Responsabilidades sociales de quienes toman decisiones estratégicas

¿Deben los decisores estratégicos ser responsables ante los accionistas y tienen responsabilidades más amplias? El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas afectan no sólo a la corporación. Por ejemplo, una decisión de reducción que requiera cerrar algunas plantas y descontinuar líneas de productos afecta no sólo a la fuerza laboral de la empresa, sino también a las comunidades donde se ubican las plantas y a los clientes que se quedan sin otra fuente que les provea el producto descontinuado. Las decisiones para subcontratar manufactura, desarrollo de software o servicio al cliente a contratistas de otros países ejercen un efecto importante no sólo en las utilidades de la empresa. Las decisiones de este tipo han permitido que muchos cuestionen la pertinencia de ciertas misiones, objetivos y estrategias de las corporaciones empresariales. Los administradores deben saber manejar estos conflictos de intereses de manera ética para formular un plan estratégico viable.

Responsabilidades de las empresas comerciales

¿Cuáles son las responsabilidades de una empresa de negocios y cuántas de ellas deben cumplirse? Milton Friedman y Archie Carroll ofrecen dos enfoques contrastantes de las responsabilidades de estas empresas con la sociedad.

Enfoque tradicional de Friedman de la responsabilidad empresarial

Milton Friedman argumenta en contra del concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economía mundial liberal con un mínimo de regulaciones gubernamentales. Según él, una persona que actúa “responsablemente”, esto es, disminuye el precio del producto de la empresa para evitar la inflación, realiza gastos para reducir la contaminación o contrata a desempleados absolutos, está gastando el dinero del accionista en un interés social general. Incluso si el accionista le da permiso o la estimula a hacerlo, la persona de negocios seguiría actuando con base en motivos distintos al económico y podría, a largo plazo, perjudicar a la misma sociedad que la empresa trata de ayudar. Al asumir la carga de estos costos sociales, la empresa pierde eficiencia, ya sea porque los precios aumenten para pagar el incremento de los costos o porque la inversión en nuevas actividades y la investigación se pospongan. Estos resultados afectan negativa, o quizá fatalmente, la eficiencia a largo plazo de las empresas. Por lo tanto, Friedman se refirió a la responsabilidad social de una empresa como una “doctrina fundamentalmente subversiva” y declaró que:

Existe una y sólo una responsabilidad social de la empresa: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus utilidades mientras permanezca dentro de las reglas del juego, es decir, siempre que participe en una competencia abierta y libre sin engaño ni fraude.2

Según el razonamiento de Friedman, la administración de General Mills era claramente culpable de despilfarrar los activos corporativos y afectar negativamente la riqueza de los accionistas. Los millones de dólares que se gastaron en servicios sociales se pudieron haber invertido en el desarrollo de nuevos productos o devuelto como dividendos a los accionistas. En lugar de que la administración de General Mills actuara por cuenta propia, los accionistas podrían haber decidido a qué organizaciones de beneficencia deseaban apoyar. 

Cuatro responsabilidades sociales según Carroll

El argumento de Friedman de que la meta principal de la empresa es la maximización de las utilidades es sólo un aspecto de un debate continuo en relación con la responsabilidad social corporativa (RSC). De acuerdo con William J. Byron, distinguido profesor de ética de la Universidad de Georgetown y expresidente de la Universidad Católica de América, las utilidades son simplemente un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismas. Del mismo modo que una persona necesita alimento para sobrevivir y crecer, una corporación empresarial necesita utilidades para sobrevivir y crecer. “Maximizar las utilidades es como maximizar el alimento”. Así, argumenta Byron, la maximización de las utilidades no puede ser la obligación principal de la empresa.3

Como muestra la figura 1, Archie Carroll afirma que los administradores de organizaciones empresariales tienen cuatro responsabilidades: económica, legal, ética y discrecional.4

Figura 1. Responsabilidades de la empresa.

