Marketing: valor percibido por el cliente

Los clientes están mejor informados y educados que nunca, y tienen las herramientas para verificar lo que ofrecen las empresas, y para buscar mejores alternativas.1

Dell alcanzó el éxito al ofrecer computadoras (ordenadores) de precio bajo, eficiencia logística y servicio postventa. El enfoque obsesivo en los costos bajos ha sido otro ingrediente fundamental de su estrategia. Sin embargo, cuando la empresa trasladó a India y Filipinas sus centros telefónicos de servicio al cliente para disminuir costos, la falta de personal ocasionó que los clientes muchas veces tuvieran que esperar hasta media hora para ser atendidos. Casi la mitad de las llamadas requerían al menos una transferencia. Para desalentar las llamadas de los clientes, la empresa llegó incluso a quitar el número telefónico de servicio gratuito de su página de Internet. La participación de mercado y el precio de las acciones de Dell comenzaron a caer rápidamente debido al descenso de los niveles de satisfacción del cliente y a la similitud en la calidad de los productos y precios de sus competidores, quienes además ofrecían un servicio mejorado. Dell terminó contratando a más empleados para atender su centro telefónico en Estados Unidos. “El equipo estaba ocupándose de los costos, pero no del servicio ni de la calidad”, confiesa Michael Dell.2

En última instancia, ¿qué factores toman en cuenta los clientes para hacer sus elecciones? La respuesta es que tienden a maximizar el valor dentro de los límites de los costos de búsqueda y un conocimiento, movilidad e ingreso limitados. Los clientes calculan cuál oferta creen que les otorgará el mayor valor percibido -por la razón que sea-, y actuarán en consecuencia (figura 1). El hecho de que la oferta esté a la altura de sus expectativas afecta la satisfacción del cliente y tiene un impacto sobre la probabilidad de que éste vuelva a comprar el producto. En una encuesta de 2008 se preguntó a los consumidores estadounidenses: “¿La [Marca X] le da un valor apropiado por lo que usted paga?”. Las marcas con mejor puntuación fueron las herramientas Craftsman, Discovery Channel, History Channel, Google y Rubbermaid.3

El valor percibido por el cliente (CPV) es la diferencia entre la evaluación que el cliente hace respecto de todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio total para el cliente es el valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta de mercado, como resultado del producto, el servicio, las personas involucradas en la transacción y la imagen. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que incurren los clientes al evaluar, obtener, usar y finalmente deshacerse de una oferta de mercado determinada. Incluye costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos. El valor percibido por el cliente entonces se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los costos en que incurre. El especialista en marketing puede aumentar el valor de la oferta para el cliente, al incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales, y/o al reducir uno o más costos. El cliente que elige entre dos ofertas de valor, V1 y V2, optará por V1 si la relación (ratio) V1/V2 es mayor que uno; elegirá V2 si es menor que uno, y será indiferente si es igual a uno.

Figura 1. Determinantes del valor percibido el cliente.

Recursos Humanos: las personas

Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan, controlen y para que operen y funcionen. No hay organización sin personas. Toda organización está constituida por ellas, de quienes depende para su éxito y continuidad. El estudio de las personas constituye un punto básico de las organizaciones y, especialmente, de la administración de recursos humanos (ARH). Sin organizaciones ni personas no habría ARH. En esta última hay dos vertientes diferentes al considerar a las personas: las personas en cuanto tales (dotadas de características propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

La ARH moderna, procura tratar a las personas como tales y no sólo como recursos organizacionales importantes, de esta forma rompe con la tradición de tratarlas como simples medios de producción, es decir, las considera personas y no simplemente como recursos o insumos. Hace poco tiempo, a las personas se les trataba como objetos, como recursos productivos, semejante a las máquinas o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que debían ser administrados. Se observó que esa forma limitada y retrógrada de considerar a las personas ocasionaba fuertes resentimientos y confl ictos laborales, además de un gradual distanciamiento y alejamiento de las personas de sus tareas en la organización. Como consecuencia de esto se presentaban problemas de calidad y productividad. Esos problemas se enfrentaban como si sólo concernieran a la gerencia y a la dirección, pero no a las personas. De hecho, la gerencia y la dirección están constituidas por un porcentaje muy pequeño de integrantes de la organización, esos problemas eran analizados y resueltos por una pequeña minoría que tenía otras muchas cosas que hacer. En realidad muchos de esos problemas eran diferidos y aplazados, asimismo ocasionaban una reducción en la competitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles sean administradores, y no sólo realizadores de sus tareas.

