Decisión de los medios y medición de su eficacia: Publicidad

Después de elegir el mensaje, la siguiente tarea del publicista será escoger el medio que lo llevará.  Los pasos son decidir el alcance deseado, la frecuencia y el impacto; elegir entre los tipos principales de medios, escoger vehículos específicos de medios; decidir la oportunidad y asignación geográfica de los medios. Finalmente, el especialista de marketing debe evaluar los resultados de estas decisiones.

La selección de medios se refiere a encontrar el medio que más eficiente en costos para entregar el número y tipo deseados de exposiciones al público meta. ¿Qué significa el número deseado de exposiciones? Los anunciantes buscan un objetivo específico de publicidad y una respuesta del público meta; por ejemplo, un nivel meta de prueba de producto. Este nivel depende, entre otras cosas, del nivel de conciencia de marca. Suponga que la tasa de prueba del producto aumenta a una tasa decreciente con el nivel de conciencia del público, como se muestra en la figura 1(a). Si el anunciante busca una tasa de prueba del producto de T*, será necesario lograr un nivel de conciencia de marca de A*. La siguiente tarea es averiguar cuántas exposiciones, E*, producirán un nivel A* de conciencia en el público. El efecto de las exposiciones en la conciencia del público depende del alcance de las exposiciones, la frecuencia y el impacto:

Figura 1. La relación entre prueba, conciencia y la función de la exposición.

Alcance (R). El número de personas u hogares expuestos a un horario particular de medios al menos una vez durante un periodo específico de tiempo.

Frecuencia (F). El número de veces dentro del periodo específico que una persona u hogar promedio están expuestos al mensaje.

Impacto (I). El valor cualitativo de una exposición a través de un medio determinado (por ejemplo, un anuncio de comida tendrá un impacto más alto en la revista Bon Appetit que en Fortune).

La figura 1(b) muestra la relación entre conciencia del público y alcance. La conciencia del público será mayor cuanto mayores sean el alcance de las exposiciones, su frecuencia y su impacto. Aquí existen compensaciones importantes. Suponga que el planificador tiene un presupuesto de publicidad de 1 millón de dólares y el costo por millar de exposiciones de calidad promedio es de 5 dólares. Esto significa 200.000.000 exposiciones (1.000.000 ÷ [5/1.000]). Si el anunciante busca una frecuencia promedio de exposición de 10, puede llegar a 20.000.000 de personas (200.000.000 ÷ 10) con el presupuesto determinado. Sin embargo, si el anunciante desea medios de mayor calidad que cuestan 10 dólares por millar de exposiciones, solamente podrá alcanzar 10.000.000 personas, a menos que esté dispuesto a disminuir la frecuencia de exposición deseada. La relación entre alcance, frecuencia e impacto se plasma en los siguientes conceptos:

Número total de exposiciones (E). Es el alcance multiplicado por el número de veces de la frecuencia promedio; es decir, E = R x F, también se conoce como puntos de rating bruto (GRP). Si un horario de medios determinado llega a 80% de los hogares con una frecuencia promedio de exposición de 3, el horario de medios tiene un GRP de 240 (80 x 3). Si otro horario de medios tiene un GRP de 300, su peso es mayor pero no es posible determinar cómo se desglosa en alcance y frecuencia.

Número ponderado de exposiciones (WE). Es el alcance multiplicado por la frecuencia promedio y multiplicado por el impacto promedio, es decir WE = R x F x I.

El alcance es más importante cuando se lanzan nuevos productos, marcas acompañantes, extensiones de marcas bien reconocidas o marcas que son compradas con poca frecuencia; o cuando la meta es un mercado no definido. La frecuencia es más importante donde existen fuertes competidores, cuando es necesario contar una historia compleja, donde existe alta resistencia del consumidor o en el caso de un ciclo de compras frecuentes.1 Una razón fundamental para la repetición es el olvido. Cuanto mayor sea la tasa de olvido asociada con una marca, categoría de productos o mensaje, mayor el nivel garantizado de repetición. Sin embargo, los anunciantes no deberían continuar con un anuncio cansado sino insistir en ejecuciones frescas de su agencia de publicidad.2

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Schultz et al., Strategic Advertising Campaigns (Chicago: NTC/Contemporary Publishing Company, septiembre de 1994), p. 340.
2. Prashant Malaviya, “The Moderating Influence of Advertising Context on Ad Repetition Effects: The Role of Amount and Type of Elaboration”, Journal of Consumer Research 34 (junio de 2007), pp. 32–40.

