Marca Empleadora como Estrategia de Gestión en Recursos Humanos

Un problema critico en la gestión de recursos humanos es el aumento de los problemas en personal, que representa un área de gran riesgo pero ademas de grandes oportunidades de negocio. En el lado del riesgo, la salida de personal importante, la perdida de personal clave en tiempos difíciles, el alto costo de reclutamiento y entrenamiento de nuevos recursos humanos todos, pueden poner en jaque a un negocio.

Las personas son el verdadero corazón de una organización. Una motivada y productiva fuerza de trabajo pueden hacer la diferencia en darle a una organización la ventaja por encima de sus competidores. Esto ha se ha visto en particular en las industrias dedicadas al servicio. En una era donde los productos y servicios se convierten en difíciles de  diferenciar en términos de calidad, la crucial diferencia puede ser el toque personal, el servicio al cliente que una compañía puede ofrecer.

Según Simon Barrow (1996) La Marca Empleadora se trata de hacer posible que los empleados se sientan bien en el lugar donde trabajan. Siendo ellos embajadores de la organización en el "factor sentirse bien" puede ser transmitido a otros, notablemente a los clientes y clientela.

Algunas definiciones:

1. "La Marca Empleadora puede ser definida como el paquete funcional, económico y psicológico de beneficios proveídos al empleado, identificados con la compañía empleadora." (Simon Barrow: 1996)
2. "La Marca Empleadora puede ser definida como un set orgánico de convicciones que la audiencia sostiene de un producto, idea o organización". (HP: 2002)
3. "La Marca Empleadora establece la identidad de la compañía como un empleador, congregando los valores, sistemas, normativas y comportamientos a través de los objetivos de atracción, motivación y retenimiento en el negocio de los actuales y cualquier potencial empleado". (The Conference Board: 2001)

Proceso de atracción empleadora

Una organización que desea utilizar la Marca Empleadora debe estar preparada para honestamente evaluar su proposición de valor a su recurso humano. 

1. Reputación: El éxito, el crecimiento y la popularidad de la organización en la ciudad, país o nivel internacional.
2. Oferta de Carrera: La naturaleza y los requerimientos del trabajo, exposición laboral, desarrollo profesional, oportunidades y compensaciones.
3. Cultura Corporativa: La naturaleza organización caracterizada por ser abierta y justa, no en ambientes jerárquicos con la posibilidad de inspirar a personas categóricamente en talento y liderazgo.

Proceso de la marca empleadora

Con una apremiante marca empleadora, la reputación de la organización actúa como un imán gigante, atrayendo a las mejores y talentosas personas a la compañía. Para disfrutar de los beneficios de ser una marca empleadora, las compañías necesitan suministrar únicas y atractivas experiencias de trabajo. Dicho de otra manera crear una marca de trabajo que posicione a la organización en una clase aparte del mercado de empleadores.

La gestión a través de la marca empleadora requiere:

1. IDENTIFICAR LA EXISTENCIA DE UNA MARCA EMPLEADORA

La organización debe identificar al empleado "predeterminado", la percepción y la impresión de los recursos humanos que tiene la organización como empleadora.  

(A) Asociaciones mentales y emocionales: encontrando fuera de sus pensamientos, emociones, imágenes que el consumidor asocia con la organización crea a través de sus interacciones  con la compañía, sus productos o servicios. Esto puede hallarse  desde los actuales empleados, gerentes, ex-empleados, la comunidad hasta aquellos que han rechazado ofertas de trabajo por parte de la empresa.

(B) Esencia Organizacional: preguntar a los gerentes y empleados sobre los momentos de verdad que moldean la percepción del empleado hacia el empleador, tal como la experiencia en el reclutamiento, la orientación, los primeros 60 días en el trabajo, etc. Usándolos para encontrar como los empleados se sienten con respecto a sus peticiones sean ignoradas o escuchadas. Esta información permite identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como empleador.

(C) Identificar la Personalidad Organizacional: conociendo el conglomerado de talentos, atributos, cualidades, encantos, esto permite encontrar canales adecuados para comunicarse efectivamente con los empleados.

(D) Esfuerzos de Inquebrantable Honestidad: usando lo bueno y lo malo que sea recibido por los empleados para empezar las acciones de mejoras organizacionales.

2. DESARROLLANDO LA MARCA EMPLEADORA

(A) Creando Equipo: usando la experiencia desde el angulo de la disciplina y las perceptivas para crear un apropiado equipo de individuos que representen todas las funciones como recurso humano, ventas, mercadeo, producción, control de calidad, ingeniería, etc. El equipo puede proveer lo mejor de las practicas internas que pueden ser propagadas a través de la organización. 

