Rentabilidad del cliente

Un cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, a lo largo del tiempo, genera un flujo de ingresos que excede por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa para atraerlo, venderle y atenderlo. Observe que el énfasis está hecho en el flujo de ingresos y costos vitalicios del cliente, y no en el beneficio de una transacción específica.1 Los especialistas en marketing pueden evaluar la rentabilidad del cliente de manera individual, por segmento de mercado, o por canal.

Muchas empresas miden la satisfacción del cliente, pero son pocas las que evalúan la rentabilidad individual del cliente.2 Los bancos aseguran que ésta es una tarea difícil, pues cada cliente utiliza diferentes servicios financieros y sus transacciones quedan registradas en distintos departamentos. Sin embargo, el número de clientes no rentables que forman parte de sus bases de datos ha consternado a las instituciones bancarias que han tenido éxito en vincular las transacciones con los clientes. Algunas reportan pérdidas en más del 45% de sus clientes minoristas.

Análisis de la rentabilidad del cliente

Un tipo útil de análisis de rentabilidad se muestra en la figura 1. Los clientes se sitúan en las columnas y los productos en las filas. Cada celda contiene un símbolo que representa la rentabilidad que se obtiene al vender el producto de la fila al cliente de la columna en cuestión. El Cliente 1 es muy rentable, pues compra dos productos que generan ganancias (P1 y P2). El Cliente 2 genera una rentabilidad mixta, compra un producto rentable (P1) y un producto poco rentable (P3). El Cliente 3 produce pérdidas, ya que sólo compra un producto rentable (P1) y dos no rentables (P3 y P4).

¿Qué puede hacer la empresa con los clientes 2 y 3? (1) Puede aumentar el precio de sus productos menos rentables, o eliminarlos; (2) puede intentar vender a los clientes 2 y 3 sus productos rentables. Los clientes no rentables que abandonen la empresa no tienen por qué constituir una preocupación. En realidad, la compañía debería alentarlos a preferir a los competidores.

Figura 1. Análisis de rentabilidad por cliente - producto.

El análisis de rentabilidad por cliente (CPA) se lleva a cabo de mejor manera con las herramientas de la técnica contable conocida como análisis de costos basados en actividades (CBA). El CBA intenta identificar los costos reales asociados a la atención de cada cliente; en otras palabras, los costos de los productos y servicios con base en los recursos que éstos consumen. La empresa calcula todo el ingreso que proviene del cliente, y luego resta todos los costos.

Para el CBA debe incluirse no sólo el costo de fabricar y distribuir los productos y servicios, sino también aquellos en que se incurre al recibir llamadas del cliente, hacer viajes para visitarlo, brindarle entretenimiento y obsequios, y cualesquiera otros recursos de la empresa destinados a atenderlo. El CBA también toma en consideración costos indirectos (como los costos de personal administrativo, gastos de oficina, insumos y otros) a las actividades que los usan, en vez de hacerlo como una proporción de los costos directos. Tanto los costos variables como los fijos se vinculan a cada cliente.

Las empresas que no evalúan los costos correctamente también son incapaces de medir sus ganancias de manera adecuada, y quizá terminen por hacer una mala asignación del esfuerzo de marketing. La clave para emplear el CBA con eficacia consiste en definir y juzgar apropiadamente las “actividades”. Una solución basada en el tiempo calcula el costo de un minuto de costo fijo, y a partir de ello decide qué parte de ese costo se utiliza en cada actividad.3

Fuente:

- Kotler, Philip y Keller, Kevin. Dirección de Marketing. 14 Edición, Pearson Educación. Mexico. 2012.

Notas:

1.- Werner J. Reinartz y V. Kumar, “The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration”, Journal of Marketing 67 (enero de 2003), pp. 77–99; Werner J. Reinartz y V. Kumar, “On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing”, Journal of Marketing 64 (octubre de 2000), pp. 17–35.

2.- Rakesh Niraj, Mahendra Gupta y Chakravarthi Narasimhan, “Customer Profitability in a Supply Chain”, Journal of Marketing 65 (julio de 2001), pp. 1–16.

