¿Funciona estar orientado al mercado? Estrategias de Marketing

Puesto que el éxito en el tiempo de una organización depende de su capacidad para proporcionar beneficios de valor a sus clientes, y hacerlo mejor que sus competidores, parece probable que las empresas orientadas al mercado funcionen mejor que otras. Al poner cuidadosa atención en las necesidades del cliente y en los riesgos de la competencia, y al concentrar actividades en todos los otros departamentos operacionales para satisfacer de manera eficiente esas necesidades y amenazas, las organizaciones deben estar en aptitud de mejorar, acelerar y reducir la volatilidad y vulnerabilidad de sus flujos de efectivo.1 Y eso debe mejorar su operación económica y el beneficio del accionista. De hecho, la rentabilidad es la tercera pata, junto con un interés en el cliente y la coordinación de funciones cruzadas, del banco de tres patas conocido como concepto de marketing.

A veces el concepto de marketing se interpreta como una filosofía de tratar de satisfacer todas las necesidades del cliente a cualquier costo, lo cual marcaría el camino al desastre financiero. En lugar de eso, el concepto de marketing es consistente con la noción de concentrarse sólo en los segmentos de la población de clientes que la compañía puede satisfacer de manera eficiente y rentable. Las empresas podrían ofrecer bienes o servicios menos importantes o costosos para segmentos de poca rentabilidad, o evitarlos. 

Una evidencia real apoya la idea de que estar orientado al mercado paga dividendos, al menos en una economía muy desarrollada como la de Estados Unidos. Varios estudios que comprenden más de 500 empresas o unidades de negocios en varias industrias indican que una orientación al mercado tiene un efecto positivo en varios aspectos de la operación, incluyendo el rendimiento sobre los activos, el crecimiento de las ventas y el éxito en los nuevos productos.2

Factores que comunican un papel estratégico del marketing

A pesar de la evidencia de que una orientación al mercado mejora el rendimiento, numerosas empresas en todo el mundo no están muy interesadas en sus clientes o competidores. Entre las razones por las que esas empresas no siempre están en contacto continuo con sus ambientes de mercado se cuentan:

• Las condiciones competitivas pueden hacer que una compañía sea exitosa en el corto plazo, sin estar particularmente interesada en los deseos de los clientes.
• Los diferentes niveles de desarrollo económico de las industrias o los países pueden favorecer diferentes filosofías de negocios.
• Las empresas pueden sufrir inercia estratégica, que es la continuación automática de estrategias exitosas del pasado, aun cuando estén cambiando las condiciones actuales del mercado.

Factores competitivos que afectan la orientación de mercado de una compañía

Las condiciones competitivas a las que se enfrentan algunas empresas permiten que éstas sean exitosas en el corto plazo, sin poner mucha atención a sus clientes, proveedores, distribuidores u otras organizaciones en su ambiente de mercado. Es muy probable que las primeras industrias que ingresaron al mercado emergente, en particular basadas en las nuevas tecnologías, de manera interna estén interesadas pero no muy orientadas al mercado. Esto se debe a que es probable que haya pocos competidores fuertes durante los años de formación de una nueva industria, pero también es probable que la demanda de clientes por el nuevo producto crezca en forma rápida y rebase la oferta disponible, y los problemas de producción y las restricciones de recursos tiendan a representar riesgos más inmediatos para la supervivencia de estos nuevos negocios.

Los negocios que se enfrentan a tales condiciones competitivas de mercado están con frecuencia orientados a un producto u orientados a la producción. Concentran la mayor parte de su atención y recursos en funciones como la ingeniería de producto o los procesos, la producción y las finanzas para adquirir y manejar los recursos necesarios para estar al nivel de la demanda creciente. El negocio está ocupado principalmente en producir más de lo que desea hacer, y el marketing desempeña por lo general un papel secundario en la formulación y puesta en práctica de las estrategias. Otras diferencias funcionales entre empresas orientadas a la producción y las orientadas al mercado se resumen en la figura 1

A medida que crecen las industrias, se hacen más competitivas. Entran en el negocio nuevos participantes y los productores tratan de diferenciarse por medio de productos mejorados y procesos de producción más eficientes. En consecuencia, la capacidad de la industria con frecuencia crece más rápido que la demanda y el ambiente se desplaza de un mercado de vendedor a un mercado de comprador. Frecuentemente, las compañías responden a esos cambios con actividades de promociones agresivas, como contratar más vendedores, aumentar los presupuestos de publicidad u ofrecer frecuentes promociones de precios para mantener su participación del mercado y bajos sus costos por unidad.

Figura 1. Diferencias entre organizaciones orientadas a la producción y las orientadas al mercado.

Desafortunadamente, esta clase de respuesta orientada a las ventas con el fin de aumentar la competencia todavía se interesa en vender lo que la compañía desea hacer en lugar de interesarse en las necesidades de los clientes. Peor aún, los competidores pueden fácilmente igualar estas tácticas agresivas de ventas. Gastar más en esforzarse en vender por lo general no crea una ventaja competitiva sustentable.