(B) Convirtiéndose Experto en un Mercado Meta: entendiendo lo que fundamentalmente quieren "hoy" los empleados como los requerimientos de los empleados mas talentosos, empleados de la misma industria, factores demográficos, necesidades únicas y el valor del empleado, etc. ayuda a encontrar el impacto que supone la satisfacción del recurso humano y la productividad. Entendiendo el aspecto humano necesario de entusiasmo, orgullo, apreciación  puede proveer credibilidad como un empleador potencial.

(C) Determinar la Capacidad de Entrega: conduciendo entrevistas personales, focus groups y encuestas para conseguir lo que sea que la organización este brindando o no el tipo de experiencia que los empleados mas deseados están buscando.

Fuente:

- Tapomoy, Deb. "Strategic Approach to Human Resource Management: Concept, Tools and Application." Atlantic Publishers & Distributors (P) Ltd. (July 6, 2006)

Organización para la administración del cambio y el liderazgo de servicio

Las empresas de servicios que ya son exitosas no pueden dormirse en sus laureles, deben evolucionar de manera continua para aprovechar mercados nuevos o en desarrollo, cubrir nuevas necesidades de los clientes, pelear contra los competidores y explotar nuevas tecnologías. En contraste, las organizaciones funcionariales o con un mal desempeño requieren de un cambio de estrategia para sobrevivir y prosperar. 

No obstante, para una empresa es muy difícil lograr mantener el liderazgo en una industria de servicios si carece de lideres humanos que puedan articular la visión necesaria y producir frutos. La tarea podría incluir la definición de términos en lo que la empresa busca competir, la creación de un entorno de trabajo sobresaliente, asegurarse de que los clientes reciban un buen valor, iniciar innovaciones importantes, implementar nuevas tecnologías para obtener una ventaja competitiva, establecer los estándares para la calidad del servicio, o una combinación de cualquiera de estos elementos estratégicos.

La cadena servicio-utilidades

James Haskett y sus colaboradores en Harvard argumentan que cuando las empresas de servicios dan prioridad a sus empleados y sus clientes, ocurre un cambio radical en la forma en que administran y miden el éxito. Ellos relacionan la rentabilidad, la lealtad del cliente y la satisfacción de este con el valor creado por empleados satisfechos, leales y productivos.

Los altos ejecutivos de empresas sobresalientes de servicios dedican poco tiempo a establecer metas redituables o a enfocarse en la participación de mercado... En cambio, entienden que en las nuevas economías de servicios, los trabajadores de contacto y los clientes necesitan ser el centro de la actividad gerencial. Los gerentes de servicios exitosos ponen atención a los factores que derivan en rentabilidad... inversión en personal, tecnología que apoye a los trabajadores de contacto, practicas modernas de reclutamiento y capacitación y compensación vinculada con el desempeño de los empleados en todos los niveles...

La cadena servicio-utilidades, desarrollada a partir del análisis de organizaciones de servicios exitosas, asigna valores "duros" a medidas "suaves", y ayuda a que los gerentes realicen nuevas inversiones para desarrollar niveles de servicio y de satisfacción, y así lograr el mayor impacto competitivo, ampliando la brecha entre los lideres de servicio y los competidores que simplemente son buenos.

La cadena servicio-utilidades presenta una serie de vínculos hipotéticos en un proceso gerencial que puede conducir a los negocios de servicios al éxito.

Fuente: "Putting the Service Profit Chain to Work", de James L. Haskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, marzo-abril, 1994: 166. Harvard Business School.

Vínculos en la cadena servicio-utilidades

1. La lealtad del cliente produce rentabilidad y crecimiento.
2. La satisfacción del cliente conduce a su lealtad.
3. El valor produce satisfacción del cliente.
4. La calidad y la productividad producen valor.
5. La lealtad de los empleados aumenta la calidad del servicio y la productividad.
6. La satisfacción de los empleados conduce a su lealtad.
7. La calidad interna produce satisfacción a los empleados.
8. El liderazgo de la alta gerencia subyace al éxito de la cadena.

Para lograr un liderazgo de servicios se requiere tener una visión coherente de lo que se necesita para tener éxito, la cual conduzca a una estrategia definida e impulsada por un equipo de liderazgo fuerte y efectivo. La implementan de esa estrategia implica la coordinación cuidadosa del marketing (el cual, en términos generales, incluye todos los aspectos del servicio a clientes), las operaciones, la administración de la tecnología y los recursos humanos.

De manera ideal, las empresas de servicios deben organizarse de tal forma que las tres funciones: integración de marketing, operaciones y recursos humanos puedan trabajar en conjunto para que la empresa sea sensible ante sus diversos protagonistas y logre el éxito en los mercados de su elección. En las empresas que hacen bien las cosas, ese éxito es recompensado con un incremento en el valor asignado a la propia organización, que en las compañías publicas se expresa en el precio de sus acciones.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Peter Drucker: selección de personal, las reglas básicas

Los ejecutivos pasan mas tiempo manejando gente y tomando decisiones respecto de ella que en cualquier otra cosa y así debe ser. No hay decisiones que sean mas duraderas en sus consecuencias o mas difíciles de hacer volver atrás. Y sin embargo, en general, los ejecutivos adoptan escasas decisiones de promoción y personal.

