Análisis de punto de equilibrio

Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de uno existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales. El uso de esta técnica se conoce como análisis de punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.

Evaluación de servicios o productos

Empezaremos con el primer propósito: evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio nuevo o existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes:

• ¿El volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni obtener utilidades ni sufrir pérdidas)?
• ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, con base en los precios actuales y los pronósticos de ventas?
• ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
• ¿Cómo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio?

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la producción de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos fijos.

El costo variable, c, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fracción de los gastos generales. Si Q es igual al número de clientes atendidos o unidades producidas al año, el costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción: el costo anual del alquiler o compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciación, intereses, impuestos y seguros); salarios; servicios públicos; y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de producir un bien o servicio es igual a los costos fijos más los costos variables multiplicados por el volumen, o

Si el ingreso total es igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio mediante

También es posible encontrar el punto de equilibrio gráficamente. Debido a que tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio se encuentra donde la línea del ingreso total cruza la línea del costo total.

Calculo del punto de equilibrio

Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio? Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.

Mediante la fórmula del punto de equilibrio se obtiene:

Figura 1. Método gráfico para el análisis del punto de equilibrio.

Para encontrar la solución gráfica, trazaremos dos líneas: la de costos y la de ingresos. Dos puntos determinan una línea, de modo que empezaremos por calcular los costos e ingresos para dos niveles de producción diferentes. La tabla siguiente muestra los resultados de Q = 0 y Q = 2000. Hemos seleccionado cero como primer punto para facilitar el trazado del gráfico del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embargo, podríamos haber elegido dos niveles de producción cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.

Ahora podemos trazar la línea del costo a través de puntos (0, 100,000) y (2000, 300,000). La línea del ingreso se extiende entre (0, 0) y (2000, 400,000). Como indica la figura 1, estas dos líneas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es decir, el punto de equilibrio.

Punto de decisión

La gerencia espera que la cantidad de pacientes que necesitan el nuevo procedimiento rebase el punto de equilibrio de 1000 pacientes, pero primero quiere saber cuán sensible es la decisión a los niveles de demanda antes de tomar la decisión definitiva. El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene seguir adelante con una idea sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una línea existente. La técnica sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra de acuerdo con diversos pronósticos de costos y volúmenes de ventas.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

Ejercicio 1: Cálculo de la productividad

La productividad es la razón del valor de las salidas (servicios y productos) producidas, divididas entre el valor de los insumos:

Problema

Natalie Attire fabrica ropa de moda. En una semana específica, los empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, de las cuales 52 resultaron “segundas” (se les llama así cuando tienen defectos). Las segundas se venderán a $90 cada una en la tienda de fábrica de Attire. Las 80 prendas restantes se venderán a distribuidores minoristas a $200 cada una. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra de este proceso de manufactura?

Valor del producto = (52 defectuosas x $90 / defectuosas) + (80 prendas x $200 / prenda)

                                 = $20.680

Horas de trabajo del insumo = 360 horas

Productividad de la mano de obra = Producto / Insumos = $20.680 / 360 horas

                                                           = $57.44 en ventas por hora

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

¿Funciona estar orientado al mercado? Estrategias de Marketing

Puesto que el éxito en el tiempo de una organización depende de su capacidad para proporcionar beneficios de valor a sus clientes, y hacerlo mejor que sus competidores, parece probable que las empresas orientadas al mercado funcionen mejor que otras. Al poner cuidadosa atención en las necesidades del cliente y en los riesgos de la competencia, y al concentrar actividades en todos los otros departamentos operacionales para satisfacer de manera eficiente esas necesidades y amenazas, las organizaciones deben estar en aptitud de mejorar, acelerar y reducir la volatilidad y vulnerabilidad de sus flujos de efectivo.1 Y eso debe mejorar su operación económica y el beneficio del accionista. De hecho, la rentabilidad es la tercera pata, junto con un interés en el cliente y la coordinación de funciones cruzadas, del banco de tres patas conocido como concepto de marketing.

A veces el concepto de marketing se interpreta como una filosofía de tratar de satisfacer todas las necesidades del cliente a cualquier costo, lo cual marcaría el camino al desastre financiero. En lugar de eso, el concepto de marketing es consistente con la noción de concentrarse sólo en los segmentos de la población de clientes que la compañía puede satisfacer de manera eficiente y rentable. Las empresas podrían ofrecer bienes o servicios menos importantes o costosos para segmentos de poca rentabilidad, o evitarlos. 