A medida que maduran las industrias, el volumen de ventas se nivela y las diferencias tecnológicas entre marcas tienden a desaparecer cuando los fabricantes copian las mejores características de los productos de los otros. En consecuencia, una compañía debe buscar nuevos segmentos de mercado o apoderarse de la participación de los competidores al ofrecer precios más bajos, servicios superiores o beneficios intangibles que otras empresas no pueden igualar. En esta etapa, los gerentes pueden apreciar con más facilidad los beneficios de una orientación al mercado, y los vendedores reciben con frecuencia un papel más importante en la creación de las estrategias competitivas.3

La influencia de diferentes etapas del desarrollo en las industrias y los mercados mundiales

El análisis de las líneas anteriores sugiere que el grado de adopción de una orientación al mercado varía no sólo en las empresas sino también en todas las industrias. Es probable que las industrias que están en las etapas más tempranas de sus ciclos de vida, o que se beneficien de barreras para entrar o de otros factores que reducen la intensidad de la competencia, estén relativamente menos orientadas al mercado. Por ejemplo, en parte debido a reglamentos gubernamentales que restringen la competencia, numerosas industrias de servicios, incluyendo bancos, líneas aéreas, médicos, abogados, contadores y compañías de seguros, adoptaron con lentitud el concepto de marketing. Pero con la tendencia hacia la desregulación y la cada vez más intensa competencia mundial en esas industrias, muchas organizaciones de servicios están trabajando mucho más para entender y satisfacer a sus clientes.4

Dado que muchas economías están en diferentes etapas de desarrollo en todo el mundo, la popularidad y hasta la conveniencia de diferentes filosofías de negocios pueden también variar en otros países. La orientación a la producción fue la filosofía dominante de negocios en Estados Unidos, por ejemplo, durante la industrialización que ocurrió desde mediados del siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial.5 Del mismo modo, un interés básico en desarrollar productos y tecnología de producción pueden todavía ser apropiados en las naciones en desarrollo que están involucradas en la industrialización.

Las diferencias internacionales en cuanto a las diversas filosofías de negocios pueden causar algunos problemas para la globalización de los programas estratégicos de marketing de una compañía, pero también pueden crear algunas oportunidades, en especial para establecer alianzas o sociedades en participación. Considere, por ejemplo, la sociedad de General Electric con el fabricante mexicano de aparatos electrodomésticos Organización Mabe. Este convenio beneficia a GE al dar acceso directo al explosivo mercado de México para aparatos electrodomésticos y su mano de obra de bajo costo. Pero también beneficia a Mabe, y a la economía mexicana, al dar a esta empresa acceso a la investigación y desarrollo de diseño avanzado, así como a la tecnología de producción y al capital necesario para aprovechar su nueva tecnología.6

Inercia estratégica

En algunos casos, una compañía que alcanzó el éxito al estar a tono con su ambiente pierde contacto con su mercado porque sus gerentes están poco dispuestos a echar a perder estrategias y programas de marketing que funcionaron en el pasado. Empiezan por creer que hay una mejor forma de satisfacer a sus clientes. Esta inercia estratégica es peligrosa porque las necesidades de los clientes y las ofertas de la competencia cambian con el tiempo. El tradicional interés de IBM en los grandes clientes organizacionales, por ejemplo, hizo que dedicara muy poca atención al segmento de crecimiento mucho más rápido de empresas que iniciaban con poca tecnología. Y su énfasis en la tecnología de computadoras y hardware la tornó lenta para responder al explosivo crecimiento en la demanda de aplicaciones y servicios con base en la web. Por lo tanto, en ambientes donde estos cambios ocurren con frecuencia, el proceso estratégico de planificación necesita estar muy activo y ser adaptable. Todos los participantes, ya sea de marketing o de otros departamentos, necesitan poner constante atención a lo que les esté ocurriendo a sus clientes y competidores.

Fuente:

- Jhon W. Mullins, Orville C. Walker Jr., Harper W. Boyd Jr, Jean-Claude Larréché Administración del Marketing Un enfoque en la toma estratégica de decisiones, 2007.

Notas:

1.- Rajendra K. Srivastava, Tasadduq A. Shervani y Liam Fahey, “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing 63 (edición especial de 1999), pp. 168-179.
2.- Por ejemplo, vea John C. Narver y Stanley F. Slater, “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing 54 (abril de 1990), pp. 1-18; Bernard J. Jaworski y Ajay Kohli, “Market Orientation: Antecedents and Consequences”, Journal of Marketing 57 (julio de 1993); y Stanley F. Slater y John C. Narver, “Market Orientation, Performance, and the Moderating Influence of Competitive Environment”, Journal of Marketing 58 (enero de 1994), pp. 46-55.
3.- Slater y Narver, “Market Orientation”; y John P. Workman, Jr. “When Marketing Should Follow Instead of Lead”, Marketing Management 2 (1993), pp. 8-19.
4.- Para muchos ejemplos, vea Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1996).
5.- E. Jerome McCarthy y William D. Perreault, Jr., Basic Marketing: A Global Managerial Approach, 11a. edición (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1993), cap. 2.
6.- “GE’s Brave New World”, Business Week, 8 de noviembre de 1993, pp. 64-70.