las necesidades de los clientes mejor que los propios clientes y crear productos y servicios que satisfagan necesidades existentes hoy y latentes en el futuro.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.