Una evidencia real apoya la idea de que estar orientado al mercado paga dividendos, al menos en una economía muy desarrollada como la de Estados Unidos. Varios estudios que comprenden más de 500 empresas o unidades de negocios en varias industrias indican que una orientación al mercado tiene un efecto positivo en varios aspectos de la operación, incluyendo el rendimiento sobre los activos, el crecimiento de las ventas y el éxito en los nuevos productos.2

Factores que comunican un papel estratégico del marketing

A pesar de la evidencia de que una orientación al mercado mejora el rendimiento, numerosas empresas en todo el mundo no están muy interesadas en sus clientes o competidores. Entre las razones por las que esas empresas no siempre están en contacto continuo con sus ambientes de mercado se cuentan:

• Las condiciones competitivas pueden hacer que una compañía sea exitosa en el corto plazo, sin estar particularmente interesada en los deseos de los clientes.
• Los diferentes niveles de desarrollo económico de las industrias o los países pueden favorecer diferentes filosofías de negocios.
• Las empresas pueden sufrir inercia estratégica, que es la continuación automática de estrategias exitosas del pasado, aun cuando estén cambiando las condiciones actuales del mercado.

Factores competitivos que afectan la orientación de mercado de una compañía

Las condiciones competitivas a las que se enfrentan algunas empresas permiten que éstas sean exitosas en el corto plazo, sin poner mucha atención a sus clientes, proveedores, distribuidores u otras organizaciones en su ambiente de mercado. Es muy probable que las primeras industrias que ingresaron al mercado emergente, en particular basadas en las nuevas tecnologías, de manera interna estén interesadas pero no muy orientadas al mercado. Esto se debe a que es probable que haya pocos competidores fuertes durante los años de formación de una nueva industria, pero también es probable que la demanda de clientes por el nuevo producto crezca en forma rápida y rebase la oferta disponible, y los problemas de producción y las restricciones de recursos tiendan a representar riesgos más inmediatos para la supervivencia de estos nuevos negocios.

Los negocios que se enfrentan a tales condiciones competitivas de mercado están con frecuencia orientados a un producto u orientados a la producción. Concentran la mayor parte de su atención y recursos en funciones como la ingeniería de producto o los procesos, la producción y las finanzas para adquirir y manejar los recursos necesarios para estar al nivel de la demanda creciente. El negocio está ocupado principalmente en producir más de lo que desea hacer, y el marketing desempeña por lo general un papel secundario en la formulación y puesta en práctica de las estrategias. Otras diferencias funcionales entre empresas orientadas a la producción y las orientadas al mercado se resumen en la figura 1

A medida que crecen las industrias, se hacen más competitivas. Entran en el negocio nuevos participantes y los productores tratan de diferenciarse por medio de productos mejorados y procesos de producción más eficientes. En consecuencia, la capacidad de la industria con frecuencia crece más rápido que la demanda y el ambiente se desplaza de un mercado de vendedor a un mercado de comprador. Frecuentemente, las compañías responden a esos cambios con actividades de promociones agresivas, como contratar más vendedores, aumentar los presupuestos de publicidad u ofrecer frecuentes promociones de precios para mantener su participación del mercado y bajos sus costos por unidad.

Figura 1. Diferencias entre organizaciones orientadas a la producción y las orientadas al mercado.

Desafortunadamente, esta clase de respuesta orientada a las ventas con el fin de aumentar la competencia todavía se interesa en vender lo que la compañía desea hacer en lugar de interesarse en las necesidades de los clientes. Peor aún, los competidores pueden fácilmente igualar estas tácticas agresivas de ventas. Gastar más en esforzarse en vender por lo general no crea una ventaja competitiva sustentable.

A medida que maduran las industrias, el volumen de ventas se nivela y las diferencias tecnológicas entre marcas tienden a desaparecer cuando los fabricantes copian las mejores características de los productos de los otros. En consecuencia, una compañía debe buscar nuevos segmentos de mercado o apoderarse de la participación de los competidores al ofrecer precios más bajos, servicios superiores o beneficios intangibles que otras empresas no pueden igualar. En esta etapa, los gerentes pueden apreciar con más facilidad los beneficios de una orientación al mercado, y los vendedores reciben con frecuencia un papel más importante en la creación de las estrategias competitivas.3

La influencia de diferentes etapas del desarrollo en las industrias y los mercados mundiales

