Gestión de la calidad: Dirección de producción y operaciones

Calidad y estrategia

Como sugiera la Figura 1 la mejora de la calidad ayuda a las empresas a aumentar sus ventas y a reducir costes, factores ambos susceptibles de redundar en una mayor rentabilidad. Las ventas suelen aumentar cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, reducen sus precios de venta gracias a las economías de escala y consolidan su reputación como proveedoras de productos de calidad. Análogamente, la mejora de la calidad permite que disminuyan los costes, ya que las empresas aumentan su productividad y reducen los costes de reelaboración, de materiales desechados y de garantía. Un estudio concluyó que las empresas con la más alta calidad eran cinco veces más productivas (medido por unidades producidas por hora de trabajo) que las empresas que ofrecían la calidad más deficiente. Efectivamente, cuando se consideran las implicaciones en cuanto a costes a largo plazo en una organización, y su potencial de aumentar las ventas, los costes totales pueden reducirse al mínimo cuando el cien por cien de sus bienes o servicios son perfectos y carecen de defectos.

Figura 1. Formas en que la calidad incrementa la rentabilidad.

La calidad, o su ausencia, ejercen un impacto sobre toda la organización, desde el proveedor hasta el consumidor y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Sin embargo, y esto quizá sea más importante, la creación de una empresa capaz de proporcionar productos de calidad también afecta a toda la organización (y constituye una tarea difícil). La Figura 2 reproduce el flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total (TQM). Un conjunto de actividades de éxito se inicia con la creación de un entorno empresarial que promueve la calidad, seguido de una comprensión de sus principios y, finalmente, de un esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades necesarias para su consecución. Si se hacen bien todas estas cosas, la organización normalmente satisfará a sus consumidores y conseguirá una ventaja competitiva. El objetivo final es ganar clientela. Como la calidad conlleva tantas otras cosas buenas, constituirá un buen punto de partida.

Figura 2. Flujo de actividades necesarias para conseguir una gestión de calidad total.

Definición de la calidad

Los sistemas de gestión de calidad total se guían por la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. La gestión de calidad total cuida del cliente. Por consiguiente, aceptamos la definición de calidad que ha adoptado la Sociedad Americana de la Calidad: “La totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”1.

Sin embargo, otros creen que las definiciones de calidad se dividen en distintas categorías. Algunas definiciones se basan en el usuario. Éstas defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”. A los que trabajan en marketing les gusta esta definición, y a los clientes también. Para ellos, una mejor calidad implica un mayor rendimiento, prestaciones más valoradas y otras mejoras (a veces costosas). Para los directivos de producción, la calidad se basa en la fabricación. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones, y “hacer las cosas bien a la primera”. Un tercer enfoque es el que se basa en el producto, y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno ha de ser muy cremoso.

Implicaciones de la calidad

Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación se muestran otras tres razones de la importancia de la calidad:

1. La reputación de la empresa. Las organizaciones deben contar con que la reputación que tenga su calidad (sea buena o mala) las acompañará siempre. La calidad se pondrá de manifiesto en la percepción que sobre los nuevos productos de la empresa tengan los clientes, en la contratación de personal y en las relaciones con los proveedores. La autopromoción no es un sustituto de la calidad de los productos.
2. Responsabilidad sobre el producto. Cada vez es más frecuente que los tribunales responsabilicen a las organizaciones de los daños y perjuicios derivados del empleo de productos o servicios defectuosos que diseñen, produzcan o distribuyan. La Ley de Seguridad de Productos para el Consumidor define e impone normas sobre productos al prohibir los productos que no cumplen dichas normas. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, camisones que se pueden incendiar, neumáticos que revientan, o depósitos de gasolina del automóvil que explotan en un accidente pueden todos ellos obligar a pagar enormes gastos legales, importantes indemnizaciones o pérdidas de ventas, y una publicidad muy negativa.
3. Implicaciones globales. En esta era tecnológica, la calidad así como la dirección de producción constituyen una preocupación internacional. Para que tanto una empresa como un país puedan competir con eficacia en el marco de una economía global, los productos deben cumplir las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos de baja calidad dañan no sólo la rentabilidad de una empresa, sino también la balanza de pagos de un país.

Coste de la calidad

Hay cuatro importantes categorías de costes asociados con la calidad, denominados costes de la calidad; son las siguientes:

• Costes de prevención. Costes relacionados con la reducción de las causas potenciales de producción de piezas o servicios defectuosos (por ejemplo, formación, programas de mejora de la calidad).
• Costes de inspección o control. Costes relacionados con la evaluación de productos, procesos, componentes o servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
• Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos antes de su entrega al cliente (por ejemplo, reelaboración, desechos, tiempo perdido).
• Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos (por ejemplo, reelaboración, artículos devueltos, responsabilidades, pérdida de clientela o costes para la sociedad).

Los tres primeros costes indicados pueden ser objeto de un cálculo aproximado, pero resulta muy difícil cuantificar los costes externos. Cuando GE tuvo que retirar del mercado 3,1 millones de lavavajillas en 1999 (por un conmutador defectuoso que se suponía que había desencadenado siete incendios), el coste de las reparaciones superó el valor de todas las máquinas. Esto ha llevado a que muchos expertos en TQM consideren que se subestima continuamente el coste de una calidad deficiente.

Estudiosos de la gestión de calidad creen que, en total, el coste de la calidad de los productos sólo es una pequeña parte de sus beneficios. Consideran que los verdaderos perdedores son las organizaciones incapaces de actuar enérgicamente en el ámbito de la calidad. Por ejemplo, Philip Crosby cree que la calidad es gratis: “No es un regalo, pero es gratis. Lo que sí que cuesta dinero son las cosas sin calidad; o sea, todas las acciones que hacen que las cosas no salgan correctamente a la primera”2.

Ética y gestión de la calidad

Si una empresa considera que ha sacado al mercado un producto cuestionable, una conducta ética debe dictar una acción responsable. Puede ser una retirada del producto de los mercados de todo el mundo, como en el caso de Johnson & Johnson (con Tylenol) y en el de Perrier (agua con gas) cuando se descubrió que esos productos estaban contaminados. El fabricante debe aceptar la responsabilidad de cualquier producto de mala calidad que haya sacado al mercado. Ni Ford (el fabricante del todo terreno deportivo Explorer) ni Firestone (fabricante de neumáticos) supieron hacerlo. En los últimos años se los ha acusado de no saber retirar productos a tiempo, de no divulgar información perniciosa, y de resolver las quejas caso por caso 3.

Tabla 1. Líderes en el campo de la gestión de la calidad.

Hay muchas partes interesadas que participan en la producción y comercialización de productos de mala calidad, incluyendo a los accionistas, empleados, consumidores, proveedores, distribuidores y acreedores. Como cuestión ética, la dirección debe plantearse si se está engañando a cualquiera de estas partes interesadas. Todas las empresas deben desarrollar valores centrales que se convertirán en líneas directrices cotidianas para todo el mundo, desde el consejero delegado hasta los empleados de las líneas de producción.