Los principios básicos

No existe nada que se parezca a un juez infalible de la gente; al menos de este lado del cielo. No obstante, hay algunos ejecutivos que toman seriamente las decisiones referente a la gente y trabajan concienzudamente en ellas. Algunos principios en lo que respecta a estas decisiones son las siguientes:

1. Si pongo a una persona en un empleo y no rinde, he cometido un error. No vale la pena culpar a nadie, no vale la pena invocar el "principio de Peter", no vale la pena quejarse. He cometido un error.
2. "El soldado tiene el derecho a un mando competente" era ya una vieja máxima en tiempos de Julio Cesar. Es deber de los superiores asegurarse de que la gente responsable en sus organizaciones rinde.
3. De todas las decisiones que toma un ejecutivo ninguna es tan importante como las decisiones referidas a las personas, ya que determinan la capacidad de rendimiento de la organización. Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones.
4. El único "No": No de tareas nuevas importantes a la gente nueva, porque al hacerlo solo incrementan los riesgos. Dé ese tipo de trabajo a alguien de quien ya conozca conducta y costumbres y que haya ganado confianza y credibilidad en su organización. Ponga a un recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido donde se conozcan las expectativas y donde disponga de ayuda.

Como tomar decisiones

1. Reflexione acerca de la tarea. Las descripciones de los trabajos pueden llevar mucho tiempo. En una empresa manufacturera grande, por ejemplo, la descripción del empleo para el puesto de gerente general de división apenas ha cambiado desde que la compañía comenzó a descentralizarse hace treinta años. De hecho, la descripción de trabajos para los obispos de la Iglesia Católica Romana no ha cambiado en absoluto desde que el derecho canónico fue codificado por primera vez en el siglo XIII. Pero las tareas cambian todo el tiempo, y de manera imprevisible. Cuando la tarea es seleccionar un nuevo gerente regional de ventas, el ejecutivo responsable debe saber primero cual es el meollo del encargo: ¿reclutar y entrenar a nuevos vendedores ya que, digamos, los actuales recursos humanos de ventas están cerca de la edad de jubilarse?, ¿O es para abrir nuevos mercados porque los productos de la compañía, si bien funcionan perfectamente en las industrias ya establecidas en la región, no han sido capaces de penetrar en mercados nuevos y crecientes? Cada una de estas es una tarea diferente que requiere un tipo diferente de persona.
2. Tenga en cuenta un numero de personas potencialmente calificadas. El termino que manda aquí es numero. Las calificaciones formales constituyen un mínimo en la consideración; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Y algo igualmente importante, la persona y la tarea deben ajustarse una a la otra. Para tomar una decisión acertada el ejecutivo debe tener en cuenta de tres a cinco candidatos calificados.
3. Reflexione mucho acerca de como juzgar a los candidatos. Si un ejecutivo ha estudiado la tarea se dará cuenta de lo que una persona nueva tendría que hacer con suma prioridad y esfuerzo concentrado. La pregunta central no es "¿Que puede hacer o no hacer este o aquel candidato?". Sino mas bien "¿Que fuerzas posee cada uno?" y "¿Son esas las faenas correctas para la tarea?". Las debilidades son limitaciones que pueden naturalmente descartan a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar excelentemente calificada para los aspectos técnicos de un empleo pero si la tarea requiere sobre todo la capacidad de formar un grupo y ella carece de esta capacidad, entonces no hay un ajuste perfecto. Pero los ejecutivos eficientes no empiezan mirando las debilidades. No se puede obtener rendimiento partiendo de ellas. Esto solo se puede lograr sobre la base de las fortalezas.
4. Hable de cada candidato con varias personas que hayan trabajado con ellos. El juicio de un solo ejecutivo no tiene valor. Como todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, afinidades, rechazos, necesitamos oír lo que piensan otras personas. Cuando las Fuerzas Armadas seleccionan oficiales generales o la Iglesia Católica selecciona obispos, este tipo de discusión extensiva forma parte de su proceso de elección. Los ejecutivos competentes lo hacen informalmente. Hermann Abs, ex director de Deutsche Bank, seleccionaba mejor que nadie a exitosos directores ejecutivos. Él eligió personalmente a la mayoría de los gerentes de nivel superior que llevaron a cabo el "milagro económico" alemán y examino a cada uno de ellos primero con tres o cuatro ex jefes o colegas.
5. Asegúrese de que la persona elegida entiende el trabajo. Una vez que la persona elegida ha estado en un nuevo empleo durante tres o cuatro meses, debería concentrarse en las exigencias de dicho trabajo y no en los requerimientos de tareas anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: "Ya lleva tres meses como gerente regional de ventas o lo que sea ¿Que debe hacer para tener éxito en su nuevo trabajo? Piénselo y vuelva dentro de una semana o diez días y muéstremelo por escrito. Pero puedo decirle algo ya mismo: las cosas que hizo para conseguir el ascenso son casi seguramente las que no convienen ahora". Si no hace esto, no culpe al candidato por un bajo rendimiento. Cúlpese a usted mismo. Usted fallo en su deber como directivo.

