El proceso de planeación de marketing

Método de planeación

En términos generales, el proceso funciona como se indica en la figura 1. No tiene principio ni fin, a diferencia de la obtención y el análisis de datos o del diseño de estrategias de producto que se efectúan en un marco temporal limitado. Terminada la parte formal se inicia la implantación; durante ella se llevan a cabo los programas como distribución, promoción, publicidad y otros afines. Otra tarea continua consiste en vigilar y evaluar la realización del plan y los cambios de la competencia o de los clientes en el ámbito externo. Esa información se aprovecha en la parte formal del proceso. Este aspecto circular garantiza que el plan no sea demasiado rígido y que pueda revisarse en caso necesario. Asimismo, garantiza que la información recabada del mercado respecto a los resultados quede integrada en el plan del próximo año.

Se han ideado dos métodos generales para planear el marketing. En la planeación de arriba-abajo (vertical), los planes son formulados por los gerentes de alto nivel o de nivel medio, con ayuda del personal de apoyo y de los gerentes de producto. Estos últimos se encargan de su realización. En la planeación de abajo-arriba (vertical), los niveles inferiores, desde los vendedores de campo, participan en el proceso recabando información sobre la competencia y los clientes, además de hacer pronósticos. La información se somete al análisis de ejecutivos de nivel más alto, pero el personal de menor rango desempeña una función decisiva en el proceso.

Ambos sistemas presentan características positivas. La planeación de arriba-abajo se utiliza a menudo porque cuanto más alto nivel se tenga en la organización se tendrá una perspectiva más completa de los problemas. Los vendedores de campo, por ejemplo, tienden a considerar el campo de batalla de la competencia como su territorio y no necesariamente el mercado nacional o el internacional. La planeación de abajo arriba se caracteriza por una mejor implementación de los métodos de arriba-abajo, puesto que quienes ejecutan el plan intervinieron en su elaboración.

Figura 1. El proceso de planeación. Fuente: Mary Ann Pezzullo, Marketing Bankers (American Bankers Association, 1982), Washington, D.C. p.32.

Pasos del proceso de planeación

En la mayor parte de las organizaciones se requiere un proceso secuencial de planeación para recopilar información y estructurar el plan de marketing. El proceso suele abarcar ocho pasos que se muestran en la figura 2.

Paso 1: actualizar los hechos referentes al pasado. A menudo los datos recabados para planear el marketing son provisionales o estimaciones. Por ejemplo, la planeación del 2002 se lleva a cabo en el 2001. Al hacerla, debido al retraso del proceso de recopilación las datos anuales de las ventas o de la participación en el mercado estarán disponibles sólo para el 2000, a lo sumo, y a veces únicamente los del 1999 o incluso los de una fecha anterior. Por eso los planificadores recurren a pronósticos o extrapolaciones partiendo de resultados parciales. Pero cuando cuenten con datos más recientes, deberían sustituir las cifras que se estimaron o pronosticaron.

Paso 2: obtener datos básicos. La recopilación se centra en la información disponible acerca de la situación actual, que forma parte del análisis situacional del plan. Una vez más, con frecuencia el periodo a que aluden no corresponde al del análisis, debido al retraso con que se recaba la información referente a la categoría de la industria o producto.

Figura 2. Secuencia de la planeación de marketing.

Paso 3: analizar los datos históricos y básicos. Se estudian los datos actuales para predecir las acciones de la competencia, la conducta de los clientes, la situación económica y otros elementos. El análisis no necesariamente ha de ser cuantitativo; de hecho, como se muestra en capítulos posteriores, gran parte de él es cualitativo y extrae conclusiones de datos no numéricos. Sirve para delinear las principales oportunidades y riesgos del negocio.

Paso 4: formular objetivos, estrategias y programas de acción. Para lograrlo se utilizan las conclusiones a las que se llegó en el paso anterior (consulte el paso 3). Es en realidad la actividad más importante del proceso, pues describe con detalle lo que se hará con el producto durante el año (o el periodo apropiado de la planeación). Una cosa es innegable: el orden de los pasos indica que el pensamiento estratégico lógico no puede hacerse sin tener a la mano los hechos.

Las decisiones concernientes a los objetivos, a las estrategias y a la mezcla de marketing dependen (entre otras cosas) de la misión de la compañía y de sus objetivos, de sus estrategias y políticas, de sus recursos y consideraciones generales. Por ello esta parte del proceso suele consistir en: 1) establecer los objetivos del producto; 2) diseñar estrategias y programas para conseguirlos; 3) comparar los programas en función de su capacidad para cumplirlos (la participación de mercado, por ejemplo) sin violar las políticas ni las restricciones legales, y 4) seleccionar una combinación fundamental de objetivos, estrategias y programas.

Paso 5: elaborar estados financieros pro forma. Los estados habitualmente incluyen presupuestos, lo mismo que pérdidas y ganancias.

Paso 6: negociar. Rara vez el plan de marketing se genera implementando los pasos 1 a 5 sin varias rondas de negociaciones con la alta dirección. En una estructura orientada a la administración de marcas, también los planes han de vender tanto dentro como fuera del departamento, pues los ejecutivos compiten por una parte de los recursos corporativos o divisionales. En las grandes empresas la negociación puede durar lo mismo que todos los pasos juntos.

Paso 7: medir el avance hacia los objetivos. Hay que vigilarlo para corregir el plan si el entorno cambia durante el periodo correspondiente. De ahí la necesidad de seguir recabando información sobre la investigación de mercado y otra información relevante que sirva para medir las cantidades incluidas en los objetivos (participación en el mercado o ventas) entre otras.

Paso 8: auditar. Concluido el periodo de la planeación, se acostumbra determinar las variaciones frente a los resultados reales y las causas de la variación. La auditoría proporciona importante información diagnóstica tanto para la planeación actual como para la futura. Al hacerla funciona como fuente de retroalimentación sobre el proceso de planeación.

La secuencia es un flujo lógico de etapas que inician con la obtención y el análisis de datos, pasa por la formulación de estrategias hasta terminar en la auditoría de los resultados. Es decir, un buen pensamiento estratégico no puede ocurrir mientas el gerente de producto no haya usado toda la información disponible para extraer conclusiones sobre la situación futura del mercado.

Fuente:
- Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Administración de Producto. McGrawHill Cuarta Edición. 2007.