Gestión de la calidad total

La gestión de calidad total (TQM Total Quality Management) hace referencia a un especial énfasis en la calidad, que comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. La TQM acentúa el compromiso de la dirección con que toda la empresa camine permanentemente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

La TQM es importante porque las decisiones sobre la calidad tienen influencia en cada una de las diez decisiones estratégicas que toman los directores de operaciones. Cada una de estas diez decisiones trata con algún aspecto de la identificación y satisfacción de las expectativas de los consumidores. La satisfacción de esas expectativas requiere poner el acento en la TQM si la empresa quiere competir como líder en los mercados mundiales.

William Edwards Deming, experto en calidad, se sirvió de 14 puntos (véase la Tabla 2) para explicar cómo aplicaba la TQM. Nosotros los transformamos en siete conceptos útiles para implementar un programa eficaz de TQM: (1) mejora continua, (2) Seis Sigma, (3) Potenciación de los empleados, (4) definición de referencias (benchmarking), (5) justo a tiempo (JIT), (6) conceptos de Taguchi y (7) conocimiento de las herramientas de gestión de calidad total (TQM).

Tabla 2. Los 14 puntos de Deming para la aplicación de un sistema de mejora de la calidad. Fuente: Deming revisó sus 14 puntos varias veces a lo largo de los años. Véase J. Spigener y P. J.Angelo, “What Would Deming Say?”, Quality Progress (marzo de 1991), pp. 61-65.

Mejora continua

Un programa de gestión de calidad total (TQM) requiere un proceso ininterrumpido de mejora que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar.

Planificar-Realizar-Comprobar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en el ámbito de la gestión de calidad, ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Plan, Do, Check, Act”), como su versión de la mejora continua. Posteriormente, Deming llevó este concepto a Japón, cuando trabajó allí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA viene representado en la Figura 3 por un círculo, que subraya la naturaleza continua del proceso de mejora.

Figura 3. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Los japoneses utilizan el término kaizen para describir este proceso incesante de mejora sin fin: el establecimiento y consecución de objetivos aún más elevados. En Estados Unidos se utilizan términos como TQM y cero defectos para describir estos esfuerzos continuos de mejora. Sea cual sea la frase o palabra que se utilice, PDCA, kaizen, TQM o cero defectos, los directores de operaciones son los principales responsables de crear una cultura de trabajo que respalde la mejora continua.

Seis Sigma

La expresión Seis Sigma, popularizada por Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una “capacidad” de exactitud extremadamente elevada (una precisión del 99,9997%). Por ejemplo, si hay 20.000.000 de pasajeros que facturan sus equipajes cada año en el aeropuerto de Heathrow en Londres, un programa Seis Sigma de manejo de equipajes conseguirá que sólo haya 72 pasajeros cuyo equipaje se extravíe en un año. El programa tres sigma, más común (que abordamos en el suplemento de este capítulo), ¡provocaría el extravío del equipaje de 2.076 pasajeros cada semana!

La segunda definición en la TQM de Seis Sigma es la de un programa diseñado para reducir defectos para ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de normas, para logar y mantener el éxito empresarial.

• Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor.
• Es una disciplina porque sigue el Modelo de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este modelo de mejora es un proceso de cinco pasos: (1) Define los outputs críticos e identifica diferencias para mejorar; (2) Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir las diferencias; (3) Analiza los datos; (4) Mejora (Improves), modificando o volviendo a diseñar los procedimientos existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de mantener los niveles de rendimiento.
• Es un conjunto de siete herramientas que explicaremos enseguida en este capítulo: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos.

Motorola desarrolló el programa Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes sobre sus productos y a la dura competencia. La empresa se fijó primero el objetivo de reducir los defectos un 90%. En un año había logrado tan impresionantes resultados, mediante benchmarking con los competidores, solicitando nuevas ideas a los empleados, cambiando los planes de incentivos, aumentando la formación, remodelando los procesos críticos, documentando todos estos procedimientos en lo que denominó Seis Sigma. Aunque el concepto estaba arraigado en las manufacturas, GE lo amplió posteriormente a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicios de atención al cliente y servicios financieros/de crédito. El concepto de eliminar por completo los defectos sirve igual para las manufacturas como para los servicios.

Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”, comenta el director de ese programa en Praxair, una importante empresa industrial de gas. “Estamos pidiendo a nuestros ejecutivos que dediquen más del 15% de su tiempo a Seis Sigma. Si no se dedica tiempo, no se alcanzan resultados” 5. En efecto, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta Motorola, desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un importante compromiso de tiempo, especialmente de la alta dirección. Estos líderes tienen que formular el plan, comunicar su compromiso y los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible dando ejemplo a los demás.

Los proyectos Seis Sigma de éxito tienen una clara relación con la dirección estratégica de una empresa. Es un planteamiento liderado por la dirección, basado en los equipos y dirigido por expertos 6.

Potenciación de los empleados

La potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Sistemáticamente, las publicaciones de negocios indican que el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con el rendimiento de los trabajadores. Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan con el sistema a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas de TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que los que se basan en directivas que emanan directamente desde arriba 7.

Cuando no se cumplen las especificaciones rara vez es culpa del trabajador. O bien el producto fue mal diseñado, o bien el sistema de producción estaba mal diseñado, o bien el empleado recibió una formación inadecuada. Aunque el empleado sea capaz de colaborar en la resolución del problema, rara vez es quien lo causa.

Entre las técnicas para potenciar a los empleados cabe destacar: (1) establecer redes de comunicación que los incluyan, (2) poner supervisores que sean abiertos y les den apoyo, (3) trasladar responsabilidades de directivos y personal de control y apoyo a los empleados de producción, (4) formar organizaciones con una moral alta, y (5) crear estructuras organizativas oficiales como equipos y círculos de calidad.

Se pueden organizar equipos para tratar multitud de temas. Un foco de atención bastante popular entre los equipos es la calidad. Estos equipos se conocen a veces como círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con su trabajo. Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico de la calidad. Generalmente se reúnen una vez a la semana (normalmente después del trabajo, aunque a veces en horario laboral). Aunque los miembros no reciben remuneración, sí reciben el reconocimiento de la empresa. Un miembro del grupo con una formación especial, llamado “facilitador”, suele ayudar a la formación de los miembros, y hace que las reuniones discurran sin problemas. Los círculos de calidad han demostrado ser una manera rentable para aumentar la productividad y la calidad.

Definición de referencias (benchmarking)

La definición de referencias (benchmarking) es otro elemento del programa de TQM de una empresa. El benchmarking implica seleccionar un estándar probado acerca de productos, servicios, costes o prácticas que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en procesos o actividades muy similares a las propias. La idea es definir un objetivo al que dirigirse y, después, definir un estándar o referencia con respecto al que comparar nuestros propios rendimientos o resultados. Los pasos para definir un benchmark o referencia son los siguientes:

• Determinar a qué área se va a aplicar el benchmark o referencia.
• Formar un equipo de benchmark.
• Identificar socios del benchmarking.
• Recopilar y analizar la información de bencmarking.
• Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el benchmark o referencia.

Entre las típicas medidas de rendimiento utilizadas en el benchmarking están el porcentaje de defectos, el coste por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta de servicio, el rendimiento de la inversión, las tasas de satisfacción de los consumidores y las tasas de conservación de clientes.