Cada persona debe estar consciente de que además de realizar sus tareas, debe ser un elemento de diagnóstico y de solución de problemas, para que su trabajo en la organización mejore de manera continua. Así es como las organizaciones de éxito crecen y se fortalecen.

Los factores de la producción en la actualidad

En la era industrial predominaban los factores de producción tradicionales: naturaleza, capital y trabajo en forma de mano de obra. Actualmente, en la era de la información estos factores tienden a la ley de los rendimientos decrecientes: toda inversión en ellos produce ganancias cada vez menores. Las organizaciones con éxito invierten en las personas. Pero, concretamente: ¿a qué se debe esto? En el mundo de hoy, los factores de éxito ya no tienen que ver con el tamaño de la organización, la escala de producción o los bajos costos; estos factores han perdido importancia, en cambio la rapidez de respuesta, así como la innovación de productos y servicios adquieren ahora relevancia. ¿Cómo se logra esto? A través de las personas.

Figura 1. Personas como personas y personas como recursos.

Recursos Humanos: ventajas y desventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

• Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos anteriores.
• Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
• Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. 
• Anuncios en periódicos y revistas.
• Viajes de reclutamiento en otras localidades.
• Reclutamiento en línea (online) a través de la internet.
• Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de RH más adecuadas. Se les denomina medios de reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales de comunicación.
• En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el indirecto. Las dos se describen en la figura 1.

Figura 1. Los enfoques directo e indirecto del reclutamiento externo.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

Consulta de los archivos de candidatos. De los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron elegidos en reclutamientos anteriores debe de haber un curriculum vitae o una solicitud de empleo archivados en el departamento de reclutamiento. El sistema para archivarlos puede ser por puesto o por área de actividad, lo cual depende del tipo de puestos que existan. Independientemente del sistema adoptado, es útil archivar los candidatos en orden alfabético, considerando el género, la fecha de nacimiento y otras características importantes. Es importante que la empresa tenga siempre las puertas abiertas para recibir candidatos que se presenten espontáneamente, en cualquier momento, aún cuando en ese instante no tenga puestos vacantes. El reclutamiento debe de ser una actividad continua e ininterrumpida que garantice una reserva de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la organización debe estimular la presentación espontánea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posible, contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierda la atractividad ni el interés.

Administración Estratégica: estrategias de diferenciación alta

Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. Una empresa que pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qué consideran importante, qué creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar por ello.1 El truco está en que la compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a su producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia variedad de compradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los productos de los rivales para mantenerse aparte de ellos; al respecto, un producto muy diferenciado siempre es preferible a uno poco diferenciado. Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. La estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa.

La diferenciación exitosa permite que una empresa:

• Fije un precio mayor por su producto.
• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las características diferenciadoras).
• Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen
• mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).

La diferenciación aumenta las ganancias siempre que el producto de una empresa soporte

un precio lo bastante mayor o produzca un aumento de ventas lo suficientemente grande para cubrir en exceso los costos añadidos de conseguir la diferenciación. Las estrategias de diferenciación fracasan cuando los compradores no valoran las características únicas de la marca o cuando sus rivales copian o igualan con facilidad el planteamiento de diferenciación de la empresa.

Las empresas pueden buscar la diferenciación desde muchos ángulos: un sabor único (Dr. Pepper, Listerine), características múltiples (Microsoft Office, iPhone), amplia selección y compras en un solo lugar (Home Depot, Amazon.com), servicio de gran calidad (FedEx), diseño y desempeño de motores (Mercedes, BMW), prestigio y distinción (Rolex), confiabilidad del producto (productos para bebé de Johnson & Johnson), calidad de fabricación (alfombras Karastan, llantas Michelin, automóviles Honda), liderazgo tecnológico (pegamentos y recubrimientos de 3M Corporation), una variedad completa de servicios (asesoría bursátil de Charles Schwab), una amplia línea de productos (sopas Campbell’s) e imagen y reputación superiores (Gucci y Chanel).

Fuente:

- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edición. McGrawHill. 2012.

Notas:

1.- Hay un análisis de la forma como la posición y combinaciones únicas de recursos de una industria se vinculan a las perspectivas de valor de los consumidores y su disposición de pagar más por productos o servicios diferenciados en Richard L. Priem, “A Consumer Perspective on Value Creation”, Academy of Management Review 32, núm. 1, 2007, pp. 219-235.