Mejorar el comportamiento ético: Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional

Mejorar el comportamiento ético en un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor productividad del trabajador y una dura competencia, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, quebrantar las reglas e involucrarse en otras formas de prácticas cuestionables. Las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas y decisiones éticos, en los cuales deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “actuar como informantes”, si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño sobrestimada para un trabajador que les agrada, para que este pueda conservar su empleo? ¿Es necesario que “hagan bulla” para progresar en su carrera?

No existe una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y, en años recientes, la frontera que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto aún más difusa. Los empleados observan a individuos que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética. Los funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos; los ejecutivos corporativos inflan las utilidades de su compañía, para convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” , cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a inscribirse a cursos sencillos. Cuando se sienten acorraladas, estas personas dan excusas como: “todos lo hacen” o “en la actualidad se tiene que aprovechar cada ventaja”. Determinar el comportamiento éticamente correcto es bastante difícil en una economía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas.1 Por ejemplo, lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía de manera considerable en las diferentes culturas. La percepción de la diversidad religiosa, étnica y de género difiere en los diversos países. ¿A alguien sorprende que los trabajadores expresen menos confianza en la gerencia, y que se sientan más inseguros sobre lo que constituye un comportamiento ético adecuado en sus organizaciones? 2

Los gerentes y sus organizaciones están respondiendo a este problema de varias maneras.3 Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados en los dilemas éticos; ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación similares para tratar de fomentar una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, para obtener ayuda sobre temas de ética; y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas cuestionables.

El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno ético, donde trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos. Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad, mientras que la aplicación de un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.4 

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. W. Bailey y A. Spicer, “When Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in intemational Business Ethics", Academy o f Management Journal 50, núm. 6 (2007), pp. 1462-1480; y A. B. Oumlil y J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making Differences between American and Moroccan managers”, Journal o f Business Ethics, 84, núm. 4 (2009), pp. 457-478.
2. J. Merritt, “For MBAs, Soul Searching 101”, Businessweek (16 de septiembre de 2002), pp. 64-66; y S. Greenhouse, “The Mood at Work: Anger and Anxiety”, The New York Times (29 de octubre de 2002), p. El.
3. Véase, por ejemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochran, “Corpoiate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics (febrero de 1999), pp. 283-94; y C. De Mesa Graziano, “Promoting Ethical Conduct: A Review o f Corporate Practices” , Strategic Investor Relations (otoño de 2002), pp. 29-35.
4. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y R. Salvador, “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test o f a Trickle-Down M odel”, Orgamzational Behavior and Human Decisión Process 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13; y A. Aixiichvili,J. A. Mitchell y D. Jondle, “Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451.

Administración de Operaciones en las Organizaciones

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un departamento o un proceso específico en su disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los principios de la administración de operaciones. Desde esta perspectiva, todos nosotros tenemos que ver, al menos en una pequeña parte, con la administración de operaciones.

En la figura 1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisión. Sin importar cómo se tracen las líneas, los departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de la organización. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre áreas funcionales y departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organización.

Figura 1. La administración de operaciones como función.

La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Considere cómo otras áreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizá la conexión más fuerte sea la que existe con la función de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfacción del cliente. Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes. Las áreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción.

El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La función de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema de producción con métodos de seguimiento múltiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compañía en nueva tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del mismo modo, el área de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos. Ingeniería también puede tener un gran impacto en las operaciones. Para diseñar nuevos servicios o productos, ingeniería necesita considerar las compensaciones técnicas y asegurarse de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades.

Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia de incluir a toda la organización en la toma de decisiones estratégicas. Las operaciones desempeñan una función importante respecto de cómo hacer frente a la competencia global. La competencia extranjera y la explosión de nuevas tecnologías aumentan la conciencia de que una empresa compite no sólo con la oferta de nuevos servicios y productos, marketing creativo y destreza en las finanzas, sino además con sus competencias únicas en operaciones y la administración responsable y eficaz de los procesos centrales. La organización que ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor formidable.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edicion. 2008.

Creación de un ambiente laboral positivo: Comportamiento Organizacional

Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayoría de las organizaciones son más fuertes que nunca, algunas compañías están tratando de lograr una ventaja competitiva al fomentar un ambiente de trabajo positivo. Una área de crecimiento real en la investigación del Comportamiento Organizacional es la educación organizacional positiva (también llamada comportamiento organizacional positivo), que estudia la forma en que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la resistencia, y desarrollan el potencial. 

Los investigadores en esta área afirman que gran parte de las investigaciones acerca del Comportamiento Organizacional y la práctica gerencial han estado dirigidas a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. Como respuesta, estos investigadores intentan estudiar aquello que está bien en las organizaciones.1 Algunas variables independientes fundamentales en la investigación del Comportamiento Organizacional positivo son el compromiso, la esperanza, el optimismo y la resistencia frente a las presiones. Los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el concepto llamado “el mejor yo reflejado” solicitar a los empleados que piensen en situaciones en las que hayan estado en su “mejor momento personal”, con la finalidad de entender cómo podrían aprovechar sus fortalezas. La idea es que todos tenemos rasgos en los que somos inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y muy rara vez pensamos en la forma de aprovechar nuestras fortalezas.2

Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega el valor de los aspectos negativos (como la retroalimentación crítica), desafía a los investigadores para que examinen el Comportamiento Organizacional con una nueva óptica, e impulsa a las organizaciones para que aprovechen las fortalezas de sus trabajadores, en vez de tan solo lamentarse por sus limitaciones.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. F. Luthans y C. M. Youssef, “Emerging Positive Organizational Behavior”, Journal of Management (junio de 2007), pp. 321-349; C. M. Youssef y F. Luthans, “Positive Organizational Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management 33, núm. 5 (2007), pp. 774-800; y J. E. Dutton y S. Sonenshein, “Positive Organizational Scholaiship”, en C. Coopery J. Barling (eds.), Enciclopedia of Positive Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007).
2. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy y B Barker, “How to Play to Your Strengths” , Harvard Business Review (enero de 2005), pp. 1-6; y L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. M. Spreitzer, E. D. Heaphy y R. E. Quinn, “Composing the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Work Organizations", Academy of Management Review 30, núm. 4 (2005), pp. 712-736.

Administración Estratégica: Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (por ejemplo, chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede traducir en cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de ventas (por ejemplo, Walmart), con lo que se incrementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los costos. Además, si la ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con sólo temporal), tanto mejor para la estrategia y para la futura rentabilidad de la compañía. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a temporal, son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.

Cuatro de los planteamientos estratégicos más socorridos y confiables para distinguir a una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes:

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Walmart y Southwest Airlines ganaron posiciones sólidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. Estas ventajas en la satisfacción de las necesidades de los clientes de manera eficiente se tradujeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en Estados Unidos con base en la cantidad de pasajeros estadounidenses.1
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. Entre los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (confiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería). Estas compañías obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor con más eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la disposición del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos para copiar o imitar la oferta de sus productos.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfacer necesidades especiales. Entre las compañías prominentes que tienen éxito competitivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios rápidos de aceite; McAfee, en software de protección de virus; y The Weather Channel, en televisión por cable.
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor más efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una estrategia híbrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un ejemplo de una compañía conocida por tener productos con diseño de moda (reputación que basó al contar con diseñadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi), así como un ambiente de compras más atractivo que otras tiendas de descuento, como Walmart y Kmart. Es una ilustración perfecta de una estrategia de proveedor de mejores costos.

Ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales con cualquiera de las cuatro estrategias mencionadas se suele basar tanto en la construcción de pericias y capacidades valiosas desde el punto de vista competitivo y que los rivales no igualen con facilidad como en tener una oferta distintiva de productos. Los rivales más sagaces casi siempre pueden copiar los atributos de un producto o servicio popular, pero que los rivales igualen la experiencia, conocimiento y capacidades especializadas que una compañía desarrolló y perfeccionó durante un largo tiempo es mucho más difícil y tardado. 