1. Las responsabilidades económicas de la administración de una organización empresarial son producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas.
2. Los gobiernos definen las responsabilidades legales por medio de leyes que la administración debe obedecer. Por ejemplo, las empresas comerciales estadounidenses deben contratar y promover al personal con base en sus credenciales y no discriminarlo por tener características que no se relacionan con el trabajo, como la raza, el género o la religión.
3. Las responsabilidades éticas de la administración de una empresa son seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad. Por ejemplo, por lo general la sociedad espera que las empresas trabajen con los empleados y la comunidad en la planificación de despidos, aunque ninguna ley lo requiera. Las personas afectadas se pueden disgustar mucho si la administración no actúa conforme los valores éticos imperantes.
4. Las responsabilidades discrecionales son las obligaciones meramente voluntarias que asume una corporación. Como ejemplos están las contribuciones filantrópicas, la capacitación de desempleados absolutos y la provisión de centros de cuidado diurno. La diferencia entre las responsabilidades éticas y las discrecionales es que pocas personas esperan que una organización cumpla con responsabilidades discrecionales, en tanto que muchas esperan que lo haga con las responsabilidades éticas.5

Carroll enumera estas cuatro responsabilidades en orden de prioridad. En primer lugar, una empresa de negocios debe obtener una utilidad para cumplir con sus responsabilidades económicas. Para seguir existiendo, la empresa debe cumplir las leyes, esto es, asumir sus responsabilidades legales. Hay evidencia de que las empresas que son declaradas culpables de violar las leyes tienen menos utilidades y crecimiento de ventas después de su condena.6 Hasta aquí, Carroll y Friedman están de acuerdo. Sin embargo, Carroll argumenta que los administradores de empresas tienen responsabilidades que van más allá de las económicas y legales.

Según él, después de cumplir con las dos responsabilidades básicas, una empresa debe tratar de asumir sus responsabilidades sociales. Por lo tanto, la responsabilidad social incluye tanto las responsabilidades éticas como discrecionales, pero no las económicas ni legales. Una empresa puede asumir sus responsabilidades éticas mediante la realización de acciones que la sociedad valora, pero que todavía no están legisladas. Cuando ha cumplido con las responsabilidades éticas, una empresa puede concentrarse en las responsabilidades discrecionales, es decir, las acciones meramente voluntarias que la sociedad todavía no considera importantes. Por ejemplo, cuando Cisco Systems decidió despedir a seis mil empleados de tiempo completo, les proporcionó un paquete de indemnización novedoso. Los empleados que aceptaran trabajar para una organización local sin fines de lucro durante un año recibirían una tercera parte de sus salarios más prestaciones y opciones sobre acciones, además de que serían los primeros en ser recontratados. Las organizaciones sin fines de lucro se sintieron complacidas de contratar a este personal altamente calificado y Cisco conservó su reserva de talentos para cuando, nuevamente, pudiera realizar contrataciones.7

Las responsabilidades discrecionales de hoy pueden convertirse en las responsabilidades éticas de mañana. Por ejemplo, la provisión de instalaciones de cuidado diurno se transforma rápidamente de una responsabilidad discrecional en una responsabilidad ética. Carroll sostiene que, en la medida en que las corporaciones empresariales no reconozcan las responsabilidades discrecionales o éticas, la sociedad, a través del gobierno, llevará a cabo acciones para convertirlas en responsabilidades legales. Más aún, el gobierno puede hacer esto sin tomar en consideración las responsabilidades económicas de una organización. Como consecuencia, la organización podría tener mayor dificultad para ganar una utilidad que si asumiera voluntariamente algunas responsabilidades éticas y discrecionales.

Tanto Friedman como Carroll sostienen sus puntos de vista con base en el efecto que ejercen las acciones socialmente responsables en las utilidades de una empresa. Friedman opina que las acciones socialmente responsables dañan la eficiencia de una empresa. Carroll afirma que la falta de responsabilidad social genera un aumento de las regulaciones gubernamentales, lo que reduce la eficiencia de una empresa.