El análisis de las líneas anteriores sugiere que el grado de adopción de una orientación al mercado varía no sólo en las empresas sino también en todas las industrias. Es probable que las industrias que están en las etapas más tempranas de sus ciclos de vida, o que se beneficien de barreras para entrar o de otros factores que reducen la intensidad de la competencia, estén relativamente menos orientadas al mercado. Por ejemplo, en parte debido a reglamentos gubernamentales que restringen la competencia, numerosas industrias de servicios, incluyendo bancos, líneas aéreas, médicos, abogados, contadores y compañías de seguros, adoptaron con lentitud el concepto de marketing. Pero con la tendencia hacia la desregulación y la cada vez más intensa competencia mundial en esas industrias, muchas organizaciones de servicios están trabajando mucho más para entender y satisfacer a sus clientes.4

Dado que muchas economías están en diferentes etapas de desarrollo en todo el mundo, la popularidad y hasta la conveniencia de diferentes filosofías de negocios pueden también variar en otros países. La orientación a la producción fue la filosofía dominante de negocios en Estados Unidos, por ejemplo, durante la industrialización que ocurrió desde mediados del siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial.5 Del mismo modo, un interés básico en desarrollar productos y tecnología de producción pueden todavía ser apropiados en las naciones en desarrollo que están involucradas en la industrialización.

Las diferencias internacionales en cuanto a las diversas filosofías de negocios pueden causar algunos problemas para la globalización de los programas estratégicos de marketing de una compañía, pero también pueden crear algunas oportunidades, en especial para establecer alianzas o sociedades en participación. Considere, por ejemplo, la sociedad de General Electric con el fabricante mexicano de aparatos electrodomésticos Organización Mabe. Este convenio beneficia a GE al dar acceso directo al explosivo mercado de México para aparatos electrodomésticos y su mano de obra de bajo costo. Pero también beneficia a Mabe, y a la economía mexicana, al dar a esta empresa acceso a la investigación y desarrollo de diseño avanzado, así como a la tecnología de producción y al capital necesario para aprovechar su nueva tecnología.6

Inercia estratégica

En algunos casos, una compañía que alcanzó el éxito al estar a tono con su ambiente pierde contacto con su mercado porque sus gerentes están poco dispuestos a echar a perder estrategias y programas de marketing que funcionaron en el pasado. Empiezan por creer que hay una mejor forma de satisfacer a sus clientes. Esta inercia estratégica es peligrosa porque las necesidades de los clientes y las ofertas de la competencia cambian con el tiempo. El tradicional interés de IBM en los grandes clientes organizacionales, por ejemplo, hizo que dedicara muy poca atención al segmento de crecimiento mucho más rápido de empresas que iniciaban con poca tecnología. Y su énfasis en la tecnología de computadoras y hardware la tornó lenta para responder al explosivo crecimiento en la demanda de aplicaciones y servicios con base en la web. Por lo tanto, en ambientes donde estos cambios ocurren con frecuencia, el proceso estratégico de planificación necesita estar muy activo y ser adaptable. Todos los participantes, ya sea de marketing o de otros departamentos, necesitan poner constante atención a lo que les esté ocurriendo a sus clientes y competidores.

Fuente:

- Jhon W. Mullins, Orville C. Walker Jr., Harper W. Boyd Jr, Jean-Claude Larréché Administración del Marketing Un enfoque en la toma estratégica de decisiones, 2007.

Notas:

1.- Rajendra K. Srivastava, Tasadduq A. Shervani y Liam Fahey, “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing 63 (edición especial de 1999), pp. 168-179.
2.- Por ejemplo, vea John C. Narver y Stanley F. Slater, “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing 54 (abril de 1990), pp. 1-18; Bernard J. Jaworski y Ajay Kohli, “Market Orientation: Antecedents and Consequences”, Journal of Marketing 57 (julio de 1993); y Stanley F. Slater y John C. Narver, “Market Orientation, Performance, and the Moderating Influence of Competitive Environment”, Journal of Marketing 58 (enero de 1994), pp. 46-55.
3.- Slater y Narver, “Market Orientation”; y John P. Workman, Jr. “When Marketing Should Follow Instead of Lead”, Marketing Management 2 (1993), pp. 8-19.
4.- Para muchos ejemplos, vea Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1996).
5.- E. Jerome McCarthy y William D. Perreault, Jr., Basic Marketing: A Global Managerial Approach, 11a. edición (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1993), cap. 2.
6.- “GE’s Brave New World”, Business Week, 8 de noviembre de 1993, pp. 64-70.