Por ejemplo, FedEx tiene mejores capacidades para entregar en un día paquetes pequeños. Walt Disney tiene capacidades difíciles de superar para administrar parques de diversión y entretenimiento familiar. En años recientes, Apple demostró capacidades sorprendentes de innovación de productos en los reproductores digitales de música, teléfonos inteligentes y lectores electrónicos. Hyundai se convirtió en el fabricante de autos de más rápido crecimiento del mundo gracias a sus avanzados procesos de manufactura y sistemas de control de calidad sin paralelo. Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente sólidas para ofrecer a sus huéspedes una amplia variedad de servicios personalizados. Cada una de estas capacidades resultó de difícil imitación o superación por los competidores.

La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación de la estrategia. La clave de una estrategia fructífera es emplear uno o más elementos estratégicos distintivos que actúen como imanes para atraer clientes y generen una ventaja competitiva duradera. De hecho, lo que separa a una estrategia poderosa de una común o infructuosa es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales. Mientras más duradera y mayor sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas de ganar y posicionarse en el mercado, y obtener más ganancias de largo plazo en relación con sus competidores. Sin una estrategia que genere una ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedar fuera de la competencia a manos de rivales más fuertes y a permanecer con un desempeño financiero deficiente.

Fuente:

- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, 2012. 

Notas:

1.- Walmartsotres.com/download/2230.pdf; Southwest Airlines Fact Sheet, 16 de julio de 2009.

La empresa familiar: ventajas

Los problemas en las empresas familiares pueden impedir con facilidad que los jóvenes aprecien las ventajas únicas que se derivan de participar en el negocio. Los beneficios relacionados con la participación de la familia deben reconocerse y discutirse cuando se recluta a miembros más jóvenes para que trabajen en la empresa familiar.

Un beneficio primordial se deriva de la fortaleza de los vínculos familiares. Los miembros de la familia tienen una motivación única, porque el negocio es una empresa familiar. El éxito de la empresa también es el éxito de la familia. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los directores generales que son de la familia poseen mayor motivación interna que los que no lo son, y que tienen menos necesidad de recibir incentivos adicionales en forma de compensaciones. 1

Los directores generales, y también otros miembros de la familia, se ven atraídos al negocio por los vínculos familiares, y tienden a aferrarse al mismo en las buenas y en las malas. Una racha de mala fortuna puede hacer que los empleados que no son de la familia busquen pastos más verdes en otro lado, pero un hijo o una hija pueden ser renuentes a irse. El buen nombre y el bienestar de la familia, y tal vez su fortuna, están en juego. Además, la reputación de la persona en la familia y en la comunidad empresarial pueden depender de que pueda continuar el negocio que mamá o el abuelo construyeron.

Los miembros de la familia también podrán sacrificar ingresos para mantener a la empresa en operación. En lugar de recibir grandes sueldos o altos dividendos, es probable que permitan que los recursos sigan en la empresa con el fin de satisfacer las necesidades actuales. Muchas familias han pospuesto la adquisición de un automóvil o muebles nuevos un tiempo suficiente como para permitir el inicio de un nuevo negocio o dejar atrás un periodo de dificultades financieras, con lo que incrementan mucho las posibilidades de supervivencia de la empresa.

Algunas empresas familiares utilizan el tema de la familia en los promocionales para distinguirse de sus competidores. Por ejemplo, a menudo se inserta una frase como “Una familia sirviendo a las familias” en los letreros, los sitios web y en la literatura promocional, en donde los clientes potenciales no la pueden pasar por alto. Se trata de un mensaje de ”alto contacto”, que resuena con los clientes que no quieren que los traten “simplemente como un número más”; como resultado, el tema es especialmente efectivo para las empresas que ofrecen productos adaptados a las necesidades o servicios muy personales, como planeación de inversiones, cuidado quiropráctico, servicios funerarios y cenas elegantes. Esos esfuerzos promocionales tratan de transmitir que las empresas familiares tienen un fuerte compromiso con la organización, altos estándares éticos y un compromiso personal de servir a sus clientes y a la comunidad local.