Administración Estratégica: factores clave para el éxito futuro competitivo

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para señalar la importancia de los FPE de otra manera, la comparación entre los elementos de la estrategia de una empresa con los FPE de su industria determina el éxito financiero y competitivo que tendrá la compañía. Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es, por lo tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de la industria lo bastante para separar los factores más importantes del éxito competitivo de los menos importantes.

Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:

1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

Es raro que haya más de cinco factores clave para el éxito ante la competencia. Cuando parece haber más, por lo general unos revisten mayor importancia que otros. Por lo tanto, los administradores deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito principales (determinar los más importantes como FPE) y resistir la tentación de catalogar un factor de menor importancia como tal. Una lista que comprenda todo factor que tenga alguna importancia deja sin efecto el propósito de que la administración se concentre en los factores de verdad fundamentales para lograr un éxito competitivo de largo plazo. 

Microeconomía: La utilidad del consumidor

80 Conceptos de Marketing: Promociones de ventas

Las promociones de ventas se refieren a los incentivos y recompensas que se dan a los clientes por comprar ahora en vez de luego. Mientras que la publicidad es un instrumento de largo plazo para modificar la actitud del mercado hacia una marca, las promociones de ventas son un instrumento del corto plazo para desencadenar acciones de compra. No es de extrañar que los gerentes de marca cada vez confíen más en las promociones de ventas, especialmente cuando tienen que cumplir sus cuotas de ventas. ¡Las promociones de ventas funcionan! Y también dan lugar a una respuesta más rápida y mensurable que la que consigue la publicidad. Hoy en día, el ratio entre publicidad y promociones de ventas puede estar en un 30-70, lo contrario de lo que solía ser.

El aumento de las promociones de ventas es un reflejo de que las empresas dan más prioridad a las ventas actuales que a la construcción de una marca en el largo plazo. Es una vuelta al marketing transaccional dejando un poco de lado el marketing de relaciones. Las promociones de ventas se pueden dirigir a distribuidores, consumidores y a la fuerza de ventas. Los distribuidores trabajarán más duro si se les ofrecen más descuentos, ayudas para su publicidad y merchandising, así como regalos. Los consumidores comprarán más si se les incentiva con cupones, descuentos, ofertas 2X1, primas, regalos, concursos, demostraciones de producto y garantías. La fuerza de ventas actuará con más vigor si se la motiva con concursos que premien el alto rendimiento. 

Debido a la gran variedad de herramientas de promoción de ventas existentes los responsables del marketing necesitan experiencia para saber cuál usar. Algunas grandes empresas tienen especialistas en promociones de ventas que pueden aconsejar a los gerentes de marca. La empresa también puede contratar los servicios de una agencia especialista en promociones de ventas. La principal necesidad no es sólo utilizar las promociones de ventas, sino revisar y guardar los resultados para que la empresa pueda mejorar la eficiencia de sus promociones con el tiempo. Aunque la mayoría de las promociones aumentan las ventas, muchas pierden dinero. Un analista estimó que sólo el 17 por ciento de cierto grupo de promociones de ventas son rentables. Esto sucede cuando la promoción de ventas atrae a nuevos consumidores que prueban el producto y les gusta más que la marca que compraban anteriormente. Pero muchas promociones solamente atraen a consumidores que cambian fácilmente de marca en busca de un precio más bajo, y que normalmente abandonan una marca cuando otra está en promoción. Es raro que una promoción de ventas tiente a los consumidores que son fieles a otras marcas. Por tanto, las promociones de ventas funcionan peor en mercados donde hay una gran similitud entre las marcas. Tienden a atraer a consumidores que cambian de marca en cuanto ven otra a menor precio o en oferta, y que nunca serán fieles a una marca determinada. 

Comunicación integral de marketing: Análisis de oportunidades de promoción

Una tarea primordial en la creación de un plan de marketing eficaz es examinar las oportunidades promocionales. El análisis de oportunidades de promoción es el proceso que usan los mercadólogos para identificar el público objetivo de los bienes y servicios de la empresa y las estrategias de comunicación necesarias para llegar a dicho público. La gente es diferente y tiene usos únicos de sus productos. Lo mismo aplica a las empresas. Estas características especiales son particularmente pronunciadas en los mercados globales. Por tanto, la comunicación con cada grupo requiere métodos distintos y personalizados en cierta medida. Un análisis promocional eficaz identifica el método o recurso más apropiado para cada conjunto de clientes.

