Michael Porter: estrategia organizacional

"Estrategia no es acerca de ser el mejor, la estrategia es tratar de ser único. Es poder brindarle algo único al consumidor, que los competidores no están en la capacidad de ofrecerle".

Marketing de servicios

Administración de Operaciones: reingeniería de procesos

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20.000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda más competitiva.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del enfoque general.

Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás procesos.

Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.

6 Rasgos de las personas MUY inteligentes

Administración del Marketing: curvas de ciclo de vida

Muchos productos no pasan por la curva del ciclo de vida que se muestra en la ilustración 1, porque un gran porcentaje son retirados después de un periodo no satisfactorio de introducción. Otros productos parece que nunca mueren (whisky escocés, televisores, automóviles). La forma de la curva del ciclo de vida varía considerablemente entre y dentro de las industrias, pero, por lo general, describe una “S”. Un estudio identificó 12 tipos diferentes de curvas.1 En general, sin embargo, sólo una o muy pocas curvas representan una industria (vea en la ilustración 2 los tipos comunes).

Ilustración 1. Ciclo de vida generalizado de vida de un producto.

Ilustración 2. Curvas de ciclo de vida de productos comunes. 

Implicaciones competitivas y de mercado de las etapas del ciclo de vida de un producto

Las diversas etapas del ciclo de vida de un producto presentan diferentes oportunidades y amenazas para la compañía. Al entender las características de las etapas principales, una empresa puede hacer mejor su trabajo de exponer sus metas y formular sus estrategias, así como crear sus planes de acción (vea la mitad superior de la ilustración 3). El análisis que aquí presentado está generalizado.

Decisiones sobre la mezcla de marketing en la etapa de introducción. En general, la amplitud de la línea de productos debe ser relativamente corta para reducir costos de producción y mantener inventarios bajos. Los esfuerzos para establecer una ventaja competitiva casi siempre están enfocados en diferenciar el nuevo producto o línea de productos con respecto a las soluciones que los clientes probaron previamente para satisfacer el deseo o necesidad objetivo. Muchas de las primeras PC fueron adquiridas para realizar análisis de hojas de cálculo, en lugar de ejecutar los cálculos manualmente, con todo el potencial de error y dificultad para hacer cambios que suponían los procedimientos manuales anteriores. Donde el servicio sea importante, la compañía debe tener capacidad para ofrecerlo rápidamente (como en el servicio posventa y la disponibilidad de piezas de repuesto).

Ilustración 3. Etapas en el ciclo de vida del producto.

Cómo elegir un método para elaborar pronósticos

El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción. Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1.001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se empleara.1 Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los métodos cuantitativos 2 pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más exactos.3

Figura 1. Cálculo del indice estacional. * El indice estacional es igual al promedio trimestral dividido entre el promedio trimestral global multiplicado por 100; para el primer trimestre, por ejemplo, el indice estacional seria (96.7 % 131.1) x 100 = 73.8.

En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las computadoras y la desestacionalización de los datos) afecten la superioridad de cualquier técnica en particular. De manera general, el enfoque más conveniente parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo cual incluye una combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los resultados y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al pronóstico final.

Herramientas para el control del marketing

Control del plan anual

Existen cuatro series de análisis que pueden ser útiles para el control del plan anual.

Análisis de ventas. mide y evalúa las ventas reales en relación con las metas. Funciona mediante dos herramientas específicas.

El análisis de varianza de ventas mide la contribución relativa de diferentes factores con la diferencia en el rendimiento de las ventas. Supongamos que el plan anual requería que se vendieran 4.000 aparatos en el primer trimestre, a un dólar por unidad, para obtener ingresos totales de 4.000 dólares. Al cierre del trimestre sólo se habían vendido 3.000 aparatos a 0.80 dólar cada uno, con ingresos totales de 2.400 dólares. ¿Qué parte de la diferencia en el rendimiento de las ventas se debe a la disminución del precio y qué parte a la disminución del volumen? El siguiente cálculo responde la pregunta:

Casi dos tercios de la varianza se deben a la imposibilidad de lograr la meta de volumen. La empresa debe examinar minuciosamente la razón por la que no pudo alcanzar el volumen de ventas esperado. El análisis de microventas es el análisis de productos y territorios específicos que no logran las ventas esperadas. Supongamos que la empresa vende en tres territorios y las ventas esperadas eran de 1.500, 500 y 2.000 unidades, respectivamente. Los volúmenes reales fueron de 1.400, 525 y 1.075 unidades, respectivamente. Por lo tanto, el territorio 1 mostró un déficit del 7% en términos de ventas esperadas; el territorio 2 mostró una mejora del 5% respecto a las expectativas, y el territorio 3 tuvo un déficit del 46%. El territorio 3 es el que está causando la mayor parte del problema. Tal vez el representante de ventas del territorio 3 no está siendo eficaz, un competidor importante ha entrado en este territorio o los negocios atraviesan una recesión ahí.