Actualmente, la investigación empírica indica que las acciones socialmente responsables pueden producir un efecto positivo en el rendimiento financiero de las empresas. Aunque varios estudios previos no han encontrado una relación significativa,8 un número creciente de investigaciones han comenzado a descubrir una relación positiva.9 Margolis y Walsh realizaron un análisis reciente y minucioso de 127 estudios y comprobaron que “existe una relación positiva y poca evidencia de relación negativa entre el rendimiento social de una empresa y su rendimiento financiero”.10 Otro metaanálisis de 52 estudios sobre responsabilidad social y rendimiento llegó a esta misma conclusión.11

Según Porter y Kramer, “las metas sociales y económicas no son inherentemente contradictorias, sino que están relacionadas de manera integral”.12 Ser conocida como una empresa socialmente responsable proporciona a la empresa capital social, esto es, la buena voluntad de las partes interesadas que se puede usar para obtener una ventaja competitiva.13 Por ejemplo, Target trata de atraer a consumidores más jóvenes interesados en cuestiones sociales ofreciéndoles marcas de empresas que aumentan el historial ético y la participación comunitaria.14 Una encuesta que la Conference Board realizó entre más de 700 empresas globales reportó que 60% de los administradores afirmaban que las actividades ciudadanas generaron: 1) buena voluntad que les abrió las puertas en comunidades locales y 2) un aumento de la reputación ante los consumidores.15 Otra encuesta realizada entre 140 empresas estadounidenses reveló que ser más responsable socialmente produjo no sólo ventajas competitivas, sino también ahorros en costos.16 Por ejemplo, las empresas que tienen el liderazgo en ser amigables con el ambiente, como las que usan materiales reciclables, evitan los ataques de grupos ambientalistas y mejoran su imagen corporativa. Por ejemplo, los programas para disminuir realmente la contaminación reducen la basura y maximizan la productividad de los recursos. Un estudio que examinó 70 iniciativas ecológicas de 43 empresas descubrió que el periodo promedio de recuperación fue de 18 meses.17 Otros ejemplos de beneficios que se obtienen por ser socialmente responsable son:

• Las cuestiones ambientales les permiten cobrar precios más altos y ganar lealtad de marca (por ejemplo, Ben & Jerry’s Ice Cream).
• Su confiabilidad les ayuda a generar relaciones duraderas con proveedores y distribuidores sin tener que invertir mucho tiempo y dinero en la vigilancia de contratos (por ejemplo, Maytag).
• Atraen a empleados destacados que prefieren trabajar con una empresa responsable (por ejemplo, Procter & Gamble).
• Tienen más posibilidades de ser bien recibidas en un país extranjero (por ejemplo, Levi Strauss).
• Pueden recurrir a la buena voluntad de funcionarios públicos para obtener apoyo en tiempos difíciles; por ejemplo, el estado de Minnesota apoyó la lucha de Dayton Hudson (ahora Target) para evitar su adquisición por Dart Industries, de Maryland.
• Tienen más posibilidades de atraer flujos de capital de inversionistas que consideran a las empresas serias como deseables inversiones a largo plazo (por ejemplo, 3M).18

Partes interesadas corporativas

La idea de que las empresas deben ser socialmente responsables suena atractiva hasta que preguntamos, “¿responsables de quién?” El ambiente de tareas de una corporación incluye muchos grupos que tienen interés en las actividades de una organización empresarial. Estos grupos se conocen como partes interesadas corporativas porque afectan o son afectadas por el logro de los objetivos de la empresa. 19 ¿Debe una empresa tener alguna responsabilidad para que los empleados de sus proveedores (sobre todo de otros países) sean tratados justamente y tengan condiciones laborales seguras? Una encuesta realizada por Harris Poll entre el público estadounidense en general reveló que 95% de los encuestados sentían que las corporaciones estadounidenses debían algo a sus trabajadores y a las comunidades en las que operaban y que en ocasiones debían sacrificar parte de sus utilidades con el propósito de mejorar la situación de esos sectores. La gente expresaba su preocupación porque suponía que los ejecutivos de empresas estaban más interesados en obtener utilidades y mejorar su sueldo que en la seguridad y calidad de los productos que fabricaban sus empresas.20 Estos sentimientos negativos reciben cierto apoyo de un estudio que reveló que los directores generales de las 50 empresas estadounidenses que subcontrataron más empleos recibieron un mayor aumento de sueldo (hasta 46%) de 2002 a 2003 que los directores generales de 365 empresas estadounidenses en conjunto (sólo un incremento de 9%).21