En una situación ideal se puede encontrar a una o varias organizaciones parecidas a la propia que sean líderes en las áreas concretas que deseemos estudiar. A continuación se compara uno mismo con ellas. No es necesario que la empresa sea del mismo sector. De hecho, para definir estándares de clase mundial tal vez sea más adecuado buscar fuera del propio sector. Si un sector industrial ha aprendido a competir gracias a su rapidez en el desarrollo de los productos, y éste no es el caso del suyo, entonces no tiene sentido analizar su sector en busca de referencias. Como se puntualiza en el recuadro de Dirección de producción en acción, “La reputación de L. L. Bean la convierte en un favorito benchmark o referencia”, éste es exactamente el caso de Xerox y DaimlerCrysler que acudieron a L. L. Bean para buscar puntos de comparación en la preparación de pedidos y almacenamiento. Los benchmark se concretan, a menudo, en las “mejores prácticas” encontradas en otras empresas o en otras divisiones de la compañía. La Tabla 2 recoge las mejores prácticas para resolver las quejas de los clientes.

Tabla 2. La mejor forma de resolver las quejas de los clientes. Fuente: Canadian Goverment Guide on Complaint Mechanism.

Análogamente, el fabricante británico de computadoras ICL se fijó en Marks & Spencer (la cadena de ropa) para mejorar su sistema de distribución.

Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un planteamiento natural es el benchmarking interno. Los datos suelen ser mucho más accesibles que cuando las referencias provienen de empresas externas. Normalmente existe alguna una unidad interna, sección, división, que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia merece la pena aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking ha dado buenos resultados, no sólo por fijarse fuera en L. L. Bean, sino también analizando las operaciones de sus diversas divisiones geográficas. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que factura 6.000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo se podían mejorar las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque francés, a saber, mejor formación de ventas y utilización de canales de distribución para complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda un 300% y Suiza un 328%!

Se pueden y se deben establecer benchmarks en multitud de áreas. La gestión de calidad total requiere eso como mínimo 8.

Fuente:

- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas. 8va Edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Notas:

1.- Véase el sitio web de la American Society for Quality en www.asq.org.

2.- Philip B. Crosby, Quality is Free (Nueva York; McGraw-Hill, 1979). Además, J. M. Juran afirma, en su libro Juran on Quality by Design (The Free Press, 19992, p. 119), que los costes de la mala calidad “son enormes, pero la magnitud no se conoce con precisión. En la mayoría de las empresas los sistemas de contabilidad sólo ofrecen una pequeña parte de la información necesaria para cuantificar el coste de la mala calidad. Hace falta mucho tiempo y esfuerzo para ampliar el sistema contable para ofrecer una cobertura exhaustiva”. 

3.- Para más detalles, véase M. R. Nayebpour y D. Koehn, “The Ethics of Quality: Problems and Preconditions”, Journal of Business Ethics 44 (abril de 2003), pp. 37-48.

5.- B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001), pp. 21-24.

6.- Para formar a los empleados sobre cómo mejorar la calidad y su relación con los consumidores hay otros tres agentes clave en un programa Seis Sigma: los Maestros Cinturón Negro, los Cinturón Negro y los Cinturón Verde. Los Maestros Cinturón Negro son profesores a tiempo completo que tienen una importante formación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Ejercen de mentores de los Cinturón Negro que, a su vez, son líderes de equipos del proyecto, dirigiendo, tal vez, hasta media docena de proyectos al año (con unos ahorros medios de 175.000 dólares por proyecto, según la Academia Seis Sigma). Reciben unas cuatro semanas de formación Seis Sigma, pero también tienen que tener buenas “habilidades de relaciones sociales” para ser capaces de ver todos los cambios que suceden a su alrededor. Los Cinturón Verde emplean parte de su tiempo en proyectos de equipo y el resto en sus puestos habituales de trabajo. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1.000 Cinturones Negros cada una en sus operaciones globales. DuPont también tiene 160 Maestros Cinturón Negro e incorpora a más de 2.000 Cinturones Verdes al año a sus filas.

7.- “The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995), p. 55. También vemos que se trata de una de las fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional escueto, pero cuyos empleados agradables y divertidos la ayudan a obtener el puesto número 1 en la clasificación de la calidad (véase The Wall Street Journal, 27 de abril de 2000).

8.- Observe que la toma de referencias (benchmarking) es buena para evaluar lo bien que se están haciendo las cosas en nuestra organización frente al resto del sector, pero el planteamiento más imaginativo para mejorar los procesos consiste en preguntarse: ¿debemos hacer todo esto? La comparación de nuestras operaciones de almacenamiento con la maravillosa gestión que hace L. L. Bean es algo que está muy bien, pero tal vez lo que le conviene a su organización es tener un almacén “de paso”

Administración de Operaciones: ¿Qué es la previsión?

La previsión es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros. Supone la recopilación de datos históricos y su proyección hacia el futuro con algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar una combinación de éstas; es decir, un modelo matemático ajustado por las buenas opiniones del directivo.

Es importante destacar que raramente existe un único método óptimo. Lo que funciona a la perfección para una empresa bajo una serie de condiciones podría resultar desastroso en otra empresa, e incluso en otro departamento dentro de la misma empresa. Además, veremos que existen límites a lo que se puede esperar de las previsiones. Raramente son perfectas, por no decir nunca, y además son costosas y lentas de preparar y controlar. De cualquier forma, pocos negocios pueden permitirse evitar el proceso de previsión y limitarse a esperar a ver lo que ocurre para tomar decisiones. Una planificación eficaz, tanto a corto como a largo plazo, se basa en la previsión de demanda de los productos de la empresa.

Horizontes temporales de la previsión

Las previsiones se clasifican normalmente según el horizonte de tiempo futuro que abarcan. Hay tres tipos de horizontes temporales:

1. Previsión a corto plazo. Esta previsión tiene un periodo de cobertura de hasta un año, aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de compras, programación de trabajos, programación de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción.
2. Previsión a medio plazo. Una previsión a medio plazo, o intermedia, abarca generalmente entre tres meses y tres años. Es útil para la planificación de las ventas, planificación de la producción y de su presupuesto, planificación de caja, así como para el análisis de diferentes planes operativos.
3. Previsiones a largo plazo. Generalmente abarcan periodos de tres años o más, y se utilizan en la planificación de nuevos productos, gastos de capital, localización o expansión de instalaciones e investigación y desarrollo.

Las previsiones a medio y largo plazo se distinguen de las previsiones a corto plazo por tres características:

1. En primer lugar, las previsiones a medio y largo plazo tratan de cuestiones más globales, y sirven de base a las decisiones de gestión referentes a planificación y productos, plantas y procesos. La implementación de decisiones relativas a instalaciones, como la decisión de GM de abrir una nueva planta de fabricación en Brasil, puede llevar de principio a fin entre 5 y 8 años.
2. En segundo lugar, las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo. Las técnicas matemáticas, como las de medias móviles, alisado exponencial y extrapolación de tendencia (todas las cuales se examinarán en breve), son comunes en las proyecciones a corto plazo. Los métodos más generales y menos cuantitativos son de utilidad en la predicción de temas tales como si debería introducirse un nuevo producto (por ejemplo, un grabador de discos ópticos) en la línea de productos de la empresa.
3. Finalmente, como podrá suponer, las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo. Los factores que influyen sobre la demanda cambian a diario. Por consiguiente, al aumentar el horizonte temporal, es probable que disminuya la fiabilidad de la previsión. Ni que decir tiene que es necesario actualizar regularmente las previsiones de ventas para conservar su valor e integridad. Tras cada temporada de ventas, es necesario examinar y ajustar las previsiones.