Análisis de participación de mercado. Las ventas de la empresa no revelan qué tan bien se está desempeñando en relación con los competidores. Para obtener esa información, la dirección necesita realizar un seguimiento de su participación de mercado en una de tres maneras.

La participación de mercado general expresa las ventas de la empresa como un porcentaje de las ventas totales del mercado. La participación de mercado atendido son las ventas expresadas como porcentaje de las ventas totales del mercado atendido. El mercado atendido son todos los compradores capaces y dispuestos a comprar el producto de la empresa; la participación de mercado atendido siempre es mayor que la participación de mercado general. Una empresa podría captar el 100% de su mercado atendido y, sin embargo, tener una participación relativamente pequeña del mercado total. La participación relativa de mercado es la participación del mercado de una empresa en relación con su competidor más grande. Una participación relativa de mercado de exactamente 100% significa que la empresa está empatada en el liderato; más del 100% indica que la empresa es líder del mercado. Un aumento de la participación relativa de mercado significa que la empresa está superando a su principal competidor. Sin embargo, las conclusiones del análisis de participación de mercado están sujetas a las siguientes condiciones:

Administración de costos: medición parcial de la productividad

La tecnología conduce con frecuencia a incrementos en la productividad de la mano de obra. Las computadoras portátiles, por ejemplo, pueden permitirle a los trabajadores resolver los problemas en el mismo sitio y reducir el tiempo de producción perdido. El hecho de producir más con los mismos o con menos insumos promete con frecuencia incrementos significativos en la rentabilidad.

La mejora continua implica que la eficiencia aumenta con el tiempo. De hecho, para ser competitivas, las organizaciones deben incrementar la eficiencia. Una organización debe ser tan buena o mejor que sus competidores al obtener materiales, mano de obra, máquinas, energía y otros insumos, así como al elaborar productos y brindar servicios de alta calidad. Una empresa genera ventaja competitiva cuando utiliza un menor número de insumos para obtener una determinada producción o cuando elabora más productos finales con una cantidad de insumos determinada. La gerencia necesita evaluar el potencial y la efectividad real de las decisiones relacionadas con el mejoramiento de la eficiencia, así como vigilar y controlar los cambios en ésta. Las medidas de eficiencia satisfacen estos objetivos de desempeño y de control.

Aquí se exploraran las medidas de la eficiencia que conciernen a la relación de insumos y la producción final, y que reciben el nombre de medidas o indicadores de productividad.

Eficiencia productiva

La productividad concierne a la capacidad para elaborar la producción de manera eficiente, puesto que trata en específico de la relación entre la producción final y los insumos que se utilizan para obtenerla. Por lo general se utilizan diferentes combinaciones o mezclas de insumos para elaborar un nivel de producción determinado. La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones: (1) para cualquier mezcla de insumos que habrá de dar lugar a una producción determinada, para elaborar el producto se utiliza sólo la cantidad necesaria de cualquier insumo y (2) dadas las mezclas que satisfacen la primera condición, se elige la menos costosa. La primera condición es impulsada por relaciones técnicas y, por lo tanto, recibe el nombre de eficiencia técnica. Para visualizar las actividades como insumos, la primera condición requiere la eliminación de todas las actividades que no agregan valor y que las actividades que agregan valor se ejecuten con las cantidades mínimas necesarias para elaborar la producción especificada. La segunda condición es impulsada por las relaciones relativas de los precios de los insumos y, por lo tanto, recibe el nombre de eficiencia distributiva. Los precios de los insumos determinan las proporciones relativas de cada insumo que deberían utilizarse. Las desviaciones respecto de estas proporciones óptimas crean una ineficiencia en la distributiva.

Los programas de mejoramiento de la productividad implican desplazarse hacia un estado de eficiencia productiva total. Las mejoras técnicas en la productividad se logran utilizando un menor número de insumos para elaborar la misma producción, obteniendo más productos con los mismos insumos o elaborando más productos con un número relativamente menor de ellos. Por ejemplo, en 2002, la planta Lansing C Michigan de General Motors (GM) destinaba 20.11 horas a cada vehículo (Pontiac Grand Am y Oldsmobile Alero); en 2003, las redujo a 18.64 horas. De este modo, la productividad aumentó 7.3%.1 El cuadro 1 muestra las tres formas de lograr un mejoramiento en la eficiencia técnica. El producto final son los vehículos, y los insumos son la mano de obra (número de trabajadores) y el capital (importe monetario invertido en equipos automatizados). Observemos que las proporciones relativas de los insumos se mantienen constantes de tal modo que todas las mejoras en la productividad se atribuyen al de la eficiencia técnica. Las mejoras en la productividad también se logran mediante el intercambio de insumos más costosos por más baratos. El cuadro 2, muestra la posibilidad de mejorar la productividad mediante el incremento de la eficiencia distributiva. Al hablar de mejoramiento de la productividad, la mayoría de la gente piensa en mejorar la eficiencia técnica, no obstante la eficiencia asignativa puede ofrecer oportunidades significativas para incrementar la eficiencia económica general. La elección de la combinación correcta de insumos puede ser tan importante como la elección de la cantidad correcta de insumos. Observemos en el cuadro 2 que el insumo combinación I da lugar al mismo producto que el insumo combinación II, pero que el costo es de $5.000.000 menos. Las medidas totales de la productividad son por lo general una combinación de varios cambios en la eficiencia técnica y en la eficiencia distributiva.