3.- “Easier Than ABC”, Economist, 25 de octubre de 2003, p. 56; Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, Time-Driven Activity Based Costing (Boston MA: Harvard Business School Press, 2007); “Activity-Based Accounting”, Economist, 29 de junio de 2009.

Toma de decisiones bajo certidumbre: Administración de Operaciones

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá cada alternativa, que se muestran la siguiente tabla de beneficios. Los beneficios (en $000) son los valores presentes de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, en cada uno de los acontecimientos.

¿Cual es la mejor opción si la demanda futura sera a la baja?

Solución

En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el beneficio más grande. Si el gerente sabe que la demanda futura va a ser baja, la compañía debe construir una instalación pequeña y disfrutar de un beneficio de $200,000. La instalación grande reporta un beneficio de sólo $160,000. La alternativa de “no hacer nada” está dominada por las otras alternativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra en cada acontecimiento. En virtud de que la alternativa de “no hacer nada” está dominada, el gerente la descarta.

Punto de decisión

Si la gerencia conoce en realidad la demanda futura, construirá la instalación pequeña si la demanda va a ser baja, y la instalación grande, si la demanda va a ser alta. Si la demanda es incierta, debe considerar otras reglas de decisión.

Fuente: 

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.

Administración de Operaciones: Diseño de paquetes de servicio

Los nuevos servicios y productos son importantes en cualquier economía desarrollada, en especial los servicios, dado que más de la mitad del producto interno bruto de las economías desarrolladas se genera en el sector de servicios. La globalización, los adelantos tecnológicos y las necesidades cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas compitan en una variedad cada vez más amplia de ofertas de nuevos servicios y productos. Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes:

• Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.
• Atraer nuevos clientes a la empresa.
• Intensificar la lealtad de los clientes existentes.
• Abrir mercados de oportunidad.

Los nuevos servicios y productos proporcionan la base del crecimiento futuro en el entorno dinámico de negocios que las empresas enfrentan en la actualidad.

Paquete de servicios. Uno de los aspectos más difíciles de administrar un proceso de servicio es definir qué ofrecerá el proceso a los clientes. Recuerde la última vez que tuvo una experiencia agradable en un hotel. ¿Cómo era el edificio del hotel, el área de recepción y la habitación? ¿La comida que pidió al servicio a las habitaciones le pareció sabrosa y abundante? ¿El hotel tenía piscina, restaurante y conserje? ¿Le resultó fácil estacionarse en el hotel y el botones se mostró amigable e informativo?

Su experiencia en el hotel fue un conjunto de bienes y servicios proporcionados por los numerosos procesos del hotel. Este conjunto se llama paquete de servicios y tiene las siguientes cuatro características:

1. Instalaciones auxiliares. Los recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio se conocen como instalaciones auxiliares. El edificio del hotel, la recepción y las habitaciones se consideran instalaciones auxiliares. Otros ejemplos incluyen un autobús, un campo de golf y una sala de cine. Las instalaciones auxiliares incluyen los elementos físicos (por ejemplo, los edificios y habitaciones), la maquinaria y equipo y los recursos humanos.
2. Bienes facilitadores. El material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio se conocen como bienes facilitadores. La comida que pidió al servicio a las habitaciones es un bien facilitador. Otros ejemplos incluyen los palos de golf para jugar una ronda, las palomitas y condimentos en el cine y la documentación de su declaración de impuestos para un contador fiscal. Estos elementos no son el servicio; sin embargo, se necesitan para proporcionarlo.
3. Servicios explícitos. Los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las características esenciales del servicio se conocen como servicios explícitos. Los servicios explícitos que recibió del servicio a las habitaciones incluyeron la preparación de los alimentos por el chef y la entrega de la comida en la habitación por parte del mozo. Nadar en la piscina, disfrutar de una comida bien preparada y el servicio en las mesas del restaurante, y recibir sugerencias sobre excursiones en la agencia de viajes son ejemplos adicionales de servicios explícitos del hotel. Otros ejemplos de servicios explícitos incluyen la entrega de un paquete en su hogar, un auto lavado y la preparación de una cartera de anualidades con pago de impuestos diferido.
4. Servicios implícitos. Los beneficios psicológicos que el cliente percibe vagamente o las características no esenciales del servicio se conocen como servicios implícitos. Un botones jovial puede crear una sensación de calidez y confort y sentarse en el vestíbulo del hotel a admirar el glamour de los alrededores lujosos puede proporcionar una vaga sensación de bienestar. Otros ejemplos incluyen el uso de un sistema de citas en el consultorio de un médico (imparcialidad y control); un área de estacionamiento bien iluminada (seguridad); y entretenimiento mientras espera en una fila, como en Disney World (para hacer que los retrasos parezcan más cortos).