La influencia del ciclo de vida del producto

Otro factor que hay que tener en cuenta cuando se desarrollan previsiones de ventas, especialmente a largo plazo, es el ciclo de vida del producto. Los productos, e incluso los servicios, no se venden al mismo ritmo a lo largo de toda su vida. La mayoría de los productos de éxito pasa por cuatro etapas: (1) introducción, (2) crecimiento, (3) madurez y (4) declive. Los productos situados en las dos primeras etapas del ciclo de vida (como la realidad virtual y los televisores de pantalla de cristal líquido LCD) necesitan previsiones más largas que los que están en las etapas de madurez y declive (como disquetes y monopatines). Las previsiones que reflejan el ciclo de vida son útiles para proyectar diferentes niveles de personal, de inventarios y de capacidad de producción requeridos a la que el producto pasa de la primera a la última etapa.

Tipos de previsiones

Las organizaciones utilizan principalmente tres tipos de previsiones en la planificación del futuro de sus operaciones:

1. Previsiones económicas. Tratan del ciclo económico prediciendo las tasas de inflación, masa monetaria, construcción de primeras viviendas y otros indicadores económicos.
2. Previsiones sobre la tecnología. Referentes al ritmo del progreso tecnológico, que puede dar como resultado el nacimiento de interesantes productos, requiriendo nuevas fábricas y equipos.
3. Previsiones de la demanda. Son estimaciones de la demanda de los productos o servicios de una empresa. Estas previsiones, también denominadas previsiones de ventas, conducen los sistemas de producción de las empresas, su capacidad y su planificación, y sirven como input para la planificación financiera, de marketing y de personal.

Las previsiones económicas y tecnológicas son técnicas especializadas que pueden caer fuera de las funciones del director de operaciones. En consecuencia, en este libro se hará especial hincapié en la previsión de la demanda.

La importancia estratégica de la previsión

Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de un negocio: La previsión es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real. En consecuencia, las previsiones de la demanda determinan las decisiones en muchas áreas. Veamos el impacto de esta previsión en tres actividades: (1) recursos humanos, (2) capacidad y (3) gestión de la cadena de suministro.

Recursos humanos

La contratación, formación y despido de los trabajadores dependen de la demanda esperada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar a nuevos trabajadores sin previo aviso, la cantidad de formación disminuye, y la calidad de la plantilla sufre. Una gran empresa química del Estado de Louisiana estuvo a punto de perder a su mejor cliente cuando una rápida expansión para poder trabajar las 24 horas del día provocó un fracaso total en el control de calidad del segundo y tercer turno.

Capacidad

Cuando la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en incumplimientos en las entregas, pérdida de clientes y pérdida de cuota de mercado. Esto es exactamente lo que ocurrió con Nabisco cuando subestimó la enorme demanda de sus nuevas galletas bajas en grasa Snackwell Devil’s Food Cookies. Ni siquiera con las líneas de producción trabajando horas extras pudo Nabisco satisfacer la demanda, y perdió clientes. Al contrario, cuando se tiene exceso de capacidad, los costes pueden dispararse.

Gestión de la cadena de suministros

Las buenas relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio para materiales y componentes dependen de la exactitud en las previsiones. Por ejemplo, los fabricantes de coches que quieran que TRW Corp. les garantice suficiente capacidad de airbags deben proporcionar previsiones precisas para justificar ampliaciones en las fábricas de TRW. En un mercado global, en el que los componentes para los Boeing 787 se fabrican en docenas de países, es crítica la coordinación que está dirigida por las previsiones. Programar el transporte a Seattle para el ensamblaje final al menor coste posible significa que no haya sorpresas de última hora que puedan dañar los ya bajos márgenes de beneficios.

Previsión de series temporales

Una serie temporal está basada en una secuencia de datos uniformemente espaciados (semanalmente, mensualmente, trimestralmente, etcétera). Por ejemplo, las ventas semanales de las Nike Air Jordan, los informes trimestrales de resultados de Microsoft, los envíos diarios de cerveza Coors o el índice de precios al consumo. La previsión de series temporales de datos implica que los valores futuros son predichos únicamente a partir de los valores pasados, y que se desestiman otras variables, sin importar cuál sea el valor potencial que puedan tener.

Descomposición de una serie temporal

El análisis de las series temporales implica desglosar los datos pasados en cuatro componentes: tendencia, estacionalidad, ciclos y variación irregular o aleatoria.

1.- Tendencia. Es el movimiento gradual de subida o bajada de los valores de los datos a lo largo del tiempo. Cambios en los ingresos, la población, la distribución por edades o los gustos culturales pueden explicar movimientos en la tendencia.
2.- Estacionalidad. Es un patrón de variabilidad de los datos que se repite cada cierto número de días, semanas, meses o trimestres. Existen seis patrones de estacionalidad:

Los restaurantes y las peluquerías, por ejemplo, tienen patrones semanales, siendo el sábado el día de mayor negocio. Los distribuidores de cerveza pronostican con patrones anuales y con “estaciones” mensuales. En Estados Unidos hay tres “estaciones” (mayo, julio y septiembre) en las que hay una gran fiesta en la que se bebe cerveza.

3.- Ciclos. Son patrones en los datos que ocurren cada cierto número de años. Normalmente están relacionados con los ciclos económicos, y son de gran importancia en el análisis y planificación de los negocios a corto plazo. Es difícil predecir los ciclos de los negocios porque se pueden ver afectados por acontecimientos políticos o por conflictos internacionales.

4.- Variaciones irregulares o aleatorias. Son “irregularidades” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales. No siguen ningún patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir.

La Figura 1 muestra una demanda durante un periodo de cuatro años. Muestra la media, la tendencia, los componentes estacionales y las variaciones aleatorias alrededor de la curva de demanda. La demanda media es la suma de la demanda de cada periodo dividido por el número de periodos de datos.

Figura 1. Demanda de un producto durante cuatro años, señalando una tendencia en crecimiento y estacionalidad.

Enfoque simple

El sistema de previsión más sencillo es suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo anterior. En otras palabras, si las ventas de un producto (como, por ejemplo, los teléfonos móviles de Motorola) fueron de 68 unidades en el mes de enero, se puede prever que las ventas en el mes de febrero serán también de 68 teléfonos. ¿Tiene sentido esta forma de actuar? Resulta que para algunas líneas de productos, este enfoque simple es el modelo de previsión con la mejor relación eficacia-coste y eficiencia en la consecución de los objetivos de la previsión. Al menos, sirve de punto de partida para poder comparar con los modelos de previsión más sofisticados que se presentan a continuación.