Cuadro 1. Mejoramiento de la eficiencia técnica.

Marketing de servicios: recuperación efectiva en hotelería

El vestíbulo está casi vacío. No es difícil escuchar la conversación entre el gerente del turno de noche del Marriott Long Wharf Hotel en Boston y el cliente que llego tarde.

“Si, doctor Jones, lo estábamos esperando. Sé que tiene una reservación para tres noches, pero siento decirle que estamos llenos. Suponíamos que un gran número de huéspedes se irían hoy, pero no fue así. ¿En dónde es su reunión mañana, señor?”.

El doctor le indica al empleado el lugar.

“Eso está cerca del Omni Parker House. No está muy lejos de aquí. Déjeme llamarles y conseguiré una habitación para esta noche. Regresare enseguida”. Unos minutos después el empleado regresa con buenas noticias.

“Hay una habitación para usted en el Omni Parker House, señor. Y, por supuesto, nosotros cubriremos los gastos. Le enviare cualquier llamada telefónica que llegue aquí para usted. Aquí tiene una carta donde se explica la situación, la cual agilizara su registro; también incluye mi tarjeta de presentación, para que pueda llamarme directamente al mostrador si tiene algún problema”.

El estado de ánimo del doctor cambia de la exasperación a la calma. Pero el empleado aún no ha terminado y se dirige a la caja registradora. “Aquí tiene dos billetes de $5. Con esto puede pagar el viaje del taxi de aquí al Parker House y su regreso en la mañana. No tenemos ningún problema para hospedarlo mañana en la noche. Además, aquí tiene un cupón para un desayuno continental complementario en el quinto piso para mañana temprano… y, nuevamente, siento mucho que esto haya ocurrido”.

Mientras el doctor se va, el gerente del turno de noche se dirige al empleado del mostrador. “Llámame en unos minutos para asegurarnos de que todo haya salido bien”. Una semana después, cuando es temporada alta en los hoteles de la ciudad, un huésped que había escuchado el intercambio se encuentra en un taxi, en camino hacia el mismo hotel. En el trayecto le cuenta a su acompañante acerca del episodio de la gran recuperación del servicio que observo una semana antes. Los dos viajeros llegan al hotel y se dirigen hacia el mostrador para registrarse y son recibidos con noticias inesperadas “Lo siento mucho, caballeros. Sé que tienen reservaciones para dos noches, pero esta noche estamos llenos. ¿En dónde es su reunión mañana?”.

Los supuestos huéspedes intercambian una mirada afligida mientras le cuentan al empleado sus planes futuros. “Ese lugar está cerca del Meridian. Permítanme hacer una llamada para ver si puedo conseguirles una habitación. Solo me tomara un minuto”. Mientras el empleado se aleja, el individuo que se había alojado en ese hotel dice: “Te apuesto que regresara con una carta y una tarjeta de negocios”.

Como se esperaba, el empleado regresa para entregarles la solución; no se trata de un libreto robotizado, pero aparecen todos los elementos de la semana anterior. El huésped se dio cuenta de lo que creía que era una iniciativa del empleado del mostrador la semana anterior, era en realidad una respuesta planeada y predeterminada, aparentemente espontanea, ante la categoría especifica de un problema del cliente.

Fuente:

- Rob Zemke y Chip R. Bell, Knock Your Sock off Service Recovery, Nueva York: AMACOM, 2000: 59-60.

Henry Mintzberg: liderazgo, dirección y estrategia

Los líderes no son designados por ellos mismos, tampoco son designados por personas en cargos de jerarquía. Son elegidos por personas que aprecian ser liderados por ellos; son los que dicen: “Ese es el tipo de persona con la cual me gustaría trabajar”. Dirigir es una práctica, no es una ciencia, no es una profesión. Se aprende mediante la práctica. Las estrategias son aprendidas intentando realizar cosas nuevas, probando y siendo sorprendidos. De esa manera son desarrolladas.