El diseño del paquete de servicios requiere un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente y un buen entendimiento de las prioridades competitivas. Compare el paquete de servicios del hotel que visitó con el de un motel barato, que tiene fachada de estuco y una recepción pequeña, no cuenta con servicio a las habitaciones ni con piscina o botones. El motel resulta atractivo para los huéspedes que buscan calidad consistente y precios bajos, mientras que el hotel de lujo resulta atractivo a los huéspedes que quieren calidad superior y una variedad de servicios. El paquete de servicios del motel es mucho menos complejo que el del hotel de lujo. En cada caso, el diseño de los procesos debe tener en cuenta el paquete de servicios y las prioridades competitivas.

Fuente: 

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.

Imagen:

https://www.flickr.com/photos/packserviceitalia/

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión para una administración estratégica eficaz está bien documentada en la bibliografía, aunque los resultados de las investigaciones son contradictorios. Rarick y Vitton encontraron que las empresas con una declaración formal de la misión tienen el doble del promedio de rendimiento sobre el capital de los accionistas que aquellas que no cuentan con ella; Bart y Baetz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el desempeño organizacional; Business Week reporta que las empresas que emplean la declaración de la misión tienen un rendimiento 30% superior en ciertos parámetros financieros al de aquellas que no poseen una declaración de este tipo; sin embargo, en algunos estudios se ha encontrado que contar con una declaración de misión no contribuye directamente de manera positiva al rendimiento financiero.6 Más bien, lo que puede hacer la diferencia en el éxito empresarial es el grado de participación de los gerentes y empleados en el desarrollo de las declaraciones de visión y misión. 

En la práctica, las diferencias en la naturaleza, la composición y el uso de los dos tipos de declaración son muy amplias. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen cuidadosamente una declaración escrita de la misión por las siguientes razones:

1. Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.
2. Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.
3. Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.
4. Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que no lo logren, de seguir participando en las actividades de la organización.
5. Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo que implique la asignación de tareas a elementos responsables dentro de la organización.
6. Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos de tal manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.7

Reuben Mark, ex director general de Colgate, sostiene que es cada vez más necesario que se comprenda con claridad la misión a nivel internacional. Los siguientes son los pensamientos de Mark acerca de la visión:

Cuando llega la necesidad de reunirlos a todos bajo la bandera corporativa, resulta esencial promover una visión global en vez de tratar de llevar a casa diferentes mensajes en distintas culturas. El truco es mantener la visión simple pero elevada: “Fabricamos las computadoras más rápidas del mundo” o “Telefonía para todos”. Nunca conseguirás que alguien cargue una ametralladora motivado sólo por los objetivos financieros. Debe ser un elemento capaz de hacer que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo.8

La solución de puntos de vista divergentes

Desarrollar una amplia declaración de la misión es importante porque durante el proceso existe la posibilidad de descubrir y resolver los diferentes puntos de vista entre los gerentes. La pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, puede generar controversia. Plantear esta pregunta a menudo revela diferencias entre los estrategas de la organización. Personas que han trabajado juntas durante largo tiempo y creen que se conocen, podrían darse cuenta de pronto de que existen desacuerdos fundamentales entre ellas. Por ejemplo, en los colegios o universidades, durante el proceso de desarrollo de la declaración de la misión a menudo se expresan puntos de vista opuestos sobre la importancia relativa de la enseñanza, la investigación y el servicio. Se requiere de la negociación, el compromiso y el acuerdo final sobre los aspectos fundamentales, antes de que la gente se pueda enfocar en actividades más específicas de la formulación de estrategias.