La comunicación en público

La comunicación en público se ha estudiado de muy distintas maneras. Para algunos es un arte práctico, una herramienta en las organizaciones para mejorar la productividad y un medio de control social; otros la han considerado como una de las bellas artes, puesto que la palabra embellecida brinda placer, estabilidad y visión interior a las experiencias humanas. Sin duda, la comunicación en público se ha practicado en diversos estilos durante años, pero hoy se considera indispensable para el desarrollo de los sistemas, las instituciones y los países democráticos, ya que proporciona el ambiente adecuado para que la gente se exprese con libertad, hable de sus ideas y sus problemas y, en consecuencia, exista pluralidad de opiniones y se formen grupos que actúen para el logro de sus metas e ideales.

Al correr de la historia, la función de hablar ante público ha experimentado cambios. El filósofo griego Aristóteles (384-322 a.C.) vio el arte de hablar en público —la retórica— como un medio para persuadir, “considerando ilícito usar la palabra para fines inmorales, pues la retórica debía perfeccionar al hombre, no pervertirlo” (Fernández, 1991:14). Al igual que entonces, ahora la siguen practicando políticos y hombres de negocios: sin embargo, durante este siglo se han producido modificaciones en su forma, debido a que los oradores tienen que capacitarse para saber manejar la tecnología y los medios de comunicación, al igual que la palabra. En un mundo de comunicaciones instantáneas, en donde la persuación, la información, el entretenimiento y todo tipo de mensajes vienen y van por supercarreteras de información, así como donde la opinión pública se forma bajo la influencia de imágenes y diálogos a través de medios masivos, correos electrónicos y monitores de computadora o de televisión, resulta lógico que el discurso largo, pausado, con la imagen casi estática del orador, se perciba como cansado o aburrido.

Un político encontraba, años atrás, práctico y útil convencer a un auditorio mediante su discurso de dos horas, exaltar las virtudes de su partido y obtener el voto de los ciudadanos que se encontraban reunidos en un lugar. Hoy, prefiere poner una página en Internet o dar un mensaje de un minuto por televisión para llegar rápidamente a todas las regiones de un país o del mundo entero, lograr su objetivo en poco tiempo y ganar la credibilidad de la gente, quien conoce y atiende cada vez más a los candidatos que hacen sus propuestas a través de los medios de comunicación masiva.

Tradicionalmente, el estudio de la oratoria giraba en torno a la elocuencia de la palabra y al embellecimiento del lenguaje, cuya función primordial era convencer; en la actualidad, la comunicación oral en público, con sus diversas funciones, formas y efectos, destaca y señala, como antes, la interacción entre el orador y su auditorio; aunque ahora las nuevas tecnologías de la información proporcionan un marco diferente para estudiar y practicar la comunicación en público, ya que el orador habla con muchos públicos desconocidos o “invisibles”, en forma asincrónica. Es por ello que el término orador, “persona que ejerce el arte de la oratoria” (Fernández, 1991:16), fue sustituido por el de comunicador, “persona que se comunica” en un contexto de intercambio que usa medios masivos de información, pero que sigue siendo interpersonal y, por lo tanto, afectivo y recíproco, en el cual los valores culturales y éticos juegan un papel muy importante en el ejercicio profesional.

En este marco, el discurso público tradicional evoluciona, cambia, se vuelve menos retórico (“arte de bien hablar o una ciencia de hablar con prudencia y adorno”)1 y adquiere un estilo de “conversación”; aunque, como se ha visto a lo largo de la historia, sigue impactando a diferentes tipos de auditorios manifestándose en grandes salones de conferencias, influyendo en las mentalidades y motivando con elocuencia, por lo cual nunca dejará de ser vital en las culturas y sociedades, pues, como dice Ferrer en su libro El lenguaje de la publicidad (1994:39):

Aunque McLuhan haya proclamado que la computadora promete estados de gracia, de comprensión y unidad universales, el lenguaje como articulación cultural del hombre permanece y sobrevivirá con el tiempo. El chip y el bit, palabras clave de la tecnología de la informática, representan nuevos instrumentos a su servicio para perfeccionar la comunicación. La palabra es un invento del hombre que las máquinas clasifican e incluso traducen, pero que no pueden sustituir. Menos en un mundo en que el nombre plural de las cosas es inseparable de la diversidad plural de las palabras. En la vasta geografía del progreso histórico abundan puntos referenciales como el Valle del Silicio. Ninguno podrá alterar —sí enriquecer— la Carta Magna de la Comunicación, suma humana de vecindades e identidades.