En cualquier decisión estratégica, los intereses de un grupo de partes interesadas pueden entrar en conflicto con los de otro grupo. Por ejemplo, la decisión de una empresa de usar sólo materiales reciclados en su proceso de manufactura puede producir un efecto positivo en grupos ambientalistas, pero un efecto negativo en los dividendos de los accionistas. En otro ejemplo, la administración de alto nivel de Maytag Corporation decidió cambiar la producción de refrigeradores de Galesburg, Illinois, a un lugar de México con salarios bajos. Por un lado, los accionistas se sentían en general complacidos con la decisión porque reduciría los costos. Por otro lado, los funcionarios y miembros del sindicato local estaban muy disgustados por la pérdida de empleos debida al cierre de la planta de Galesburg. ¿Qué intereses debían tener prioridad?

Análisis de las partes interesadas

El análisis de las partes interesadas implica la identificación y evaluación de las partes interesadas corporativas, tareas que se llevan a cabo en un proceso de tres pasos.

El primer paso del análisis de las partes interesadas es identificar a las partes interesadas primarias, es decir, aquellas que tienen una relación directa con la corporación y suficiente poder de negociación para influir directamente en las actividades corporativas. Las partes interesadas primarias reciben una influencia directa de la corporación e incluyen generalmente a clientes, empleados, proveedores, accionistas y acreedores.

Pero, ¿quiénes son exactamente los clientes o empleados de una empresa y qué desean? Éste no siempre es un ejercicio de detección sencillo. Por ejemplo, los clientes de Intel eran claramente fabricantes de computadoras porque ellos eran a quienes Intel vendía sus chips electrónicos. Cuando un profesor de matemáticas encontró una pequeña falla en el microprocesador Pentium de Intel en 1994, los usuarios de computadoras exigieron que la empresa reemplazara los chips defectuosos. Al principio, Intel se negó a hacerlo porque no había vendido computadoras personales a estas personas. Según Andy Grove, el director general en esa época, “me sentí molesto y enojado por las demandas de los usuarios de que recibiéramos de vuelta un equipo que no vendimos”. Intel quería que los usuarios de computadoras personales siguieran la cadena de suministro y presentaran sus quejas ante las empresas a las que habían comprado sus computadoras. Gradualmente, Grove se convenció de que Intel tenía una obligación directa con estos consumidores. “Aunque no les vendimos directamente a estas personas, sí les promocionamos el producto… Me tomó un tiempo entenderlo”, explicó Grove. Al final, Intel pagó 450 millones de dólares para reemplazar las partes defectuosas.22

Además del ejemplo de Intel, las corporaciones empresariales conocen generalmente a sus partes interesadas primarias y lo que éstas desean. La corporación las vigila sistemáticamente porque son importantes para que la empresa cumpla con sus responsabilidades económicas y legales. Los empleados desean el pago por un día de descanso y prestaciones adicionales. Los clientes desean productos seguros y valor por el precio que pagan. Los accionistas desean dividendos y apreciación del precio de las acciones. Los proveedores desean pedidos previsibles y cuentas pagadas. Los acreedores desean que los compromisos se cumplan a tiempo. Durante el curso normal de los negocios, la relación entre una empresa y cada una de sus partes interesadas primarias está regulada por leyes y acuerdos escritos o verbales. Una vez que se identifica el problema, la negociación se lleva a cabo con base en los costos y los beneficios para cada parte. Por lo general, el gobierno no es considerado una parte interesada primaria porque las leyes se aplican a todos los que pertenecen a una categoría y usualmente no pueden negociarse.