“¿Cuál es nuestra misión?”, implica una decisión sincera; y una decisión sincera debe basarse en puntos de vista divergentes para que exista la posibilidad de que sea correcta y eficaz. Desarrollar la misión del negocio constituye siempre una elección entre diversas alternativas, cada una de las cuales se basa en diferentes supuestos concernientes a la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisión de alto riesgo. Un cambio en la misión siempre conlleva cambios en los objetivos, las estrategias, la organización y el comportamiento. Definir la misión es un proceso demasiado importante para que se realice por medio de aplausos. Desarrollar la misión del negocio es un gran paso hacia la eficacia administrativa. Detrás de muchos de los problemas de personalidad, comunicación e irritación que tienden a separar a cualquier grupo de altos directivos de una empresa se encuentran desacuerdos ocultos o malos entendidos en torno a la definición de la misión del negocio. Una misión nunca debe establecerse sólo porque es plausible. Nunca debería hacerse de prisa; y tampoco podemos esperar que se formule sin dificultades.9

Si los desacuerdos más importantes entre los estrategas de la organización sobre las declaraciones de la visión y la misión no se resuelven, pueden ocasionar problemas. Por ejemplo, una de las razones de la quiebra y eventual liquidación de la empresa W. T. Grant fue una discrepancia no resuelta acerca de la misión del negocio. Como comentó un ejecutivo:

Había muchas desavenencias dentro de la compañía acerca de si deberíamos adoptar la postura de Kmart o la de Montgomery Ward y JCPenney. Ed Staley y Lou Lustenberger (dos altos ejecutivos) estaban en desacuerdo en este punto, con el resultado de que tomamos una posición intermedia que no nos llevó a ningún lado.10

Con mucha frecuencia, los estrategas desarrollan las declaraciones de la visión y la misión sólo cuando la organización está en aprietos. Por supuesto, en ese momento también resultan necesarias. De hecho, desarrollar y comunicar una misión clara en tiempos difíciles en ocasiones produce resultados espectaculares e incluso logra revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta que una organización se encuentre en tiempos difíciles para desarrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo que caracteriza a una gerencia irresponsable. De acuerdo con Drucker, el momento más importante para preguntarse seriamente “¿qué queremos llegar a ser?”, y “¿cuál es nuestro negocio?”, es cuando una compañía ha sido exitosa:

El éxito siempre vuelve obsoleto el comportamiento que lo produjo, siempre crea nuevas realidades y siempre genera nuevos y diferentes problemas. Sólo los cuentos de hadas terminan en “y vivieron felices para siempre”. A nadie le gusta luchar contra el éxito o hacer olas. Los antiguos griegos sabían que el castigo por el éxito podía ser severo. La administración que no se pregunta “¿cuál es nuestra misión?”, cuando la compañía tiene éxito en realidad se muestra engreída, perezosa y arrogante. No pasará mucho tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso. Tarde o temprano, hasta la respuesta más atinada a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, se vuelve obsoleta.11

En organizaciones con múltiples divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada división lleve a cabo tareas de administración estratégica, incluyendo el desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. Cada una de las divisiones debe comprometer a sus gerentes y empleados en el proceso de desarrollo de declaraciones de visión y misión que sean congruentes con la misión corporativa y la apoyen. 

Una organización que no desarrolle declaraciones de visión y de misión completas e inspiradoras pierde la oportunidad de presentarse a sí misma favorablemente ante los públicos de la empresa actuales y potenciales. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y administradores, y la mayoría de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y misión son eficaces vehículos de comunicación con los grupos de interés importantes para la empresa, tanto externos como internos. El principal valor de estas declaraciones como herramientas de la administración estratégica se deriva de qué tan específicas sean en cuanto a los propósitos fundamentales de una empresa:

Dan a los gerentes una dirección unitaria que trasciende las necesidades individuales, la estrechez de miras y las necesidades transitorias. Promueven un sentido de expectativas compartidas entre todos los niveles y generaciones de empleados. Consolidan los valores a lo largo del tiempo y entre los individuos y grupos de interés. Proyectan un sentido de valía y determinación que personas ajenas a la empresa pueden identificar y asimilar. Por último, afirman el compromiso de la compañía de ser responsable en sus acciones, lo cual se vincula con su necesidad de preservar y proteger los reclamos esenciales de sus integrantes acerca de la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.12

Fuente:

- David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 11 Edición. Pearson Educación. 2008.