Hace casi cincuenta años, un jefe mio me convoco cuatro meses después de haberme ascendido a un puesto de mucha mayor responsabilidad. Hasta que me llamo yo había seguido haciendo lo que hacia antes. Entendió "cosa que dice mucho a su favor" que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo empleo significa una conducta, una concentración y relaciones diferentes.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Gestión por objetivos y autocontrol

Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo en común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero no todos deben contribuir a una meta común. Sus esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre si de forma de producir un todo continuo, sin fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo.

El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que cada tarea este orientada hacia los objetivos del negocio como un todo y, en particular, que la tarea de cada gerente este enfocada en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de realización del negocio, sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender que exigen de el en términos de realización las metas del negocio, y su superior debe saber que contribución debe exigir y esperar de el, y juzgarlo de acuerdo a ello. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo, hay fricción, frustración y conflictos.

La dirección mediante objetivos requiere un gran esfuerzo e instrumentos especiales. Porque los gerentes de la empresa comercial no están automáticamente dirigidos hacia una meta en común. Una narración predilecta de las reuniones de gerentes es la de los tres picapedreros a quienes se les pregunto como les iba. El primero contesto "me estoy ganando la vida". El segundo siguió golpeando mientras decía: "Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de todo el país". El tercero levanto la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral".

El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El primero sabe que quiere sacar de su trabajo y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen día de trabajo por un buen jornal". Es el segundo el que constituye un problema. La eficiencia es necesaria, sin ella ningún trabajo puede florecer: de hecho, una organización desmoraliza si no exige de sus integrantes la mayor eficiencia de la que sean capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero profesional, crea que esta alcanzando algo cuando en realidad esta puliendo piedras o juntando papeles. La eficiencia debe fomentarse en la empresa comercial. Pero debe relacionarsela siempre a las necesidades del todo.

El numero de especialistas altamente instruidos que trabajan en las empresas comerciales aumentara muchísimo. Y lo mismo ocurrirá con el nivel de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia a convertir la función o el oficio en un fin sera por lo tanto mas marcada que hoy. Pero al mismo tiempo la nueva tecnología exigirá que los hombres con puestos funcionales, aun los del nivel gerencial mas bajo, vean el negocio como un todo y comprendan lo que este necesita de ellos. La nueva tecnología requerirá tanto el esfuerzo por lo sobresaliente en eficiencia como la dirección consistente de los gerentes de todas las jerarquías hacia la meta común.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Fijación de precios y administración de ingresos

La creación de un servicio viable requiere de un modelo de negocios que permita pagar los costos de producir y entregar el servicio, ademas de un margen de ganancias que se recupere a través de precios realistas y estrategias de administración de ingresos. Sin embargo, la fijación de precios de servicios es complicada. Considere las elevadas escalas de tarifas de muchos bancos o proveedores de teléfonos móviles o trate de entender la fluctuante estructura de tarifa de una aerolínea de servicio  completo. 

Las organizaciones de servicios utilizan diferentes términos para describir los precios que fijan. Las universidades hablan de colegiaturas, las empresas profesionales cobran honorarios, los bancos imponen cargos de servicio y de intereses, los corredores financieros cobran comisiones, algunas carreteras exigen peaje, los servicios públicos establecen tarifas, las compañías de seguros determinan primas, y la lista continua.

Una meta importante de una estrategia de fijación de precios eficaz es administrar los ingresos en formas que apoyen los objetivos de rentabilidad de la empresa. Para lograrlo es necesaria una buena comprensión de los costos, los precios de los competidores y el valor creado para los clientes. Esto parece sencillo, pero es un verdadero desafió para las empresas de servicios, a las que les resulta difícil determinar los costos unitarios y asignar los costos fijos entre múltiples ofertas de servicios. No es posible comparar los precios de los competidores dolar por dolar, pues con frecuencia los servicios implican un tiempo y un lugar especifico, y los costos por cambio de cliente pueden ser importantes.

Los clientes se quejan cada vez mas de las escalas de precio, porque les resultan confusas e injustas. Por ultimo, con el paso del tiempo el valor para lo clientes generalmente varia ampliamente en los distintos segmentos, e incluso en los mismos. Ademas los clientes no hacen compras a menos que perciban que los beneficios que obtienen en este intercambio de valor rebasan los costos económicos y de otros tipos, especialmente el tiempo y esfuerzo que realizan. Por eso nos referimos a este elemento de las 8 Ps como precios y otros costos para el usuario.