Figura 1. Ventajas de una empresa familiar.

Otras características de la participación familiar en una empresa pueden contribuir también a un desempeño superior en los negocios. A partir de su estudio de la administración de recursos en las empresas familiares, los profesores David Sirmon y Michael Hitt identificaron las siguientes características de estas empresas, las cuales pueden ofrecer ventajas únicas (Figura 1)

1. Conocimiento específico de la empresa. Las empresas familiares a menudo compiten usando conocimientos específicos del negocio, que se comparten mejor y se desarrollan todavía más por individuos que se preocupan mucho por la empresa y que se tienen confianza mutua. Esas empresas se encuentran en una posición única para transmitir esos conocimientos de generación en generación, dando forma a la era de la ventaja a lo largo del tiempo.
2. Redes sociales compartidas. Los miembros de la familia aportan un valioso capital social a la empresa cuando comparten sus redes con los miembros más jóvenes, con lo que ayudan al funcionamiento futuro de la empresa.
3. Enfoque a largo plazo. La mayoría de los gerentes que proviene de la familia tiende a adoptar una perspectiva a largo plazo de la empresa, en parte porque la consideran un activo que se debe mantener por el bien de las futuras generaciones.
4. Preservación de la reputación de la empresa. Como está en juego la reputación de la familia, hay mayor probabilidad de que sus miembros mantengan altos estándares en lo que se refiere a honestidad en las transacciones de negocios y otras cuestiones, como la oferta de calidad y valor al cliente.
5. Costo reducido del control. Puesto que los empleados clave de una empresa familiar están relacionados y se tienen confianza mutua, la empresa puede gastar menos en sistemas diseñados para reducir el robo y monitorear los hábitos de trabajo de los empleados.

Fuente:

- Longenecker, Justin G., Moore, Carlos W., Petty, J. William, Palich, Leslie E. Administración de pequeñas empresas. Lanzamiento y crecimiento de iniciativas emprendedoras 14a. ed.

Notas

1. Daniel L. McConaughy, “Family CEOs vs. Non-Family CEOs in the Family-Controlled Firm: An Examination of the Level and Sensitivity of Pay to Performance”, Family Business Review, Tomo 13, Número 2 (junio de 2000), páginas 121-131; y Simon Bartholomeusz y George A. Tanewski, “The Relationship Between Family Firms and Corporate Governance”, Journal of Small Business Management, Tomo 44, Número 2 (abril de 2006), páginas 245-267.

El conflicto y sus perspectivas: Comportamiento Organizacional

Las definiciones de conflicto 1 abundan, pero la mayoría de ellas incluyen la idea de que el conflicto es una percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que este no existe. Asimismo, para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya oposición o incompatibilidad, y algún tipo de interacción. Entonces, un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa.2 Esta definición es intencionalmente amplia; describe el momento en cualquier actividad en el que una interacción se convierte en un conflicto entre partes. Abarca una amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: metas incompatibles, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos basados en expectativas conductuales, etcétera. Por último, la definición es lo suficientemente flexible para cubrir todos los niveles de conflicto, desde actos explícitos y violentos, hasta formas sutiles de desacuerdo.

Aquí cabe decir que ha habido discusiones en relación con el papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Esta es la perspectiva tradicional. Otra corriente de pensamiento propone que el conflicto no solo puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para el que un grupo tenga un desempeño eficaz. Esta es la teoría interaccionista. Por último, investigaciones recientes plantean que, en lugar de fomentar los conflictos “buenos” o desalentar los conflictos “malos”, es más importante resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera natural. A esta corriente se le conoce como la perspectiva del manejo del conflicto. Ahora se revisará con detalle cada teoría.

Perspectiva tradicional de conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotación negativa. La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores.

En su momento, se consideraba el conflicto como algo disfuncional.