Proceso de comunicación en público

En el proceso de comunicación oral en público hay elementos que lo identifican y nos ayudan a entenderlo:

1. El comunicador plantea y envía el mensaje con el propósito específico de provocar una respuesta precisa en el público. Aunque la fuente (el comunicador) puede estar formada por dos personas o por un grupo, sigue conservando la característica común de hablar ante un conjunto de individuos o un público.
2. El mensaje es el elemento de mayor importancia y se le llama discurso, “pieza oratoria, más o menos extensa, compuesta de partes bien organizadas, dichas en lenguaje claro y hasta elegante, en la cual se desenvuelve un asunto o tema” (Salinas, 1961:8).
3. El discurso público siempre conserva un propósito específico; ha sido preparado por el comunicador y está fuertemente ligado a su personalidad. El impacto del mensaje depende de la impresión que cause la actuación del comunicador. Sin duda alguna, el éxito de la comunicación en público se debe al comunicador y al mensaje en conjunto, pues son elementos prácticamente inseparables en la percepción del público cuando éste otorga su credibilidad.
4. El público es un grupo de personas con ciertas características que lo identifican como tal; por ejemplo, como estudiantes, ciudadanos, amas de casa, comerciantes, votantes, consumidores, trabajadores, etcétera. Generalmente el público es desconocido para el comunicador, por lo cual éste tiene que investigar y hacer deducciones para saber cómo lograr una mejor recepción de su mensaje, ya que la retroalimentación es casi nula o está limitada a la comunicación no verbal. Si el auditorio aprueba el mensaje, es probable que ría o aplauda; si lo desaprueba, permanecerá en silencio, hará bullicio o abandonará la sala.
5. La retroalimentación es muy poca o casi nula para que el comunicador se entere de si el mensaje ha tenido el efecto planeado; se pueden hacer algunas inferencias al observar las reacciones del público (comunicación no verbal) durante la presentación o al escuchar las preguntas que surjan durante la exposición o al final.
6. La ocasión en la que se da es siempre específica y planeada. Casi nunca aparece espontáneamente. Puede ser informal, como es el caso de una clase en la escuela o una conferencia en un club de amigos; otras veces la ocasión llega a ser formal, como en la inauguración de un evento, en el nombramiento de algún cargo o en una graduación; pero, sin lugar a dudas, nunca hablamos en público sin haber motivo u ocasión para ello. El conocimiento de estas características principales nos lleva a entender el proceso y la estrategia que nos permitirá ser más efectivos en las presentaciones en público.

La presentación en público

En cada interacción con otros, el comunicador debe utilizar los recursos físicos, intelectuales y morales con los que cuenta, para ser versátil y manejar los diferentes medios de comunicación que se presenten de acuerdo con los contextos y las situaciones cambiantes. La manera en que el comunicador emplea su lenguaje, sus movimientos, su vestuario, su voz, sus apoyos visuales, etcétera, es lo que finalmente causa el efecto de aprobación o rechazo en el momento de la comunicación en público.

Formas de presentación

El comunicador puede presentar su discurso de varias maneras, según su forma de ser, la ocasión y el contexto: 1. leído, 2. memorizado, 3. improvisado, 4. extemporáneo (Vasile y Mintz, 1986:152-161).

1. Leído. Se redacta en un documento y el comunicador lee el texto directamente. La habilidad de leer con eficacia resulta lo más importante en este tipo de discurso, pues se debe hacer la transición de la tonalidad vocal de leer a conversar, aunque, por mucha práctica que tenga el comunicador para este cambio, siempre perderá con la lectura del texto gran parte de la espontaneidad fundamental de la comunicación oral.
2. Memorizado. Como su nombre lo dice, este discurso se redacta completo y luego se memoriza. Existen pocas personas que utilizan tal método con eficacia, ya que normalmente la memorización lleva al comunicador a dar un discurso “acartonado” y poco flexible, por no poder hacer cambios o modificaciones durante la presentación, dado que la concentración del comunicador está en cada palabra que va enunciando y no precisamente en la retroalimentación del público.
3. Improvisado. Este discurso es pronunciado bajo la inspiración del momento; no se requiere preparación, ya que el orador confía plenamente en sus habilidades y en sus conocimientos sobre el tema. Puede resultar útil en una emergencia, aunque siempre causará gran desgaste mental al comunicador. Para evitar algún error se aconseja, siempre que sea posible, hacer un esquema de ideas y seguirlo.
4. Extemporáneo. Se prepara y estructura en todos sus detalles. Se organizan los materiales y se redacta un bosquejo de la totalidad del discurso, pero el orador no confía sólo en la memoria, sino que practica el discurso en voz alta, siguiendo el plan trazado, pero expresándose con ligeras diferencias al pronunciarlo. Emplea el esquema para fijar las ideas en su mente siguiendo un orden determinado, lo cual contribuye a la exactitud, concisión y flexibilidad de expresión. Cuando no se sigue debidamente el esquema de ideas, se corre el riesgo de que parezca un discurso improvisado y de presentarse confusión entre estos dos tipos de discursos.