Objetivos para establecer precios

Cualquier estrategia de fijación de precios debe basarse en una comprensión clara de los objetivos de fijación de precios de una empresa. Los objetivos de fijación de precios mas comunes se relacionan con los ingresos y las ganancias, con el incremento de la demanda y con el desarrollo de una base de usuarios.

Generación de ingresos y ganancias

Dentro de ciertos limites, las empresas con fines de lucro buscan maximizar sus ingresos, contribuciones y ganancias a largo plazo. Tal vez la alta gerencia este ansiosa de alcanzar una meta financiera en particular o busque un porcentaje especifico de rendimiento sobre la inversiones. Los objetivos de ingresos se pueden separar por división, unidad geográfica, tipo de servicio e incluso por segmentos básicos de clientes. Esta practica requiere que los precios se establezcan con base en un buen conocimiento de los costos, de la competencia, de la elasticidad de precios del mercado y las percepciones del valor.

Objetivos alternativos de la fijación de precios

Objetivos de ingresos y ganancias

Búsqueda de ganancias

• Lograr la contribución o la ganancia mas grande posible.
• Alcanzar un nivel meta especifico, pero sin buscar las mayores ganancias.
• Aumentar al máximo los ingresos de una capacidad fija, pero variando los precios y los elementos meta con el paso del tiempo, generalmente utilizando un sistema de administración de rendimiento o ganancias.

Cobertura de costos

• Cubrir todos los costos asignados, incluidos los gastos institucionales adicionales.
• Cubrir todos los costos de proporcionar un servicio especifico, excluidos los gastos adicionales.
• Cubrir los costos incrementales de la venta de una unidad o un cliente adicional.

Objetivos de los patrocinios relacionados con la base de usuarios

Creación de demanda

• Aumentar al máximo la demanda (cuando la capacidad no es una limitante), susceptible al logro de cierto nivel de ingresos.
• Alcanzar el uso de la capacidad total, especialmente cuando el uso de una alta capacidad aumenta el valor creado para todos los clientes (por ejemplo, una "casa llena" añade emoción a un juego de béisbol o basquetbol).

Creación de una base de usuarios

• Estimular la prueba y la adopción de un servicio. Esto es especialmente importante para los servicios nuevos con elevados costos de infraestructura y para los servicios de membresia que generan ingresos importantes por su uso prologado después de la adopción (por ejemplo, suscripciones a servicios de telefonía móvil o planes de seguros de vida).
• Crear participación de mercado y/o una gran base de usuarios, especialmente si hay economías de escala importantes que puedan conducir a una ventaja de costos competitivos (por ejemplo, si los costos de desarrollo o fijo son elevados).

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Desarrollo de los conceptos de servicio: elementos básicos y complementarios

Planeación y creación de servicios

¿A que nos referimos con un "producto" de servicio? Cuando los clientes compran un articulo manufacturado como una cámara, combustible o un producto agrícola como una bolsa de papas, se vuelven propietarios de objetos físicos. Sin embargo, las funciones de los servicios se experimentan y no se poseen. Aun cuando se trata de elementos físicos de los que el cliente se vuelve propietario como un alimento preparado (que se consume con rapidez), un marcapasos implantado quirúrgicamente o el reemplazo de una refacción de un automóvil, una porción importante del precio que pagan los clientes es por el valor que añaden los elementos de servicio, incluyendo el trabajo experto y el uso de equipo especializado. Un producto de servicio se compone de todos los elementos de la prestación del mismo, tanto tangibles como intangibles, pero que crean valor para los clientes.

Ampliación del producto básico

Los productos básicos suelen convertirse en artículos de consumo conforme una industria madura y aumenta su competencia, de modo que la búsqueda de ventajas competitivas a menudo enfatiza el desempeño de los servicios complementarios. La combinación del producto básico y los servicios complementarios representan el concepto de servicio (que en un contexto de manufactura a veces se conoce como el producto ampliado). Lynn Shostack desarrollo un modelo molecular que utiliza una analogía química para ayudar a los mercadologos a visualizar y manejar lo que ella denomina "entidad total de mercado". Su modelo se puede aplicar a bienes y servicios.

Modelo molecular de Shostack: servicio aéreo de pasajeros.

El modelo molecular le puede servir para identificar los elementos tangibles e intangibles de la entrega de servicios. En una aerolínea, por ejemplo, los elementos intangibles incluyen el traslado, la frecuencia del servicios y la atención antes, durante y después de un vuelo. Sin embargo, el avión, la comida y la bebida que sirven son tangibles. Mientras mayor sea la proporción de elementos intangibles, mas necesario es proporcionar indicios tangibles sobre las características y calidad del servicio.