Es verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos. Desde este punto de vista, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal, para así mejorar el desempeño del  grupo y de la organización. Esta perspectiva del conflicto perdió adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto

La perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.3 La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo. El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. ¿Cuál es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional? Las evidencias indican que es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con una tarea, una relación o un proceso.4

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales.5 ¿Por qué? Parece que las hostilidades y la fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Por desgracia, los gerentes pasan gran parte de su tiempo resolviendo conflictos entre los miembros del personal; una encuesta indicó que esta tarea consume 18 por ciento de su tiempo.6

Existe relación directa entre las fricciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En contraste, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado pueden ser funcionales, pero solo en casos muy específicos. Revisiones recientes han revelado que los conflictos de tarea suelen ser tan dañinos como los conflictos de relación.7 Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites. Por ejemplo, un estudio realizado en China encontró que los niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano podían aumentar la creatividad grupal, pero que los altos niveles de conflicto de tarea reducían el desempeño del equipo; además, los conflictos de tarea no estaban relacionados con el desempeño, una vez que el grupo se encontraba en sus últimas etapas de desarrollo. 8 

Las discusiones intensas sobre la división de las tareas se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con propósitos contradictorios. Los conflictos de tarea con niveles de bajo a moderado estimulan el análisis de las ideas, lo que significa que se relacionan de forma positiva con la creatividad y la innovación, pero que no están relacionados con el desempeño de tareas rutinarias. Los grupos que realizan tareas rutinarias que no requieren de creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea. Además, si el grupo ya analiza las ideas sin confrontaciones, el hecho de añadir conflicto no lo ayudará a generar más ideas. El conflicto de tarea también está relacionado con esos resultados positivos, solo cuando todos los miembros comparten las mismas metas y tienen los mismos niveles elevados de confianza.9 En otras palabras, esos conflictos de tarea están relacionados con un mejor desempeño solo cuando todos los miembros creen que el equipo es un ámbito seguro para correr riesgos y que los miembros no rechazarán o degradarán de forma deliberada a las personas que hablan sin temor.10

Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto

Los investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista, han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los conflictos.11 Como se verá, existen casos muy específicos en los que el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado. Es difícil que las personas definan sus sentimientos en categorías de desacuerdos “de tareas” o “de relación”, de manera que es común que los conflictos de tarea se conviertan en conflictos de relación.12 Un estudio realizado en Taiwán e Indonesia descubrió que cuando existen grandes conflictos de relación, el incremento de los conflictos de tarea se relaciona de manera consistente con niveles más bajos de desempeño y satisfacción de los miembros del equipo.13 Los conflictos generan estrés, y esto puede ocasionar que las personas tengan una mente más cerrada y sean más desafiantes.14 Los estudios de laboratorio sobre el conflicto no toman en cuenta la disminución de la confianza y de la cooperación que ocurre incluso en los conflictos de relación. Los estudios de largo plazo indican que todos los conflictos reducen la confianza, el respeto y la cohesión en los grupos, lo cual, a la vez, disminuye la viabilidad de estos a largo plazo.15

La visión moderna de las organizaciones busca mantener el conflicto a niveles reducidos.

A la luz de tales hallazgos, los investigadores han comenzado a enfocarse más en explorar todo el contexto en el que ocurren los conflictos, antes y después de que se presente la etapa conductual del conflicto. Un cuerpo creciente de investigaciones sugiere que es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolución y facilitando una discusión abierta. Los investigadores interesados en los conflictos transculturales también han alentado a los individuos a que reconozcan los impedimentos para alcanzar un acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso de acción en particular y las identidades sociales que colocan a las personas en diferentes “lados” de un problema, con base en variables nacionales o culturales. La resolución de los conflictos transculturales inicia al reconocer esas preocupaciones emocionales basadas en la identidad, y al crear vínculos entre las partes mediante intereses en común.16