Notas:

6.- Charles Rarick y John Vitton,“Mission Statements Make Cents”, Journal of Business Strategy 16, 1995, p. 11. También, Christopher Bart y Mark Baetz, “The Relationship Between Mission Statements and Firm Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies 35, 1998, p. 823; “Mission Possible”: Business Week, agosto de 1999, p. F12.

7.- W. R. King y D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York,Van Nostrand Reinhold, 1979, p. 124.

8.- Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow See”, Fortune, 3 de julio de 1989, p. 50.

9.- Drucker, pp. 78, 79.

10.- “How W. T. Grant Lost $175 Million Last Year”, Business Week, 25 de febrero de 1975, . 75.

11.- Drucker, p. 88.

12.- John Pearce II, “The Company Mission as a Strategic Tool”, Sloan Management Review 23, núm. 3, primavera de 1982, p. 74.

Administración de la capacidad operativa

Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de automóviles que se pueden producir en un solo turno.

Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.

El punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relación a un periodo dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”.) Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de producción está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés se refiere principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.

Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se encargan de que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto. Nótese que esta definición no hace diferencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente con lo que la oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic Analysis, define como capacidad práctica máxima en sus encuestas: “La producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de días por semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso ineficiente de las instalaciones”.1

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Planeación de la capacidad en los servicios o en la manufactura

Aun cuando la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a muchas de las mismas cuestiones que la planeación de la capacidad en la manufactura y que el cálculo del tamaño de las instalaciones se puede hacer de manera muy parecida, también existen algunas diferencias importantes entre ellas. La capacidad en los servicios depende más del tiempo y la ubicación está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil y su utilización repercute directamente en la calidad de los servicios.

Tiempo. Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos más adelante. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo, un asiento que no estuvo ocupado en el vuelo anterior de una línea aérea no se le puede proporcionar a un cliente si el vuelo actual está completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo de un día particular y llevárselo a casa para usarlo más adelante.

Ubicación. La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactura, cuando ha ocurrido la producción, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el caso de los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para brindar el servicio (sea de forma física o a través de un medio de comunicación como el teléfono) y a continuación se producirá el servicio. Una habitación de hotel o un automóvil rentado que están disponibles en otra ciudad no le sirven de nada al cliente, éstos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.

Volatilidad de la demanda. La volatilidad de la demanda de un sistema de prestación de servicios es mucho mayor que en un sistema de producción de manufactura por tres razones. En primer término, como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede nivelar la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razón es que los clientes interactúan directamente con el sistema de producción, y estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes, distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente número de transacciones. Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la capacidad mínima que se necesita. La tercera razón que explica la mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento de los consumidores la afecta directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos servicios. Si usted acude a un restaurante cerca de su universidad en tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre casi vacío. ¡Trate de reservar una habitación en un hotel local el fin de semana que los estudiantes vuelven a casa! Este efecto conductual es evidente incluso en periodos más breves, como los amontonamientos en la ventanilla del banco a la hora de la comida o el repentino brote de órdenes de pizza durante el medio tiempo del domingo del Superbowl. Dada esta volatilidad, la capacidad en los servicios se suele planear en incrementos de tan sólo 10 a 30 minutos, a diferencia de los incrementos de una semana que son comunes en la manufactura.

Utilización de la capacidad y calidad de los servicios

La planeación de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad del mismo. La ilustración 1 presenta una situación de servicios planteada en términos de una línea de espera (índices de llegada e índices de servicio).4 Como han señalado Haywood-Farmer y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad máxima. Esto “basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada como para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos”.5 En la zona crítica, los clientes pasan por el proceso del sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crítica, la línea crece y es probable que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Figura 1. Indice de utilización del servicio (p) y la calidad del servicio. Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59.