Producto básico

El producto básico es el componente central que proporciona las principales soluciones a los problemas que el cliente desea resolver. Así pues, el transporte resuelve la necesidad de trasladar a una persona u objeto físico de un lugar a otro; la consultoría de dirección de empresas debe producir un consejo experto sobre las medidas que debe tomar un cliente, y los servicios de reparación restablecen el buen funcionamiento de una maquina dañada o descompuesta.

Servicios Complementarios

Los servicios complementarios amplían el producto básico, facilitando su uso y aumentando su valor y atractivo. La magnitud y el nivel de los servicios complementarios suelen afectar la diferenciación y posicionamiento del producto básico, con respecto a los servicio de la competencia. La añadidura de elementos complementarios o el incremento del nivel de desempeño deben realizarse en forma que aumenten el valor del producto que reciben los clientes potenciales y de tal forma que permitan al proveedor de servicios un precio mas alto.

Procesos de entrega

El tercer componente se refiere a los procesos que utilizan para entregar tanto el producto básico como cada uno de los servicios complementarios. El diseño de la oferta de servicios debe abordar los siguientes aspectos:

• La manera en que los distintos componentes se entregan al cliente.
• La naturaleza del papel del cliente en dichos procesos.
• La duración de la entrega.
• El nivel y estilo de servicios prescritos que se ofertaran.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Marketing de servicios: Naturaleza y características de los servicios

Al diseñar programas de marketing, las compañías deben considerar cuatro características especiales de los servicios: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad e imperdurabilidad. 

La intangibilidad de los servicios implica que los servicios no pueden verse, degustarse, tocarse, oírse ni olerse antes de ser adquiridos. Por ejemplo, quienes se someten a cirugía cosmética no pueden ver el resultado antes de la compra, y los pasajeros de una linea aérea no tienen mas que un boleto y la promesa de que ellos, y su equipaje llegaran a salvo a su destino, y con suerte al mismo tiempo.

Cuatro características de los servicios

Cuando se trata de hospitales, resulta muy difícil que el paciente promedio pueda evaluar la calidad del "producto". No puede probarlo, no puede devolverlo, si no le gusta y requiere de un avanzado titulo universitario para entenderlo. Así, cuando consideramos una instalación medica, la mayoría de nosotros nos convertimos de manera inconsciente en detectives, y buscamos pruebas sobre su capacidad, atención e integridad. 

Mayo Clinic no deja esas pruebas al azar: Al administrar meticulosamente un conjunto de pistas visuales y experienciales, Mayo ofrece a sus pacientes y a sus familias pruebas concretas de sus fortalezas y valores. Por ejemplo, el personal de la clínica esta capacitado para manifestar claramente que el paciente es lo mas importante. "Mi doctora me llama a casa para saber como estoy", dice un maravillado paciente. Las instalaciones físicas de Mayo también envían las señales correctas. Han sido cuidadosamente diseñadas para relajar la tensión, ofrecer un lugar de refugio, crear distracciones positivas, trasmitir afecto y respeto, enfatizar su capacidad, albergar a las familias y recorrerlas con facilidad. ¿El resultado? Excelentes recomendaciones verbales y gran lealtad por parte de sus clientes, lo cual han permitido que Mayo Clinic, sin mucha publicad, posiblemente sea la marca de cuidad de la salud mas poderosa.

La inseparabilidad de los servicios implica que no se pueden separar de sus proveedores, sean estos personas o maquinas. Si un empleado presta el servicio, entonces el empleado forma parte del servicio. Puesto que el cliente también esta presente cuando se produce el servicio la interacción proveedor cliente es una características especial del marketing de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio.

La variabilidad de los servicios significa que la calidad de los servicios depende de quien los presta, ademas de cuando, donde, y como se prestan. Por ejemplo, algunos hoteles como Marriott tienen la reputación de prestar el mejor servicio que otros. No obstante, dentro de un hotel Marriott determinado, un empleado del mostrador de registro podría ser animoso y eficiente, mientras que otro que este parado a un par de metros podría ser seco y lento. Incluso la calidad del servicio de un mismo empleado de Marriott podría variar dependiendo de su energía y estado de animo en el momento de tener contacto con el cliente.