Medias móviles

La previsión con medias móviles utiliza un grupo de valores recientes de los datos para realizar una previsión. Las medias móviles son útiles si se puede suponer que las demandas del mercado serán bastante estables a lo largo del tiempo. Para calcular la media móvil de cuatro meses basta con sumar la demanda de los cuatro últimos meses y dividirla por 4. Con cada mes que pasa, se añade el nuevo valor a la suma de los tres meses previos, y se elimina la estimación del mes más antiguo. Este modelo tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de datos. Matemáticamente, la media móvil simple (que sirve como una estimación de la demanda del siguiente periodo) se expresa como:

donde n es el número de periodos en la media móvil (por ejemplo 4, 5 o 6 meses), para medias móviles de 4, 5 o 6 periodos, respectivamente. El Ejemplo 1 muestra cómo se calculan las medias móviles.

Ejemplo 1.

Cuando existe una tendencia o patrón detectable se pueden utilizar ponderaciones o pesos para resaltar más los valores recientes. Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque los periodos más recientes se ponderan con un mayor peso. La elección de las ponderaciones es algo arbitrario, ya que no existe ninguna fórmula para determinarlas. Por tanto, es necesario tener cierta experiencia para poder decidir qué ponderaciones se van a utilizar. Por ejemplo, si al último mes o periodo se le da demasiada ponderación, la previsión puede reflejar demasiado rápido una gran variación de la demanda o del patrón de ventas. La media móvil ponderada se puede expresar matemáticamente como:

El Ejemplo 2 muestra cómo calcular la ponderación de la media móvil.

Ejemplo 2.

Figura 2. Demanda real frente a los métodos media móvil y media móvil ponderada para el Garden Supply de Donna.

Tanto la media móvil simple como la ponderada son eficaces en el alisado de fluctuaciones repentinas en los patrones de demanda para proporcionar estimaciones estables. Las medias móviles, sin embargo, presentan tres problemas:

1. Si se aumenta el tamaño de n (el número de periodos promediados) se tiene un mejor de las fluctuaciones, pero hace que el método sea menos sensible a cambios reales en los datos.
2. Las medias móviles no son muy buenas a la hora de captar tendencias. Esto es debido a que son medias y, por ello, siempre seguirán el ritmo de niveles pasados y. por tanto, no podrán predecir cambios hacia niveles superiores o inferiores. Es decir, se rezagan con respecto a los valores reales.
3. Las medias móviles requieren un gran número de datos históricos.

La Figura 2 es un gráfico de los datos de los Ejemplos 1 y 2 que muestra el efecto de retardo de los modelos de medias móviles. Observe que tanto las líneas de la media móvil como de la media móvil ponderada van desfasadas con respecto a la demanda real a partir del mes de abril. Sin embargo, la media móvil ponderada normalmente reacciona más rápidamente a los cambios de la demanda. Incluso en periodos de disminución de demanda (véase noviembre y diciembre), sigue a la demanda real más de cerca.

Alisado exponencial

El alisado exponencial es un sofisticado método de previsión de medias móviles ponderadas que aún sigue siendo relativamente fácil de aplicar. Necesita un reducido número de datos. La fórmula base del alisado exponencial se puede representar como sigue:

donde ∞  es una ponderación o constante de alisado, elegida por el que hace la previsión, que toma valores entre 0 y 1. La Ecuación (4.3) también puede ser expresada de forma matemática como:

No es un concepto complejo. La estimación de la demanda para un periodo es igual a la estimación hecha para el periodo anterior, ajustada por una fracción de la diferencia entre la demanda real del periodo anterior y la estimación que hicimos para el mismo. En el Ejemplo 3 se muestra cómo utilizar el alisado exponencial para obtener una previsión.

Ejemplo 3. 

Habitualmente, la constante de alisado ∞  para las aplicaciones empresariales está en el intervalo comprendido entre 0,05 y 0,50. Puede cambiarse para dar mayor ponderación a los valores recientes (cuando asume valores elevados) o mayor ponderación a los valores antiguos (cuando asume valores bajos). Cuando alcanza el valor extremo de 1,0, en la Ecuación (4.4), Ft 1,0At 1. Desaparecen todos los valores antiguos, y la previsión es idéntica a la del modelo simple que se mencionó al principio de este capítulo. Es decir, la previsión para el próximo periodo es idéntica a la demanda en el periodo actual. La siguiente tabla ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando ∞ = 0,5 se puede comprobar que la nueva previsión está basada casi por completo en la demanda de los tres o cuatro últimos periodos. Cuando ∞ = 0,1, la previsión pondera poco la demanda reciente, mientras que tiene en cuenta valores de muchos periodos históricos (alrededor de 19).

Fuente:
- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas. 8va Edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Administración de Operaciones: ¿Cómo medir la productividad de los procesos?

Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas.

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas procesadas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y gastos generales. 

A continuación se presenta un ejemplo:

Calculo de productividad

Calcule la productividad de las siguientes operaciones:

a.- Tres empleados procesan 600 pólizas de seguros en una semana. Trabajan 8 horas diarias, 5 días a la semana.

b.- Un equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un producto, el cual se valora de acuerdo con su costo estándar de $10 cada (antes de sumar otros gastos y la utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este trabajo, los costos reales son de $400 por mano de obra, $1,000 por materiales y $300 por gastos generales.

Solución

Punto de decisión

Estas mediciones deben comprarse con los niveles de desempeño en periodos anteriores y con las metas futuras. Si no están a la altura de las expectativas, el proceso debe investigarse para detectar oportunidades para mejorar.

Fuente: 

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.
Imagen:
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Creación de un enfoque en el cliente

¿A qué se debe que el enfoque del cliente sea tan importante?

El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo. Actualmente los consumidores están más que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto más apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para después proporcionárselos. La publicidad, el posicionamiento en el mercado, la imagen del producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros métodos para atraer la atención de los clientes ya no son suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes, traducen la información que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales permiten que las organizaciones eficientes satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la primera vez, y todas las veces.

¿Como definen los clientes el concepto de calidad?

¿Cómo sabe un cliente que está recibiendo un producto o servicio de calidad? ¿Qué representa la calidad para un cliente? ¿Existe alguna definición del concepto de calidad o los clientes la interpretan en términos de “sé qué es calidad cuando la veo”? La American Society for Quality (Sociedad Estadounidense para la Calidad) define calidad como “un término subjetivo para el que cada persona tiene su propia acepción. Desde el punto de vista técnico, la calidad puede tener dos significados: (1) las características de un producto o servicio que le dan la capacidad de satisfacer necesidades explícitas o implícitas, y (2) un producto o servicio libre de defectos”. El doctor W. Edwards Deming define el concepto de calidad como “un sistema a prueba de errores”; el doctor Joseph Juran la describe como “idoneidad para el uso”; y la definición que a este respecto tiene Armand Feigenbaum y que se reprodujo en el capítulo 2 establece que:

Calidad es una determinación del cliente, basada en la comparación entre su experiencia real con el producto o servicio y sus requerimientos sean éstos explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos, que representa siempre un blanco móvil en los mercados competitivos.