El estilo propio del comunicador para expresar su mensaje puede, en algunos casos, ser un obstáculo para la comunicación efectiva del tema; véanse, por ejemplo, los siguientes tipos:2

• El creativo o imaginativo: produce ideas que se apartan de la estructura planeada del tema; entonces el receptor puede interpretar erróneamente la idea central del mensaje o confundir la finalidad de la comunicación.
• El hablador: genera muchas ideas (apoyos verbales) para desarrollar el tema; tantas, que satura de información al receptor e incluso llegará a distraerlo de la idea central del tema.
• El sintético: comprime tanto la información para evitar la pérdida de tiempo que comunicará en forma incompleta las ideas o con falta de claridad, por la ausencia de apoyos verbales suficientes para desarrollarlas.
• El repetitivo: repite las mismas ideas tratando de hacer el tema más interesante o que se cumpla un tiempo en su totalidad; termina por dar muchas vueltas al mismo asunto, haciendo que el receptor no capte la idea central, obligándolo a reconstruir todas las ideas que escuchó como en un rompecabezas para entender el mensaje.

Credibilidad y nerviosismo

Se dice que todos tenemos la capacidad para comunicarnos ante un público, pero por alguna razón no todos queremos o logramos hacerlo; muchos no obtienen la eficacia deseada; otros se comunican sólo cuando es muy necesario y algunos más evitan totalmente enfrentar esa situación. Así que la primera reflexión que haremos sobre la comunicación estratégica para informar se refiere a la seguridad en nosotros mismos, en las habilidades con las que contamos para comunicarnos y en el prestigio que nos hemos ganado, o bien, en la credibilidad que lograremos de cualquier público, si nos esforzamos en ello.

La credibilidad se puede definir como un sentimiento de confianza que otorgan los públicos al comunicador con base en sus percepciones y filtros de prejuicios. De esta afirmación se desprenden varios principios que toda persona debe conocer, en su papel de comunicador, antes de enfrentar a un público.

Principios de credibilidad

1. La credibilidad de cualquier comunicador está sujeta a la percepción de la audiencia. La percepción selectiva de la audiencia es la que determina el éxito o fracaso del comunicador en su discurso. La audiencia otorga credibilidad (un sentimiento de confianza hacia el comunicador) con base en las cualidades de éste, que pueden ser muchas y muy variables; pero, sin duda, un factor de influencia notable en el público es el carácter honesto, sincero y auténtico que manifiesta al compartir su discurso. La credibilidad la otorga el público en la medida en que perciba virtudes en el comunicador y verdad en su discurso. El comunicador logrará establecer credibilidad en tres momentos distintos: antes, durante y después del discurso.

Antes del discurso: la credibilidad se establece con las referencias que el público posee del comunicador, gracias a la información que recibe de otras personas que lo han escuchado y de medios de comunicación como el periódico, las revistas, la radio, la televisión, Internet, etcétera; pero también es posible que el público tenga impresiones del comunicador con base en los grupos formales e informales a los que pertenece (político, educativo, económico, empresarial, etcétera). Por ejemplo, si un individuo de la audiencia sabe que el comunicador es un reconocido jugador de fútbol y otro sabe que pertenece a algún partido político, los dos esperarán algo distinto del comunicador de acuerdo con las impresiones que se hayan formado a causa de los grupos a los que pertenece el comunicador. El conocimiento previo también llega a estar basado en la apariencia física del comunicador y en su personalidad. El público ve, observa y emite ciertos juicios del comunicador por la forma en que está vestido, peinado, etcétera. Si en su apariencia la gente lo aprueba, seguramente le dará credibilidad durante la presentación. En caso contrario, la imagen o personalidad del comunicador, percibida antes del discurso, servirá para emitir juicios negativos y quitará deseos de oír el discurso.

Durante el discurso: la credibilidad puede ser creada por la elección del tema, la manera de expresarlo y la identificación con el público por sus ideas y estímulos presentados. El dinamismo de la presentación está determinado por el estilo y la personalidad del comunicador, pero su prestancia es lo más relevante en la percepción del público, de aquí que el comunicador de éxito es aquel que demuestra ser un “modelo” que admiran sus oyentes.