Un análisis de oportunidades de promoción debe cumplir dos objetivos: 1) determinar las oportunidades promocionales que existen en la empresa y 2) identificar las características de cada público objetivo para que puedan llegar hasta éste mediante mensajes adecuados de comunicación de marketing y publicidad. Cuanto más conozca un mercadólogos al público que desea captar, mayor será la probabilidad de que el mensaje se oiga, comprenda y produzca el resultado deseado (por ejemplo, una compra, mayor lealtad de marca, etcétera). El análisis de oportunidades de promoción comprende cinco pasos, como se muestra en la figura 1. 

Figura 1. Pasos del análisis de oportunidades de promoción.

Análisis de mercado de la comunicación

El primer paso de un análisis de oportunidades de promoción es el análisis de mercado de la comunicación. El análisis de mercado de la comunicación es el proceso de descubrir las fortalezas y debilidades de la organización en el área de comunicación de marketing y combinar dicha información con análisis de oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo de la empresa. Ese análisis se hace desde la perspectiva de la comunicación. Un análisis de mercado de comunicación examina cinco áreas:

80 Conceptos de Marketing: Imagen y Marketing Emocional

Las empresas utilizan, cada vez más, la imagen y el marketing emocional para conseguir una posición en la mente y en el corazón del consumidor. A pesar de que esta práctica se ha desarrollado desde que existe el mundo, hoy en día se acelera. La antigua filosofía del marketing, para superar a los competidores, aconsejaba a las empresas que desarrollaran alguna ventaja y la promovieran. Por ejemplo: “Volvo es el automóvil más seguro”; “Tide limpia mejor que cualquier otro detergente”; “Wal-Mart vende al precio más bajo”. El concepto marketing del beneficio, asume que el consumidor se ve más influido por los argumentos racionales que por los emocionales. Pero, en la economía actual, las compañías rápidamente copian cualquier ventaja de su competidor, diluyéndose la misma. El beneficio de Volvo de fabricar el coche más seguro del mundo, disminuyo cuando los consumidores se dieron cuenta de que casi todas las empresas estaban produciendo coches seguros.

En la actualidad, cada vez son más las empresas que intentan desarrollar imágenes que penetren el corazón de los consumidores en lugar de la mente. Quienes se dirigen a la mente tienen a mantener  el mismo beneficio. En la actualidad, las compañías tratan de vender una actitud, como hace Nike, “Just do it”. Las celebridades aparecen con “bigotes de leche”. La marca Prudential quiere que las personas posean “un trozo de la roca”. Estas campañas trabajan más en el sentimiento que la razón.

Las compañías trabajan ahora con antropólogos y psicólogos para desarrollar mensajes que despierten sentimientos. Una forma de hacerlo es crear una imagen del producto sobre la base de un arquetipo (el héroe, el antihéroe, la sirena, el sabio) que reside en un subconsciente colectivo.

¿Se puede identificar como ven los clientes y no clientes a una compañía y su competencia en su consiente y subconsciente? Para conseguirlo, en la investigación de marketing se harían preguntas de este tipo: ¿Si fuera una persona, cuantos años tendría esta empresa? (La respuesta de Apple Computer seria “joven”, y para IBM “abuelo”) O, ¿Qué animal le viene a la cabeza cuando piensa en esta compañía? (Sería deseable una asociación a un leon o un mono, y no un lagarto o un dinosaurio).

Fuente:

- Philip Kotler. Los 80 conceptos esenciales de marketing de la A a la Z. Pearson Educación. 2003.

Administración de ventas: ¿Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes?

En muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa una opción importante. IBM, Xerox y otras empresas se sirven de su excelentemente preparada fuerza de ventas, así como de una red de socios de negocios en todo el mundo que les ayudan a comercializar sus productos y servicios. En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo. No es poco habitual que una empresa emplee vendedores de la compañía y agentes independientes. Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación de agentes.

Tipos de agentes

Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes (los fabricantes a quienes representan) mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos. 

Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que ofrecerán a los compradores en potencia. Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no compiten.

Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los tipos de productos en los que se especializan; 3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos, y 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar al representante indicado es una decisión empresarial crucial para la organización de ventas. En la figura 1 hay algunos lineamientos muy útiles para escoger a un representante.

Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes.

Figura 1. Las seis C para encontrar al representante indicado. Fuente: Dan Hanover, "Indepedents Day", en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68.