La definición de Feigenbaum indica que únicamente el cliente puede determinar si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas, y qué tan bien lo hace. Esta decisión depende de la experiencia real del cliente con el producto o servicio. Los consumidores toman en cuenta sus experiencias, requerimientos y necesidades pasados, y combinan esa información para establecer su juicio respecto del valor de un producto o servicio. 

¿Cómo definen los clientes el valor?

Los proveedores de productos y servicios deben reconocer que los clientes basan sus decisiones acerca de la calidad de un producto o servicio en su percepción del valor que reciben. El valor, es decir, la valía, atribuida o relativa, o la utilidad de un producto o servicio, es juzgada por el cliente cada vez que realiza una transacción que involucra un activo (por lo general dinero) con el propósito de adquirir el producto o servicio. Los consumidores tienen una percepción de valor cuando resultan beneficiados por la transacción. Toda vez que los juicios de valor emitidos por los clientes tienen que ver con experiencias, requerimientos, deseos, necesidades y expectativas del pasado, implican cierto grado de complejidad. Tal como advierte Feigenbaum en su definición de calidad, el consumidor podría ser capaz o no de determinar y establecer claramente sus requerimientos. En algunas ocasiones el cliente experimenta tan sólo un concepto enteramente subjetivo. Al evaluar un producto, el consumidor podría inclinarse por analizar su capacidad de desempeño o las características que pone a su disposición. A lo largo de la vida del producto, el cliente tiene la oportunidad de juzgar su utilidad y durabilidad. Cuando se trata de un servicio, el consumidor podría estar interesado en su integridad, su idoneidad y oportunidad.

Otros aspectos pueden relacionarse tanto con los productos como con los servicios. La confiabilidad, casi siempre evaluada desde el punto de vista de los productos, podría aplicarse también a la persona que proporciona un servicio en el momento apropiado. La estética podría ser también un factor clave para lograr la satisfacción del cliente, y esto es válido tanto para los productos como para los servicios. La organización misma podría ser evaluada con base en su credibilidad y reputación ante los clientes, las aptitudes de sus empleados, su capacidad para comunicar y su cortesía. La percepción de valor que desarrollen los clientes es lo que determinará, en última instancia, la diferencia entre un consumidor satisfecho y uno insatisfecho.

¿Cuál es la diferencia entre satisfacción y percepción del valor?

La satisfacción y la percepción de valor son conceptos relacionados, pero distintos. Las organizaciones eficientes reconocen que aun cuando están ofreciendo las características de un producto o servicio a sus clientes, lo que éstos realmente están comprando son los beneficios que proporcionan dichos productos y servicios. La percepción de valor es el punto de vista de los clientes respecto de esos beneficios. La satisfacción del cliente, por otro lado, se centra en cómo se sintió éste la última vez que compró un producto o servicio. Es la comparación entre las expectativas y la experiencia del cliente. La percepción de valor va más allá que su satisfacción, y se concentra en las futuras transacciones. La percepción que tienen los clientes respecto del valor que han recibido a partir de una transacción reciente, afectará su decisión de adquirir el mismo producto o servicio en el futuro. Si perciben como valiosa su experiencia general con el producto o servicio, será muy probable que lo compren una vez más en el futuro; de lo contrario, se resistirán a hacerlo.

Las organizaciones eficientes saben que de la manera en que los clientes perciban el valor de esa transacción dependerá su decisión de volver a comprar lo que éstas ofrezcan. El valor percibido por el cliente es lo que permite que una compañía tenga éxito en el futuro. Para garantizar el crecimiento de su negocio, las organizaciones necesitan clientes leales. Con tal diversidad de productos y servicios disponibles hoy en día, cada vez que un cliente quiere hacer una compra evalúa los pros y contras de todas las alternativas antes de elegir aquella que considere más valiosa. La lealtad, descrita muchas veces en términos de retención de clientes, en realidad depende de la ausencia de una mejor opción. Los altos índices de satisfacción del cliente que se registraron en el pasado no son necesariamente equiparables a su lealtad futura, pero los altos índices de percepción de valor sí lo son. Las organizaciones eficientes tratan permanentemente de aumentar la percepción de valor que tienen sus clientes en relación con sus productos y servicios.

La información acerca de la percepción de valor del cliente y la información respecto de su satisfacción constituyen una combinación poderosa. Las organizaciones eficientes pueden aprovechar esta información con el fin de cambiar su forma de hacer negocios para dar mejor servicio a sus clientes actuales y atraer, al mismo tiempo, a futuros clientes. Utilizar sólo uno de los puntos tiene ciertas desventajas. Por ejemplo, cuando se trata de desarrollar una alta percepción de valor en el cliente, siempre resulta útil considerar que realizar un vuelo transcontinental en algunas horas es una mejor alternativa que abordar un barco y hacer en varios días el mismo trayecto. Sin embargo, un estudio respecto de la satisfacción del cliente realizado para una empresa de líneas aéreas, reveló que los consumidores estaban lejos de sentirse satisfechos. Las organizaciones eficientes utilizan toda la información disponible para enfocarse en las áreas de preocupación de sus clientes.

¿Por qué es importante comprender el proceso desde la perspectiva del cliente?

Las organizaciones eficientes se toman el tiempo de ponerse en los zapatos de sus clientes para descubrir cómo perciben ellos sus procesos. La razón es que reconocen la necesidad de que los clientes perciban un proceso íntegro, impecable y fácil de negociar. El hecho de que los procesos estén libres de problemas, les añade bastante valor desde el punto de vista del cliente. Este tipo de procesos ahorran tiempo y dinero. Los clientes se mostrarán dispuestos a participar en procesos que puedan comprender, lo cual resulta esencial en las industrias de servicios, en donde los datos que aporte el cliente son vitales para el éxito del proceso. Sin importar que se trabaje con la percepción de valor del cliente o con su satisfacción, la información es más significativa si se obtiene en términos del cliente y a partir de su perspectiva. Relacionar los procesos internos del negocio y sus planes de acción con la información acerca de cómo percibe el cliente un proceso, es responsabilidad del vendedor.

Fuente:

- Summers, Donna C.S. Administración de la calidad. Pearson Eduación. México 2006.

Imagen:

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Psicología de los Grupos: Jefes, lideres y directivos

La gran transformación

La conversión de los pueblos igualitarios organizados en bandas y aldeas en campesinos que pagan rentas e impuestos transformó todos los aspectos de la existencia humana. Con ella surgió la división entre ricos y pobres, gobernantes y gobernados. Esta transformación no fue resultado de alguna súbita conspiración de los fuertes contra los débiles, ni tampoco algún súbito colapso de los componentes caritativos de la naturaleza humana. Se debió a procesos evolutivos recurrentes que produjeron líneas de desarrollo paralelas en diferentes partes del globo. No quiere decir esto que la transformación de las sociedades igualitarias en sociedades estratificadas siguiera en todas partes los mismos pasos. En un sentido amplio, sin embargo, es probable que en todos los primeros centros «prístinos » de formación del Estado se dieran ciertas clases similares de pasos. Los datos etnográficos y arqueológicos sugieren los siguientes: (1) surgimiento de «grandes hombres»; (2) surgimiento de jefes; (3) surgimiento de reyes y emperadores (Harris, 1981, p. 319).