El segundo paso en el análisis de las partes interesadas es la identificación de las partes interesadas secundarias, es decir, aquellas que sólo tienen una participación indirecta en la corporación, aunque también reciben la influencia de las actividades de ésta. Incluyen generalmente a organizaciones no gubernamentales (ONG, como Greenpeace), activistas, comunidades locales, asociaciones comerciales, competidores y gobiernos. Como la relación de la corporación con cada una de estas partes interesadas no se contempla en ningún acuerdo escrito ni verbal, existe la posibilidad de que surjan malos entendidos. En el caso de las ONG y los activistas, no existe en realidad una relación hasta que se presenta un problema, expuesto generalmente por la parte interesada. En el curso normal de los acontecimientos, estas partes interesadas no afectan la capacidad de la corporación para cumplir con sus responsabilidades económicas o legales. Aparte de los competidores, por lo general la corporación no vigila a estas partes interesadas secundarias en ninguna forma sistemática. Como consecuencia, normalmente las relaciones se basan en una serie de supuestos cuestionables sobre las necesidades y deseos de cada una de las partes. Aunque estas partes interesadas no afectan directamente la rentabilidad a corto plazo, sus acciones pueden influir en la reputación de una corporación y, por lo tanto, en su rendimiento a largo plazo. Varias empresas, como Nike, han recibido fuertes críticas por adquirir sus provisiones de contratistas (generalmente de países en desarrollo) que tienen plantas de manufactura inseguras y condiciones laborales de explotación.

El tercer paso del análisis de las partes interesadas es calcular el efecto de cualquier decisión estratégica específica en cada grupo de partes interesadas. Como los principales criterios de decisión son comúnmente económicos, en este paso, las partes interesadas secundarias se pasan por alto o se descartan por ser poco importantes. Para que una empresa asuma sus responsabilidades éticas o discrecionales, debe considerar seriamente las necesidades y deseos de sus partes interesadas secundarias al tomar cualquier decisión estratégica. Por ejemplo, ¿cuánto ganarán o perderán grupos específicos de partes interesadas? ¿Qué otras alternativas tienen para reemplazar lo que pueden perder?

Contribución de las partes interesadas

Una vez que se ha identificado el efecto en las partes interesadas, los administradores deben decidir si la contribución de éstas se debe incluir en el análisis de las alternativas estratégicas. Es más probable que un grupo acepte o incluso ayude a implantar una decisión si contribuye de algún modo en la elección de la alternativa y la manera de implementarla. En el caso de la decisión de Maytag de cerrar su producción de refrigeradores en Galesburg, Illinois, la comunidad no participó en la decisión. No obstante, la administración decidió informarle de su decisión tres años antes del cierre en vez de los 60 días que exige la ley. Aunque el anuncio generó reacciones negativas, dio a los empleados y habitantes de Galesburg más tiempo para adaptarse al cierre final.

En cualquier momento, uno o más grupos pueden estar insatisfechos con las actividades de una organización, aunque la administración trate de ser socialmente responsable, debido a la amplia gama de intereses y preocupaciones presentes en el ambiente de tareas de la misma. Una empresa puede tener algunas partes interesadas de las que apenas está consciente. Por ejemplo, McDonald’s es reconocida por sus prácticas ambientalistas sólidas, su disposición para contratar y entrenar a empleados con capacidades diferentes y sus donaciones a organizaciones benéficas. Sin embargo, el documental Super Size Me criticó los efectos en la salud de la comida rápida de McDonald’s y contribuyó a la caída de las ventas de esta empresa. Por lo tanto, antes de tomar una decisión estratégica, los administradores estratégicos deben considerar cómo afectará cada alternativa a los diversos grupos de partes interesadas. Lo que al principio parece ser la mejor decisión porque aparenta ser la más rentable puede, en realidad, ocasionar la peor serie de consecuencias para la corporación.

Fuente:

- L. Wheelen, Thomas y Hunger, J. David. Administración estratégica y política de negocios. 10ma edicion. Pearson Educación. 2007.

Notas:

2.- M. Friedman. “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New York Times Magazine (13 de septiembre de 1970), pp. 30. 126-127; M. Freidman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963), p. 133.

3.- W. J. Byron, Old Ethical Principles for the New Corporate Culture, presentación ante el College of Business, Iowa State University, Ames, Iowa (31 de marzo de 2003).