Haywood-Farmer y Nollet también apuntan que el índice óptimo de utilización es específico del contexto. Cuando el grado de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los índices bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una escasa utilización debido al elevado grado de incertidumbre y el carácter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes, como las operaciones de clasificación de correo, pueden planear sus operaciones a un nivel de utilización mucho más próximo a 100%. Cabe señalar que existe un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilización. A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no sólo porque el margen de contribución de cada cliente es prácticamente de 100%, sino porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes, motiva al equipo de casa a desempeñarse mejor y alienta las ventas futuras de entradas. Los espectáculos en escenarios y bares comparten este fenómeno. Por otro lado, muchos pasajeros de líneas aéreas piensan que un vuelo está demasiado lleno cuando el asiento junto al suyo va ocupado. Las líneas aéreas capitalizan esta respuesta vendiendo más asientos en clase ejecutiva.6

Fuente:

- Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Administración de Operaciones - Producción y cadena de suministros. 12 Edición. McGrawHill. 2009.

Notas:

1.- Para reunir estadísticas de la capacidad, 1. el análisis del Bureau of Economic Analysis plantea dos preguntas a las empresas encuestadas: 1) ¿Cuál fue el porcentaje de la capacidad de producción al que su empresa operó en (mes y año)? 2) ¿A qué porcentaje de capacidad de producción en (mes y año) habría querido operar su compañía para obtener una utilidad máxima o para alcanzar otro objetivo? Véase “Survey of Current Business”, una publicación anual de U.S. Department of Commerce Journal.

4.- Ibídem

5.- J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canadá, G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 58.

6.- Encontrará el Shouldice Hospital en http://www.shouldice.com. El sito Web contiene mucha información adicional en torno a la historia de los hospitales y sus procedimientos actuales para las operaciones de hernias.

Las cinco estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva de una compañía aborda sólo las especificidades del plan de la administración para competir con éxito: sus medidas específicas para complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y las de defensiva para contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y la clase específica de ventaja competitiva que pretende obtener. Son remotas las posibilidades de que dos empresas (incluso en la misma industria) apliquen estrategias competitivas exactamente iguales en cada detalle. ¿Por qué? Porque los administradores siempre tienen una forma muy propia de abordar las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras de una industria, de prever las condiciones comerciales futuras y de las especificidades de las estrategias más sensatas para su empresa particular a la luz de sus fortalezas y debilidades, de sus oportunidades comerciales más prometedoras y de las amenazas externas a su bienestar futuro.

Sin embargo, cuando se dejan de lado los detalles para ver la sustancia real, los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a 1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto. Como se muestra en la figura 1, estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes:1

1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

Figura 1. Cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta. Fuente: Versión ampliada de una clasificación de tres estrategias analizada en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 35-40

Estrategias de costos bajos

Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos más bajos y no sólo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que sus rivales de calidad similar. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores.

Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durará poco para generar una ventaja valiosa en el mercado.

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras: 

1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer.

Si bien muchas empresas se inclinan por aprovechar la ventaja de costos bajos y atacar a los rivales con precios menores (con la esperanza de que las ganancias esperadas en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales), esta estrategia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios recortes de precios (para proteger su base de clientes) y los recortes de precios del agresor no logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la erosión de ganancias asociadas a los precios menores. Mientras mayor sea el riesgo de que los rivales respondan con recortes de precios semejantes, más atractiva es la segunda opción de usar una ventaja de costos bajos para obtener una mayor rentabilidad.

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos

Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada uno de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior:2

1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable.
2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor

Para que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales. Sin embargo, debe prestarse una particular atención a un conjunto de factores conocidos como impulsores de costo, que ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de una empresa y que los directivos pueden aprovechar para reducir costos. (En la figura 2 se presenta una lista de impulsores de costo importantes.) Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:

Figura 2. Impulsores de costo: La clave para reducir costos en la empresa. Fuentes: adaptado por los autores a partir de M. Porter, Competitive Strategy: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, Free Press, 1985.

1. Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. Las economías de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de operación, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribución y administración general. Por ejemplo, PepsiCo y Anheuser-Busch pueden aportar los 3 millones de dólares que cuesta un anuncio de 30 segundos durante el Súper Tazón porque el costo de un anuncio así se reparte en los cientos de millones de unidades que venden. En cambio, para una empresa pequeña con un volumen de ventas de sólo 1 millón de unidades sería prohibitivo ese costo de 3 millones de dólares por un anuncio en el Súper Tazón; sólo un comercial elevaría los costos más de 2 dólares por unidad, aunque el anuncio fuese inusualmente eficaz y generara un aumento del volumen de ventas de 25%, a 1.25 millones de unidades. De igual modo, es más económico operar una fábrica grande que una pequeña. En industrias globales, fabricar productos separados de cada mercado nacional en lugar de vender un solo producto estándar en todo el mundo tiende a aumentar los costos unitarios a causa del tiempo perdido en el cambio de modelo, menores corridas de producción y la incapacidad de alcanzar la escala más económica de producción para cada modelo nacional.
2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. El costo de desempeñar una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa. Las economías de la curva de aprendizaje/experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologías recién introducidas, de las experiencias y sugerencias de los trabajadores para instalar diseños de plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la rapidez y eficacia añadidas que resultan de elegir ubicaciones para la construcción de nuevas plantas, puntos de venta o centros de distribución de manera repetida. Las empresas que administran con agresividad los costos bajos prestan gran atención a aprovechar los beneficios del aprendizaje y la experiencia, y a conservar la propiedad de esos beneficios en la mayor medida posible.
3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos  se repartan entre un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras más capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos como el de los costos totales, más importancia adquiere la operación a plena capacidad, pues hay una penalización fija de costo unitario por subutilizar la capacidad existente.
4. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas empresas persiguen una reducción de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time inventory practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Una compañía con una competencia distintiva en la administración rentable de la cadena de suministro en ocasiones puede generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos.
5. Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. Algunos ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicación. Si los costos de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.
6. Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Por ejemplo, Home Depot tiene suficiente poder de negociación con los proveedores para obtener descuentos de precios en compras de grandes volúmenes. Del mismo modo, PepsiCo aprovecha su poder de negociación para obtener concesiones de supermercados, comerciantes mayoristas y otros aliados de las partes adelantadas del canal.
7. Usar sistemas de comunicación y tecnología de la información para alcanzar eficiencias operativas. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de producción, junto con el uso de la enterprice resource planning (ERP) o planeación de recursos de la empresa y el software tipo manufacturing execution system (MES) o sistema de ejecución de fabricación, reducen en gran medida los tiempos de producción y los costos laborales. Numerosas empresas ahora cuentan con sistemas y software de internet que transforman actividades antes muy laboriosas y consumidoras de tiempo, como compras, manejo de inventario, facturación y pago de facturas en acciones muy ágiles desarrolladas en unos cuantos clics del ratón.
8. Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para mejorar la eficiencia general. Los ejemplos varían de tecnología de producción robótica muy automatizada hasta técnicas computer-assisted design (CAD) o diseño asistido por computadora y procedimientos design for manufacture (DFM) o diseño para manufactura que permiten una producción más integrada y eficiente. La muy automatizada planta ensambladora de computadoras de Dell en Austin, Texas, es un muy buen ejemplo del aprovechamiento de tecnologías avanzadas para productos y procesos. Otros fabricantes incursionaron en la tecnología de producción o procesamiento que elimina la necesidad de inversiones costosas en instalaciones o equipo, y que requiere menos trabajadores. Las empresas también alcanzan sustanciales mejoras de eficiencia mediante la innovación de procesos o mediante enfoques como el del manejo de procesos comerciales, reingeniería de procesos y administración de la calidad total, que pretenden coordinar actividades de producción e impulsar una mejora continua en productividad y calidad.3 Procter & Gamble es un ejemplo de una empresa conocida por su exitosa aplicación de técnicas de reingeniería de procesos.
9. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. Contratar a terceros para que lleven algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que el que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos. De hecho, la contratación externa es un enfoque de reducción de costos empleado con frecuencia en años recientes. Sin embargo, hay ocasiones en que integrar las actividades, ya sea de proveedores o de aliados en los canales de distribución, permite bajar costos mediante mayores eficiencias de producción, menores costos de transacción o una mejor posición para negociar.
10. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. El sistema de incentivos de una empresa puede fomentar no sólo una mayor productividad laboral sino también innovaciones ahorradoras de costos provenientes de las sugerencias de los trabajadores. La cultura de una compañía también puede motivar el orgullo laboral en la productividad y mejora continua. Entre las empresas reconocidas por sus sistemas de incentivos reductores de costos y cultura se encuentran Nucor Steel, que se caracteriza por contar con “11 900 compañeros de equipo”, Southwest Airlines y Walmart.