Marvin Harris apuesta por una hipótesis que bien merece nuestra atención: el paso de las sociedades igualitarias a sociedades estratificadas se acompaña inevitablemente del protagonismo que adquieren personas particulares (grandes hombres, jefes y emperadores) cuyas actividades tendrían cabida dentro de ese amplio fenómeno al que llamamos liderazgo. Esta es una hipótesis. La otra, perfectamente complementaria con la del gran antropólogo norteamericano, es que los tres protagonistas tienen algo en común: la ostentación del poder y el ejercicio de la influencia. Al hablar del liderazgo podemos dar por sentadas ambas hipótesis. Puestas así las cosas, parece que el panorama en torno al cual podríamos ir descifrando este asunto quedaría cabalmente definido por el modelo que recoge la Figura 1.

Figura 1. Modelo de liderazgo de Jesuino (1996). Tomado de Garcia Sainz (1999), p. 297).

Poder, liderazgo e influencia

La propuesta de Jesuino es sencilla, parece bastante razonable y tiene, además, la particularidad de poner orden en un tema abocado al desconcierto («Nunca ha trabajado tanta gente para decir tan poco», han escrito recientemente, de manera exagerada, un par de autores): todos los líderes tienen poder, todos ejercen influencia, todos tienen seguidores, y finalmente todos persiguen la eficacia de sus respectivos grupos, porque todos tienen en la cabeza, de manera más o menos clara, algún objetivo. Las más importantes teorías sobre el liderazgo han respondido, en mayor o menor medida, a este esquema, y ello las acerca, les concede la posibilidad de reconocerse unas en otras más allá de diferencias ocasionales o intencionales. Doc, el protagonista de una de nuestras historias favoritas, sigue siendo un excelente ejemplo de lo que supone ser líder de un grupo:

Estamos hablando del líder de una pandilla juvenil, pero algunas de las cosas que hace son parecidas a las que se esperan de un alto ejecutivo de la BP (anteriormente British Petroleum), o del rector de una universidad. Otras son bien distintas, y eso nos remite a una lección que hemos aprendido desde las primeras páginas de este texto: los grupos tienen muchas formas de ser; en el capítulo anterior hemos tenido la oportunidad de ver que la cohesión también. A los líderes les ocurre otro tanto: tienen un fondo común que ponen en práctica de maneras diferentes. Hay distintas formas de ejercer un mismo fenómeno: ésa va a ser una de las grandes excusas teóricas del liderazgo. Para comenzar sigamos la invitación de Jesuino, y vayamos a los dos términos que la presiden: el de líder y el de poder. Hemos de advertir que ambos, sobre todo el segundo, han ocupado capítulos extensos en la historia de las ciencias sociales, y que todo lo que aquí podamos decir no podrá ser sino un pálido reflejo de la realidad.

En el caso del líder, esa realidad se nos muestra variopinta, y por momentos algo caótica y contradictoria, como es de esperar que ocurra cuando nos enfrentamos a un tema en el que confluye el interés de varias disciplinas, y en el que cada estudioso ha tenido el prurito de dejar su huella. Pero no hay que alarmarse; éste es el resultado de los diversos rostros con los que acostumbra a dejarse ver la realidad social, y en muchos casos se trata de un desorden más aparente que real. Para que no cundiera el pánico en este terreno, Bernard Bass hizo una propuesta-resumen de las diversas acepciones del liderazgo que recogemos en el Cuadro 1.

La particularidad de la propuesta de Bass no es su exhaustividad, sino su reiteración. Veamos: uno no puede ser el foco de la actividad y el eje sobre el que descansan la comunicación y la toma de decisiones sin ejercer influencia, sin inducir sumisión o cooperación, sin hacer algo relacionado con la distribución de las tareas y la definición de metas. Nos preguntamos si es posible «ocupar de manera activa una posición» sin inducir alguna respuesta en los seguidores, sin ejecutar determinados comportamientos, o siendo una persona marginal dentro del grupo. Lo que pretendemos señalar es que hay varias y distintas maneras de entender el liderazgo que no son sino un reflejo de los distintos modos que hay de serlo y ejercerlo; pero junto a eso hay que señalar también que todas ellas pasan por la influencia. En realidad, lo que Bass nos ofrece no es tanto una taxonomía de las distintas modalidades de liderazgo como de excusas distintas que tienen los líderes para ejercer la influencia. Lo que mejor define a los líderes es su capacidad «para influir en los otros más de lo que son influidos» por ellos, dejó escrito Roger Brown en su excelente texto de Psicología social. La idea del liderazgo como proceso de influencia ha tenido entre sus mayores defensores a Hollander: «Un líder es una persona cuyas características (en particular su estatus) le permiten ejercer una influencia concorde con la consecución de metas grupales. Por consiguiente, el líder puede ser considerado un individuo cuyo rol constituye un recurso grupal fundamental, en la medida en que su influencia está encaminada a facilitar el logro de metas comunes» (Hollander, 1971, p. 437).

Cuadro 1. Las concepciones del liderazgo (Bass, 1981).

Líder-estatus-influencia-adeptos, ése parece ser el esquema de Hollander, que en nada contradice al que hemos ofrecido de partida en la Figura 1. Y si bien se mira, el grueso de la propuesta definitoria de Bass no hace sino utilizar términos distintos para hablar de influencia (obediencia, persuasión, poder, iniciación de la estructura, etc.). En el fondo, detrás de la obligada consideración del liderazgo como un elemento decisivo de la estructura del grupo se esconde la idea, más que razonable, de que su estudio resulta imprescindible para comprender lo que acontece en su interior a raíz de la influencia que ejerce sobre los diversos aspectos de la dinámica del grupo. 

La introducción del estatus y de la influencia da pie a la inevitable consideración del poder en su relación con el liderazgo. Poder e influencia son términos que aparecen frecuentemente unidos y están presentes de manera constante en la vida social. Ésa será la línea de argumentación de Ignacio Martín-Baró, un jesuita asesinado por el ejército salvadoreño en noviembre de 1989, junto con otros cinco compañeros, entre ellos Ignacio Ellacuría, un eminente filósofo, y dos empleadas de la Universidad: las relaciones de poder forman parte de nuestra vida cotidiana. No nos cuesta mucho trabajo entender que poder (coercitivo) es lo que ejercieron sobre Marcelin Kwibueta hasta hacerle asesinar a su propia esposa; poder (referente) es el del clérigo islamista al que llamaron los suicidas de Leganés antes de inmolarse; es también poder (experto) el que tiene un eminente cirujano ante sus pacientes; bestial ejercicio del poder es el que da cuenta de las torturas de los soldados norteamericanos en Irak (obediencia); poder es el que ejercen los tanques israelíes sobre la población palestina, o el del jefe que premia a un empleado con unas vacaciones en una isla del Caribe (recompensa). En una palabra, «el poder es inherente a toda relación social», sentencia Martín-Baró.

Figura 2. La omnipresencia del poder en la vida social (Martín-Baró, 1989, p.185).