Después del discurso: la credibilidad normalmente seguirá si se ha creado antes y durante el discurso. Si el comunicador logró la identificación con el público y fue percibido con cualidades suficientes para ser digno de credibilidad, habrá conseguido el éxito. De no ser así, deberá examinarse a sí mismo, a su mensaje y los elementos del contexto, que posiblemente funcionaron en esa ocasión como obstáculos o bloqueadores de la credibilidad y posiblemente también de la comunicación.

2. La credibilidad del comunicador está sujeta a los prejuicios y las actitudes que el público tenga hacia la ocasión, el mensaje en sí y, por supuesto, hacia el comunicador. Todos estos factores actúan de manera recíproca en el momento de la interacción. Es posible que un comunicador gane fácilmente mucha credibilidad en un público, y en otro, ninguna. Una preparación casi cuidadosa ayudará a los comunicadores a mejorar. Recordemos que la comunicación, al igual que la credibilidad, es dinámica y variable (no fija); en efecto, esta naturaleza cambiante es la que nos da la esperanza de lograr la eficacia deseada en otra ocasión o con otros públicos.

3. La credibilidad del comunicador también está sujeta al control de su tensión o nerviosismo en el momento de la presentación. Imaginemos que usted está conversando con varias personas antes de entrar en una conferencia. La conversación está animada y todos platican, cuentan chistes, se ríen, etcétera. Una de ellas, con la que conversaba momentos antes, ahora es quien tiene que pasar al estrado a dictar la conferencia. Comienza a hablar y parece otra, por la manera tan “acartonada”, los movimientos calculados y fríos y la voz sin convicción ni sentimiento, casi una máquina que sólo repite palabras. ¿Qué hizo que cambiara quien minutos antes era todo animación y entusiasmo? Es muy probable que la respuesta sea: la tensión. El comunicador ha perdido su control, su autodominio. Responde de manera mecánica y quizá que no le importe nada el efecto que consiga con su discurso; en esos momentos piensa sólo en terminar lo más pronto posible.

Tensión y nerviosismo

La tensión y el nerviosismo que se producen al hablar en público hacen que todos respondamos a este hecho con alguna manifestación física: el corazón late a un ritmo más acelerado, las palmas de las manos comienzan a sudar, la boca se seca y las rodillas tiemblan. A pesar de que el público parece no darse cuenta de ello, sí observa la conducta del orador cuando juega con la pluma, el lápiz, las notas o cualquier objeto que caiga en sus manos; si su cara se pone roja, comienza a sudar en exceso y su voz se hace temblorosa. A esta manifestación se le llama ansiedad situacional,3 debido a que se presenta sólo en situaciones importantes, de alto riesgo o de gran responsabilidad, en las que tenemos que hablar públicamente; la ansiedad desaparece al finalizar la situación que la había provocado.

La ansiedad es una sensación muy común entre quienes ejecutan alguna acción peligrosa o importante, y se considera completamente normal. Algunos corredores de autos, al comenzar una competencia, se tornan violentos; algunas actrices de teatro, en noche de estreno, sienten que se paralizan o que no pueden recordar sus parlamentos; ciertos empresarios, cuando se acerca el día de la asamblea anual en la que rinden su informe, la noche anterior no logran conciliar el sueño y otros llegan a despertar bañados en sudor. Las biografías y autobiografías de actores, pilotos, empresarios, líderes políticos, profesores, etcétera, están llenas de relatos de este tipo, pues nadie escapa a esa sensación de ansiedad, tensión o nerviosismo cuando tiene que hablar ante un público, por lo que se considera un fenómeno hasta cierto punto normal. Desafortunadamente, no existe ningún método para resolver o eliminar el problema. Sin embargo, sí hay técnicas y recomendaciones para reducirlo o controlarlo:

La primera recomendación es: reconozcamos que sentimos tensión, nerviosismo o ansiedad, pues mucha gente considera la ansiedad como algo que debe esconderse. Si admitimos que somos nerviosos, que nos sentimos ansiosos e intentamos hablar de ello con otras personas, iremos mejorando y descubriremos que hay muchos que sienten como nosotros; aunque este descubrimiento no elimine la ansiedad, nos ayudará a controlarla.

La segunda recomendación es: preparemos bien el discurso; muchas personas dejan de preparar bien su mensaje debido a que se sienten ansiosas, pero luego estarán mucho más nerviosas porque no se prepararon. No caigamos en esa trampa; esforcémonos por prepararnos. Recordemos que, si encontramos un buen tema y elaboramos materiales de calidad, nos sentiremos confiados y comprobaremos que la ansiedad disminuirá. Planeemos hacerlo para un día determinado. Cuando encuentre una razón para retrasarlo,

pregúntese si es legítima para evadir la situación, pues desatender o posponer su discurso

hará que aumente cada vez más su ansiedad.

