Administración Estratégica: La paradoja de la dirección participada

Dirección participada: hacer participar al personal en la organización del trabajo, así como en las decisiones estratégicas.

En el periódico interno de una gran empresa se explican las nuevas reglas del juego. Es una cuestión de autocontrol, de independencia, de confianza, etc. Pero el documento termina con estas palabras: <> Se comprende bien la preocupación legitima que inspiro al redactor de esta frase. Se comprende también, ¡ay!, la incompatibilidad entre el objetivo general y el tono conminatorio del mensaje.

Cada vez que se quiere hacer dirección participada, se corre el riesgo de tropezar con la paradoja del "Sea espontaneo". En efecto, si se le pide al personal que participe, la participación ya no es verdaderamente libre y espontanea. Sin teorizar demasiado, algunos ejes de sutilidad permiten evitar los errores mas corrientes. Consisten en:

• Ser conscientes de la paradoja básica, no engañarse a si mismo y no engañar a los otros afirmando que la participación es perfectamente libre.
• Dejar que el personal haga suyo el modo de proceder participativo. Sera mejor plantear algunos problemas de funcionamiento que decretar, incluso imponer, la participación; reflexionar sobre el método de trabajo antes que dar inmediatamente las soluciones a los problemas que se plantean. Así se descubrirá el interés de la participación, que parecerá concedida mas bien que decretada;
• Respetar escrupulosamente las reglas del juego. No situarse nunca a la vez en el juego y fuera de el. La mayor dificultad es resistir la tentación de utilizar la concertación para hacer valer a todo trance el punto de vista propio. La participación es con gran frecuencia sesgada o lo parece. Michel Crozier observa (después de una auditoria) que, en algunas empresas con fama de gestión participativa, el personal tiene la sensación de que esta participación esta falseada. Solo cuenta una cosa, nos dicen, en materia de participación: que el personal haga suyo el modo de proceder. (Se trata casi de una tautología).

Un directivo de una empresa de la construcción refiere en sustancia lo siguiente:

Resultado: he debido olvidar precisar las reglas del juego. La dirección participada no es verdaderamente una tradición en la industria de la construcción. Algunos han confundido la libertad con el derecho a no hacer nada. Como yo soy libre, puedo ausentarme a mi antojo del taller. En resumen, lo contrario a la responsabilidad. Por que uno sea libre de ir a cualquier sitio en automóvil, no hay por que suprimir el código de circulación. Es incluso lo contrario. Se equivoca quien crea que todo el mundo esta motivado por el reto. Ciertas personas se desmotivan a la primera dificultad. No se deben adoptar actitudes uniformes cuando las personas tienen reacciones tan diferentes unas de otras. Tengo aquí un contramaestre que solo comprende la filípica (discurso encendido, condenatorio), debo tenerlo en cuenta. Es preciso dirigirse a los individuos en función de lo que son capaces de recibir. La dirección participada: no es un método, es un objetivo. Uno evoluciona progresivamente hacia una mayor participación desarrollando el sentido de las responsabilidades de su personal. Pero algunos se quedaran en el camino.>

Fuente:

- Bruno Jarrosson. La dirección estratégica y su filosofía. Ediciones Deusto 1994.

Administración: toma de decisiones

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso de acción entre varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento sólo existen estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos. Raras veces puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada decisión debe orientarse hacia otros planes.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

En los pasos de la planeación, la toma de decisiones es considerada como parte importante de ésta; de hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, en realidad el proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este contexto el proceso que conduce a decidir podría considerarse como:

1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

A menudo se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero, ¿qué es la racionalidad?, ¿cuándo piensa o decide racionalmente una persona? Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no puede lograse sin acción; deben entender claramente los cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a una meta en las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, y, por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta de la manera más efectiva.

En raras ocasiones las personas logran una racionalidad total, sobre todo en la administración,1 porque:

1. Como nadie puede decidir e influir en el pasado, las decisiones deben aplicarse hacia el futuro, y éste casi siempre supone incertidumbres.
2. Es difícil identificar todas las alternativas posibles para llegar a una meta, en especial cuando la decisión supone hacer algo completamente nuevo.
3. Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas, incluso con las técnicas analíticas y computadoras disponibles.