4.- A. B. Carroll, “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review (octubre de 1979), pp. 497-505. Este modelo de responsabilidad empresarial aparece reafirmado en A. B. Carroll, “Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and Future Challenge”, Academy of Management Executive (mayo de 2004), pp. 114-120.

5.- Carroll entiende las responsabilidades discrecionales como responsabilidades filantrópicas en A. B. Carroll, “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons (julio-agosto de 1991), pp. 39-48.

6.- M. S. Baucus y D. A. Baucus, “Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term Financial Consequences of Illegal Corporate Behavior”, Academy of Management Journal (febrero de 1997), pp. 129-151.

7.- J. Oleck. “Pink Slips with a Silver Lining” Business Week (4 de junio de 2001), p. 14.

8.- A. McWilliams y D. Siegel, “Corporate Social Responsibility and Financial Performance: Correlation or Misspecification?” Strategic Management Journal (mayo de 2000), pp. 603-609: P. Rechner y K. Roth, “Social Responsibility and Financial Performance: A Structural Equation Methodology”, International Journal of Management (diciembre de 1990), pp. 382-391: K. E. Aupperle, A. B. Carroll y J. D. Hatfield, “An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsibility and Profitability”, Academy of Management Journal (junio de 1985), p. 459.

9.- M. M. Arthur, “Share Price Reactions to Work-Family Initiatives: An Institutional Perspective”, Academy of Management Journal (abril de 2003), pp. 497-505; S. A. Waddock y S. B. Graves, “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link”, Strategic Management Journal (abril de 1997), pp. 303-319; M.V. Russo y P. A. Fouts, “Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability”, Academy of Management Journal (julio de 1997), pp. 534-559: H. Meyer, “The Greening of Coiporate America”, Journal of Business Strategy (enero/febrero de 2000), pp. 38-43.

10.- J. D. Margolis y J. P. Walsh, “Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business”, Administrative Science Quarterly (junio de 2003), pp. 268-305.

11.- M. F. L. Orlitzky, F. E. Schmidt y S. E. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta Analysis”, Organization Studies, vol. 24 (2003), pp. 403-441.

12.- M. Porter y M. R. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review (diciembre de 2002), p. 59.

13.- P. S. Adler y S. W. Kwon, “Social Capital: Prospects for a New Concept.” Academy of Management Journal (enero de 2002), pp. 17-40.

14.- L. Gard, “We’re Good Guys. Buy from Us”, Business Week (22 de noviembre de 2004), pp. 72-74.

15.- S. A. Muirhead, C. J. Bennett, R. E. Berenbeim, A. Kao y D. J. Vidal, Corporate Citizenship in the New Century (Nueva York: The Conference Board, 2002), p. 6.

16.- 2002 Sustainability Survey Report, PricewaterhouseCoopers, reportado en “Corporate America’s Social Conscience”, Special Advertising Section. Fortune (26 de mayo de 2003), pp. 149-157.

17.- C. L. Harman y E. R. Stafford, “Green Alliances: Building New Business with Environmental Groups”, Long Range Planning (abril de 1997), pp. 184-196.

18.- D. B. Turner y D. W. Greening, “Corporate Social Performance and Organizational Attractiveness to Prospective Employees”, Academy of Management Journal (julio de 1997), pp. 658-672; S. Preece, C. Fleisher y J. Toccacelli, “Building a Reputation Along the Value Chain at Levi Strauss”, Long Range Planning (diciembre de 1995), pp. 88-98; J. B. Barney y M. H. Hansen. “Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage”, Strategic Management Journal (edición especial de invierno, 1994), pp. 175-190.
19.- R. E. Freeman y D. R. Gilbert, Corporate Strategy and the Search for Ethics (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1988), p.6.
20.- M. Arndt, W. Zellner y P. Coy, “Too Much Corporate Power?” Business Week (11 de septiembre de 2000), pp. 144-158.
21.- “Report: CEOs of Companies with Greatest Outsourcing Got Biggest Pay”, Des Moines Register (31 de agosto de 2004), p. B5.

22.- “Andy Grove to Corporate Boards: It’s Time to Take Charge”, Knowledge @ Wharton (9 de septiembre-5 de octubre de 2004).