En resumen, la perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos debían eliminarse. La idea interaccionista de que el conflicto puede estimular una discusión activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompleta. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayoría de las organizaciones, y se enfoca más en la resolución productiva de los conflictos. El péndulo de la investigación ha oscilado de la eliminación del conflicto y su control para mantenerlo dentro de niveles reducidos, hasta la postura actual de encontrar métodos constructivos para resolver los conflictos de forma productiva y reducir tanto como sea posible sus influencias destructivas.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. Véase, por ejemplo, D. Tjosvold, “Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life”, International Journal o f Conflict Management 17, núm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard, S. S. Jeong, D. M. Mahony y A. H. Pitariu, “A Multilevel View of Intragroup Conflict” , Journal o f Management 34, núm. 6 (2008), pp. 1222-1252.
2. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.), Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 651-717.
3. Para encontrar una revisión detallada del modelo interaccionista, véase C. De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using Conflict in Organizations (Londres: Sage, 1997).
4. Véase K. A. Jehn, “A Multimethod Examination o f the Benefits and Detriments o f Intragroup Conflict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups” , Administrative Science Quarterly (septiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A. Mannix, “The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance” , Academy o f Mana grmerit Journal (abril de 2001), pp. 238-251; y C. K. W. De Dreu y L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis", Journal o f Applied Psychology (agosto de 2003), pp. 741-749.
5. J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role o f Intragroup Emotional Processing” , Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 5 (agosto de 2004), pp. 589-605; y N. Gamero, V. González-Romá y J. M. Peiró, “The Influence o f Intra-Team Conflict on Work Teams’ Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal o f Occupational and Organizational Psychology 81, núm. 1 (2008), pp. 47-69.
6. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts” , IPMA-HR Bulletin (3 de noviembre de 2006).
7. De Dreu y Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 
8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, “Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How Much and When” , Journal of Applied Psychology 95, núm. 6 (2010), pp. 1173-1180.
9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, “Minority Dissentand Team Innovation: The Importance o f Participation in Decisión Making", Journal o f Applied Psychology 86, núm. 6 (2001), pp. 1191-1201.
10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y K. G. Brown, “Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate”, Journal of Applied Psychology, Advance publication, (4 de julio de 2011), doi: 10.1037/ a0024200.
11. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought” , Journal o f Organizational Behavior29, núm. 1 (2008), pp. 5-18.
12. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decisión Process92, núm. 1-2 (2003), pp. 102-112.
13. J. D. Shaw, J. Zhu, M. K. Dufly, K. L. Scott, H. Shih y E. Susanto, “A Contingency Model o f Conflict and Team Effectiveness” , Journal ofApplied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 391-400. 
14. L. M. Penny y P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role o f Negative Affectivity”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 7 (2005), pp. 777-796.
15. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine y G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes” , Group Decisión and Negotiation 17, núm. 6 (2008), pp. 465-495.
16. D. A. Shapiro, “Relational Identity Theory: A Systematic Approach for Transforming the Emotional Dimensión of Conflict”, American Psychologist (octubre de 2010), pp. 634-645.

Recursos Humanos: ventajas y desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el re-acomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar:

• Transferencia de personal.
• Promoción de personal.
• Transferencia con promoción de personal.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros sub-sistemas, a saber:

Figura 1. Datos básicos para el reclutamiento interno.

1. Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.
2. Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
3. Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
4. Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
5. Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto considerado.
6. Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinación del departamento de Recursos Humanos con los demás departamentos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:

• Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de integración del nuevo candidato, etcétera.
• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo a su separación, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras demoras.
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un periodo experimental, ni de integración e inducción en la organización, ni de verificación de datos personales al respecto. El margen de error es pequeño debido al volumen de información que la empresa tiene respecto a los empleados.
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las oportunidades que ofrece una futura promoción. Cuando la empresa desarrolla una política congruente de reclutamiento interno, ésta estimula en su personal la actitud de mejoramiento constante y de auto-evaluación, con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.
• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos más elevados y complejos.
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, correrá el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o la separación de la organización, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.
• Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de la organización o no tiene potencial de desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial limitado para evitar tener competidores futuros, o “estanca” el desempeño y las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan superarlos.
• Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia. Así, en la medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo promueve continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse incompetente.
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de innovación. Las personas razonan y piensan únicamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. 
• No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que cuando el presidente se separa, la organización puede tomar a un oficinista aprendiz y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca una descapitalización del capital humano: la organización pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para no dañar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

Fuente:

- Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones. 2007.