El tono general de esta concepción del poder está marcado por Max Weber: el poder es «la probabilidad de que un actor dentro de una relación social esté en condiciones de hacer prevalecer su voluntad al margen de la base sobre la que descansa dicha probabilidad» (Weber, 1944, p. 43). Eso se entiende muy bien: lo hemos visto con toda crudeza en la cárcel de Zimbardo, y en los experimentos de Milgram. Pero no es ése el poder de Doc, ni el de Alfredo, ni el de los líderes en los campamentos de verano de Sherif, ni siquiera el de los líderes autocráticos de Lewin, Lippitt y White. Parece, pues, que hay un espacio psicosocialmente muy relevante para el poder que no tiene cabida dentro de los márgenes manejados por Weber o por Martín-Baró. Ésa es la idea que inspirará a Dorwin Cartwright una concepción del poder en unos términos claramente interindividuales más que intergrupales, que tendría las siguientes características:

1. De entrada, el poder indica la habilidad de una persona (A) para influir sobre otra (B), una habilidad que puede ser percibida como amenaza. 
2. El poder no es un atributo absoluto, sino una relación de influencia entre dos personas que se concreta en diversos modos de interdependencia, algunos de ellos más prevalentes que otros.
3. El poder es un repertorio de actos potenciales de un agente sobre otro entre los cuales se encuentran el acceso diferencial a recursos para poder satisfacer necesidades, y la inducción de cambios en el espacio vital de otra persona.
4. El poder se concreta en la ejecución de determinados actos y comportamientos (Cartwright, 1959, pp. 213-214).

Más allá del poder que se impone de manera pura y dura por la vía de los hechos (un poder de dominación y de opresión), hay un poder que convence, motiva, persuade, y que resuelve problemas. El rudo poder sostenido por las armas de un militar siniestro como Pinochet, frente a la elegancia y suavidad de Nelson Mandela. Un poder de dominación frente a un poder de liberación, que se sitúa tanto a nivel interpersonal como intergrupal.

Hemos dado un avance psicosocialmente importante respecto a Weber: el poder no sólo impone voluntades, sino que induce cambios; puede presentarse como un huracán devastador, y puede administrarse como una fuerza persuasora; no sólo mira por sí mismo, sino por la satisfacción de las necesidades del grupo.El poder se deja ejercer al estilo Hitler o al estilo Luther King; apoyándose en la sumisión más abyecta, o sirviéndose de la persuasión.

Todos estos van a ser los argumentos empleados por John French y Bertram Raven en la que sigue siendo una extraordinaria aportación sobre el poder social, que se ha venido completando desde su primera aparición en 1958. No menos de siete son las bases sobre las que se asienta el poder, y por tanto no menos de siete son las modalidades con las que se presenta en la vida social:

1. El poder de recompensa es el poder cuya base es la capacidad para conceder beneficios, recompensas y premios a una persona. Es un poder que «depende de la habilidad de una persona para administrar valores positivos y para orillar o disminuir valores negativos» (French y Raven, 1974, p. 289). Es el poder que se le atribuye a quien influye en los demás porque tiene capacidad para recompensar sus actuaciones deseadas. Por ejemplo, el jefe que asciende a un empleado por sus buenos servicios en la empresa o el padre que hace un regalo a su hijo por sus buenas calificaciones.
2. El poder coercitivo emana de la capacidad de castigar aquellas conductas que se entienden como no apropiadas, que no se ajustan a las normas grupales o que contravienen los deseos del propio líder. Este tipo de poder suele dar lugar a sentimientos negativos hacia el líder que podrían hacer rebelarse a los seguidores, aunque en general suele promover obediencia por el miedo al castigo. A veces, el poder de recompensa y de castigo pueden ser las dos caras de una misma moneda, ya que el líder podría tener la capacidad de recompensar las acciones afines y castigar las que entendemos desviadas. Incluso podría considerarse que evitar un castigo es un modo de recompensa, con lo que la relación entre estos dos tipos de poder se haría aún más estrecha, con una salvedad que no escapa a los autores: «El poder de recompensa tenderá a aumentar la atracción de P por O; el poder coercitivo la hará disminuir» (French y Raven, 1974, p. 290). Dentro de esta modalidad de poder, hoy tendría perfecta cabida la humillación.
3. El poder referente se basa en la relación personal, de atracción, amistad o identificación de P con O; en un sentimiento de unidad y de pertenencia común. En este caso, el líder actúa como referente del grupo, sirve para conferirle identidad. En el poder referente se observa con claridad la influencia de la atracción, la satisfacción por sentirse unido a una determinada persona, el respeto por lo que es y por los valores que representa, el prestigio que tiene, etc. «Se ha demostrado –escriben los autores– que el poder designado como referente es en especial grande cuando P se siente atraído por O. Según nuestros términos, esto significa que a mayor atracción, mayor identificación y, en consecuencia, mayor poder referente» (French y Raven, 1974, p. 293). La mayoría de los líderes de grupos informales, como las pandillas de amigos, detentan sobre todo este tipo de poder.
4. El poder legítimo tiene como base la posición, y representa el poder formal, el que los miembros del grupo aceptan en función de una estructura (jerarquía militar, académica...) o procedimiento que es comúnmente compartido en función del contexto, como la herencia, la rotación, la elección mayoritaria. Dejemos que sean los autores los que hablen: «Aquí se define el poder legítimo de O/P como aquél surgido de valores internalizados de P que dictan el legítimo derecho de O a influir sobre P y la obligación de P de aceptar esta influencia» (French y Raven, 1974, p. 291).
5. El poder experto es un poder que se otorga a quien se considera con mayor capacidad, experiencia o criterio para resolver determinadas cuestiones que afectan al grupo. Por ejemplo, suele ostentar este poder el profesor en su clase, el médico en su consulta, el empleado más antiguo entre sus compañeros, los ancianos en las sociedades tribales. «El poder experto, escriben los autores, resulta en una influencia social primaria sobre la estructura cognoscitiva de P» (French y Raven, 1974, p. 294), algo que resulta especialmente novedoso. Se trata de un poder sustentado en la confianza que despiertan en nosotros la competencia, las habilidades y conocimientos de una determinada persona.
6. El poder de información está basado en la posesión o acceso a datos que son más o menos vitales o apetecibles y cuya distribución nos sitúa en una posición de privilegio. Un buen ejemplo de la importancia que este tipo de poder tiene en la vida cotidiana es el dicho «quien tiene la información tiene el poder»; así ocurre en ocasiones en la vida política, cuando los dirigentes hacen pública determinada información en el modo y momento que consideran más oportuno para el logro de sus intereses; o cuando en una empresa se restringe la información sólo a un pequeño grupo con el fin de privilegiar su capacidad de decisión.
7. El poder de conexión lo añaden Lussier y Achua (2000, p. 347) para hacer referencia a un hecho que parece incuestionable: hay un determinado poder que nace de la relación con gente influyente, sobre todo del ámbito político. La expresión «tráfico de influencias» que utilizamos en nuestro lenguaje cotidiano resume con fidelidad el poder de conexión.

Fuente:

- Amalia Blanco, Amparo Caballero y Luis de la Corte. Psicología de los Grupos. Pearson Educación. Madrid. 2005