La imperdurabilidad de los servicios implica que estos no pueden almacenarse para venderse o usarse posteriormente. Algunos doctores cobran a los paciente que faltan a una cita porque el valor del servicio existía solo en el momento de la cita, y desapareció cuando el paciente no se presento. La imperdurabilidad de los servicios no es un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando la demanda fluctúa, las compañías de servicio a menudo tienen problemas graves. Por ejemplo, a causa de la demanda durante las horas pico, las compañías de transporte publico tienen que poseer mucho mas equipo que el que necesitarían si la demanda fuera uniforme todo el día. Por ello, las compañías de servicio a menudo diseñan estrategias apropiadas para hacer mas congruente la demanda con la oferta. Los hoteles y centros vacacionales cobran precios mas bajos fuera de temporada para atraer mas huéspedes, y los restaurantes contratan empleados de medio tiempo para atender a los clientes durante periodos muy intensos.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Desarrollo del nombre de marca: Selección del nombre de las marcas

Un buen nombre puede contribuir mucho al éxito de un producto. Sin embargo, encontrar el mejor nombre de marca es una tarea difícil que inicia con una minuciosa reseña del producto y sus beneficios, del mercado meta, y de las estrategias de marketing propuestas. Cuando esto se ha logrado, la asignación del nombre de marca se convierte en una tarea que es parte ciencia, parte arte, y mas que un poco de instinto.

Entre las cualidades deseables de un nombre de marca están: 

1. Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto. Ejemplos: Beutyrest, Craftsman, Curves, Merry Maids, e insecticida OFF!.
2. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer, y recordar. Los nombres cortos son buenos. Ejemplos: Tide, Silk, JetBlue. Sin embargo, en ocasiones resultan eficaces nombres largos. Ejemplos: limpiador de alfombras "Love my Carpet", y margarina "I can´t believe it´s not butter".
3. El nombre de marca debe ser distintivo. Ejemplos: Lexus, Kodak, Oracle.
4. El nombre debe ser extensible: Amazon.com nació como una librería en linea, pero eligió un nombre que le permitió expandirse hacia otras categorías.
5. Debe ser facial traducir el nombre a otros idiomas. Antes de gastar 100 millones de dolares en cambiar su nombre a Exxon, Standard Oil de Nueva Jersey probo varios nombres en 54 idiomas y mas de 150 mercados extranjeros. Se entero de que el nombre Enco, pronunciado en japones, se refería a un motor parado.
6. Debe poder registrarse para protegerlo legalmente. Un nombre de marca no se puede registrar si infringe los derecho de nombre de otras marcas.

Una vez elegido, el nombre de marca debe protegerse. Muchas compañías tratan de crear un nombre de marca que llegue a identificarse con la categoría del producto. Marcas como Kleenex, Jell-O, BAND-AID, Scotch Tape, Formica, Ziploc, y Figerglas han tenido éxito de esta forma. Sin embargo, su mismo éxito podría poner en peligro los derechos de la compañía tenga sobre el nombre. Muchos nombres de marca que originalmente estaban protegidos tales como celofán, aspirina, nylon, queroseno, linóleo, yo-yo, trampolín, escaladora, termos, ahora son nombres genéricos que cualquier compañía puede utilizar. 

Para proteger sus marcas, los mercadologos las presentan cuidadosamente utilizando la palabra "marca" y el símbolo de marca registrada, como en "BAND- AID ® Brand Adhesive Bandages".

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Comprensión de Costos, Contribución y Análisis del Punto de Equilibrio

Los costos fijos, en ocasiones conocidos como gastos generales, son los costos económicos que un proveedor seguirá realizando (por lo menos a corto plazo), incluso cuando no se venda ningún servicio. Es probable que estos costos incluyan la renta, la depreciación, los servicios públicos, impuestos, el seguro, los salarios de gerentes y empleados a largo plazo, la seguridad y los pagos de intereses.

Los costos variables son aquellos que están relacionados con la prestación de servicios a un cliente adicional, como hacer una transacción bancaria o adquirir un asiento adicional en un vuelo. En muchos servicios estos costos son muy bajos. Por ejemplo, el transporte de un pasajero adicional en un vuelo implica un costo muy bajo por mano de obra o combustible. En un teatro, el costo de sentar un cliente adicional es cercano a cero. Los costos variables mas significativos están asociados con actividades como el servicio de alimentos y bebidas o por la instalación de partes nuevas en reparaciones, pues requieren de productos físicos que en ocasiones son costosos, ademas de la mano de obra. El hecho de que una empresa haya vendido un servicio a un precio que excede su costo variable no significa que la empresa ahora sea rentable, porque aun hay costos fijos y semivariables que deben recuperarse.

Los costos semivariables se ubican entre los costos fijos y los variables, y representan gastos que aumentan o disminuyen de manera gradual, conforme el volumen de negocios se incrementa o se reduce. Algunos ejemplos la suma de un vuelo adicional para cubrir una mayor demanda en una ruta aérea especifica o contratar a un empleado de tiempo parcial para que trabaje en un restaurante los ajetreados fines de semana.