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Peter Drucker: los problemas sociales como oportunidades de negocio

Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y, por lo menos de manera potencial, enfermedades deformantes del cuerpo político. En suma, se trata de males. Pero para la dirección de las instituciones y, sobre todo, para la dirección de un negocio, representan desafíos. Estos problemas constituyen importantes fuentes de oportunidades. Es, pues, función del negocio y en menor medida de todas las instituciones importantes satisfacer una necesidad social y al mismo tiempo estar al servicio de la propia institución al hacer de la solución de un problema social una oportunidad de negocios.

Es tarea del negocio convertir el cambio de una innovación, es decir, en un nuevo negocio. Y es un deslucido hombre de negocios aquel que piensa que la innovación se refiere solo a la tecnología. El cambio social y la innovación social han sido, a lo largo de la historia de los negocios, por lo menos tan importantes como la tecnología. Después de todo, las principales industrias del siglo XIX fueron, en gran medida, el resultado de convertir el nuevo entorno social, la ciudad industrial en una oportunidad lucrativa y en un mercado de negocios. Esto es lo que está detrás del desarrollo de la iluminación, primero con gas y luego con electricidad, de los tranvías, y de los trolebuses interurbanos, de los teléfonos, de los diarios y de las tiendas de departamentos, solo por nombrar algunos pocos ejemplos.

Las más significativas ocasiones de convertir los problemas sociales en oportunidades de negocio pueden, por lo tanto, no consistir en nuevas tecnologías, en nuevos productos o nuevos servicios. Pueden consistir en la solución del problema social, es decir, en una innovación social la cual, a su vez, beneficia y fortalece directa e indirectamente a la empresa o a la industria.

El éxito de algunos de los mejores negocios es en gran medida el resultado de ese tipo de innovación social. Los años inmediatamente anteriores a la Primera Guerra Mundial fueron años de gran inquietud laboral en los Estados Unidos, dando lugar a un creciente resentimiento entre los trabajadores y un alto nivel de desempleo. El salario por hora para obreros calificados llegaba a niveles tan bajos que no se superaba los 15 centavos en muchos casos. Fue en medio de este panorama que la Ford Motor Company, en los últimos días de 1913, anuncio que iba a pagar un mínimo garantizado de cinco dólares a cada uno de sus trabajadores, dos o tres veces más de lo que se pagaba habitualmente en esos tiempos. James Couzens, el gerente general de la compañía que había forzado a su renuente socio, Henry Ford, a tomar esa decisión sabía perfectamente bien que su costo salarial se iba a triplicar de la noche a la mañana. Pero estaba convencido de que los sufrimientos de los trabajadores eran tan grandes que solo una acción de razón, y muy notoria, podría tener algún efecto. Couzens también esperaba que los costos salariales reales de Ford, a pesar de haber triplicado el nivel de sueldos bajarían. Y los hechos pronto demostrarían que tenía razón. Antes de que Ford cambiara toda la economía laboral con un solo anuncio, la rotación de personal de la Ford Motor Company había sido tan alta que, en 1912, se contrataron 60.000 hombres para retener 10.000. Con el nuevo salario, la rotación casi desapareció. Los ahorros resultantes fueron tan grandes que a pesar del fuerte aumentos de los costos de todos los materiales en los años siguientes, Ford pudo producir y vender su modelo “T” a precio más bajo y a la vez obtener mayores ganancias por unidad. Fue el ahorro en costos laborales producido por un salario drásticamente más alto lo que le dio a Ford el domino de mercado. Al mismo tiempo, lo que Ford hizo transformo la sociedad industrial de los Estados Unidos y estableció el trabajar norteamericano fundamentalmente como miembro de la clase media.

Grandes frases

Michael Porter: estrategia organizacional

"Estrategia no es acerca de ser el mejor, la estrategia es tratar de ser único. Es poder brindarle algo único al consumidor, que los competidores no están en la capacidad de ofrecerle".

Marketing de servicios

Administración de Operaciones: reingeniería de procesos

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20.000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda más competitiva.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del enfoque general.

Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás procesos.

Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.

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