Además de los medios anteriores para conseguir menores costos que los rivales, la administración también ahorra mucho en costos al optar deliberadamente por una estrategia inherentemente económica. Por ejemplo, una empresa puede reforzar sus intentos de abrir una ventaja de costos duradera sobre los competidores al:

• Bajar más que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y componentes comprados. Así, un fabricante de computadoras personales (PC) emplearía los discos duros, microprocesadores, monitores, lectores de DVD y otros componentes de precio bajo que encuentre para obtener costos más baratos que sus rivales.
• Eliminar funciones y características de sus productos que los compradores sensibles al precio o cazadores de ofertas no valoren en demasía. Restringir a propósito la oferta del producto de la empresa a “lo esencial” puede ayudarla a recortar los costos asociados a los atributos elegantes y una línea completa de opciones y accesorios. También se eliminan actividades y costos al ofrecer menos servicios a los compradores
• Ofrecer una línea limitada de productos en lugar de una línea completa. Eliminar los productos de ventas bajas de la línea y conformarse con satisfacer las necesidades de la mayoría de los compradores en lugar de hacerlo con todos ellos elimina actividades y costos asociados a las numerosas versiones y amplia selección de los productos.
• Distribuir el producto de la empresa sólo mediante canales de distribución de bajo costo y evitar los de precios elevados.
• Elegir el método más económico para entregar pedidos a los clientes (aunque sea más tardado).

Lo importante es que una estrategia de costos bajos no sólo implica desempeñar actividades de la cadena de valor de manera rentable, sino también elegir con cuidado los planteamientos estratégicos para ahorrar costos.

Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos

Las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten por completo ciertas actividades de la cadena de valor que generen costos. Si bien las tecnologías de comunicación y los sistemas de información o la reingeniería de procesos comerciales para reducir costos a menudo implica actividades que tocan al sistema de la cadena de valor, hay otros planteamientos para modernizar el sistema de la cadena de valor:

Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que añade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser más barato que llegar a los clientes a través de los distribuidores) o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustancialmente más baratas que los canales del distribuidor). Los costos en las partes de mayoreo/menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan de 35 a 50% del precio final que pagan los consumidores, por lo que establecer una fuerza de ventas directa

o vender en internet puede permitir grandes ahorros de costos.

Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general. Por ejemplo, hacer que los proveedores combinen partes y componentes particulares en módulos ya ensamblados, lo que permitiría al fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas laborales y con menos fuerza laboral, y compartir información de ventas en tiempo real para reducir costos mediante un mejor manejo de inventarios. En Walmart, algunos artículos de los fabricantes se entregan directamente a las tiendas y no a los centros de distribución de Walmart para que se repartan en camiones de esta empresa; en otros casos, Walmart descarga las entregas de los camiones de los fabricantes que llegan a sus centros de distribución directamente a los camiones de Walmart que se dirigen a ciertas tiendas sin que los artículos lleguen al interior del centro de distribución. Muchas cadenas de supermercados reducen en gran medida el trabajo de carnicería dentro de las tiendas y eliminan actividades al cambiar a cortes de carne empacados en la planta proveedora y después los entregan a sus tiendas listos para vender.

Reducir el manejo de materiales y los costos de envío al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa. Hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para ensamblar el producto de la empresa. Esto no sólo reduce los costos de envío de entrada, sino también mengua o elimina la necesidad de que una empresa construya y opere almacenes para las partes y componentes que ingresan y hacer que el personal de la planta transporte los inventarios de las estaciones de trabajo conforme se necesiten para su ensamblado.

Fuente:
- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edicion. McGrawHill. 2012.

Notas:
1.- Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más pequeña de tres estrategias en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980. Hay un análisis de las diversas formas en que las empresas se ubican en el mercado en Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review 74, núm. 6, noviembre-diciembre de 1996, pp. 65-67.
2.- M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press, 1985, p. 97.
3.- Michael Hammer y James Champy fueron los principales ponentes de la reingeniería de procesos comerciales. Véase M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revisada y actualizada, Nueva York, HarperBusiness, 2003.
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