La contribución es la diferencia entre el costo variable de la venta de una unidad adicional de servicio y el dinero recibido de quien lo compra. Esta contribución sirve para cubrir los costos fijos y semivariables antes de producir ganancias. La determinación y asignación de los costos económicos puede ser una tarea difícil en algunas operaciones de servicios, debido a la dificultad para decidir como asignar los costos fijos en una instalación que ofrece múltiples servicios, como un hospital. Por ejemplo, hay ciertos costos fijos asociados con el funcionamiento de la unidad de emergencias de un hospital. Ademas, hay costos fijos para el funcionamiento del hospital, de cual la unidad de emergencias forma parte. ¿Cuantos de los costos fijos del hospital se deben asignar a la unidad de emergencias? El gerente de un hospital podría utilizar uno de varios métodos para calcular los gastos generales de esta unidad; por ejemplo:

1. El porcentaje de espacio total que ocupa
2. El porcentaje de horas laborales de los empleados que aparecen en la nomina
3. El porcentaje de horas utilizadas en el contacto con los pacientes

Es probable que cada método genere una asignación totalmente distinta del costo fijo: un método podría indicar que la unidad de emergencias es muy redituable, en tanto que otro lo haría parecer como una operación que produce grandes perdidas.

Análisis del punto de equilibrio: los gerentes necesitan saber en cual volumen de ventas sera rentable un servicio. A esto se le llama punto de equilibrio. El análisis necesario implica la división de los costos fijos y semivariables totales entre la contribución recibida por cada unidad de servicio. Por ejemplo, si un hotel con 100 habitaciones necesita cubrir sus costos fijos y semivariables por 2 millones de dolares al año, y la contribución promedio de cada habitación por noche es de 100 dolares, entonces el hotel necesita vender 20.000 noches de alojamiento al año, de una capacidad anual total de 36.500.

Si los precios se reducen en promedio 20 dolares por noche (o los costos variables incrementan 20 dolares), la contribución bajara a 80 dolares y el volumen de equilibrio del hotel aumentara a 25.000 noches de habitación. El volumen de ventas requerido necesita relacionarse con la sensibilidad del precio (¿los clientes están dispuestos a pagar esta cantidad?), el tamaño del mercado (¿el mercado es lo bastante grande para apoyar ese nivel de clientela, después de tomar en cuenta a la competencia?), la capacidad maxima (el hotel del ejemplo tiene la capacidad de 36.500 noches de alojamiento al año, suponiendo que ninguna habitación quedara por fuera de servicio o renovación).

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

El comportamiento del cliente en los encuentros de servicios: proceso hacia las personas

Proceso hacia las personas

Desde tiempos antiguos, las personas han buscado servicios para si mismas: ser transportadas, alimentadas, hospedadas, curadas o embellecidas. Para recibir este tipo de servicios, los clientes deben ingresar personalmente al sistema de servicios. 

¿Por qué? Porque forman parte integral del proceso y no pueden obtener los beneficios deseados al negociar a distancia con los proveedores de los servicios. En pocas palabras, deben ingresar a la fabrica de servicios, que es una instalación física donde personas o maquinas (o ambas) crean y entregan los beneficios del servicio a los clientes. Desde luego, en ocasiones los proveedores del servicio están dispuestos a acudir con los clientes, llevando consigo las herramientas necesarias para realizar su trabajo y crear los beneficios deseados en los lugares preferidos por los clientes.

Si usted, como cliente, desea los beneficios que un servicio de proceso ofrece a las personas debe estar preparado para cooperar de manera activa con la operación del servicio. Por ejemplo, si usted desea una manicura, debe cooperar con el manicurista especificándole lo que desea, sentarse quieto y presentar cada mano cuando se le solicite para su tratamiento. Si requiere de un examen de los ojos, el opto-metrista le pedirá que se someta a varias pruebas y, si también revisa la agudeza de su visión  le pedirá que le diga lo que ve en la table para examen o en una pantalla.

El tiempo que los clientes deben invertir en los servicios de proceso hacia las personas varia ampliamente, desde abordar un autobús de la ciudad para un recorrido corto, hasta recibir una serie de extensos tratamientos en un hospital. Entre estos dos extremos encontramos actividades como ordenar y comer un alimentos, pedir que le laven, corten y peinen el cabello o pasar varias noches en la habitación de un hotel. El resultado de estos servicios (después de un periodo que puede variar desde minutos a meses) es un cliente que ha llegado a su destino, que ha satisfecho su hambre, que ahora tiene un cabello limpio y con un corte a la moda, que ha dormido bien una noche lejos de su casa o que goza de una mejor salud física.

Los gerentes deben pensar en el proceso y los resultados desde el punto de vista de lo que le sucede al cliente (o al objeto físico que es procesado). El hecho de reflexionar sobre el proceso de servicio ayuda a identificar no solo los beneficios que se han creado en cada etapa del proceso, sino también los costos no económicos que han realizado los clientes en términos de tiempo, esfuerzo mental y físico e incluso de temor y dolor.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.