El discurso informativo

Para elaborar un discurso informativo se deben seguir los procesos de ejecución analizados en cada una de las partes que conforman la estructura de la estrategia de comunicación, los cuales sintetizamos en los siguientes esquemas:

Tipos de discursos informativos

Un discurso informativo es aquel que se presenta a un público con la idea de informarle sobre algún área del conocimiento, pero dejándolo en libertad de que sea él el que saque sus propias conclusiones o algún aprendizaje. La función principal de este tipo de discurso es dar a conocer objetivamente todos los factores de un problema o del tema que motivó la comunicación, con la finalidad de establecer una visión clara al respecto. El comunicador tiene que presentar información con ejemplos, datos, hechos, comparaciones, analogías, estadísticas, etcétera, que permitan enriquecer al auditorio con un conocimiento que antes no poseía (Ander-Egg, 1985:44).

Las habilidades de pensamiento ayudan a distinguir el tipo de información que generamos y comunicamos en un proceso lógico, que va desde que percibimos el entorno hasta que expresamos oralmente las ideas que hemos procesado. Rudolph F. Verderber (1999:415-419) señala cuatro formas que utilizamos para elaborar mensajes informativos:

Otros métodos para informar

Aunque los discursos informativos adoptan muchas variantes, en general existen cuatro métodos cuyo propósito específico es comunicar conocimientos: 1. informes, 2. instrucciones, 3. demostraciones y 4. lecturas.

Los informes

Son el recurso de que se valen con frecuencia científicos, investigadores, comisionados especiales y administradores. Los expertos dedicados a una investigación determinada informan sobre sus hallazgos; las comisiones llevan a cabo encuestas y presentan informes de los resultados a la organización de la que forman parte; académicos, políticos, ejecutivos y hombres de negocios asisten a congresos, convenciones y asambleas en donde se presenta la información que otros o ellos mismos han logrado reunir.

Las instrucciones

Van encaminadas a dirigir los esfuerzos de un grupo determinado para alcanzar una meta y un objetivo. Las instrucciones juegan un papel muy importante para la difusión del conocimiento. Un profesor instruye a los estudiantes sobre cómo hacer determinada tarea; un jefe da instrucciones sobre procedimientos a sus empleados; un supervisor, a sus operarios, etcétera. Estas instrucciones, aunque en general se expongan oralmente, en muchos casos van acompañadas de textos (manuales, folletos o instructivos) como complemento de lo expresado oralmente.

Las demostraciones

Se refieren a eventos comunicativos en donde se demuestra el funcionamiento de una máquina, de una cámara, la elaboración de algún platillo, etcétera. Es la modalidad informativa a la que recurre el orador cuando la palabra es insuficiente y se necesita demostrar algún proceso.

Las lecturas

Son complementos que se usan en las exposiciones informativas para llevar al público textos profesionales que apoyen el discurso oral, como sucede en seminarios, radio, televisión, reuniones políticas y de clubes, etcétera. Las lecturas llevan al público conocimiento y apreciación de un hecho o suceso en particular.

La conferencia y la ponencia

Los discursos o mensajes que entregan un conocimiento, producto de una investigación o búsqueda de información, se llaman conferencia y ponencia. La primera es una disertación muy usual en nuestra época, con la que se difunden ideas y conocimientos, sobre todo en el área científico-académica. La segunda es una tesis (o también resumen de una investigación o un conocimiento) que se presenta ante un congreso, una mesa redonda, etcétera, para llegar a conclusiones y recomendaciones, realizando un análisis y una deliberación previos (Fernández de la Torrente, 1992:103)

La conferencia

Aunque pertenece a la oratoria académica, la conferencia queda también comprendida dentro de la comunicación individual en público. La conferencia tiene la misma estructura que los modelos anteriores: una introducción, un cuerpo del discurso y una conclusión. Sin embargo, el cuerpo de la conferencia se divide en dos partes, para cumplir mejor su objetivo informativo, quedando estructurada en la siguiente forma.

Estructura de la conferencia:

1. Introducción
2. Proposición
3. Confirmación
4. Conclusión

1. La introducción. Debe ser aprovechada por el comunicador para presentarse. (Si no es conocido, debe hacer una breve referencia a su persona, puesto, área de trabajo o investigación, etcétera.) También sirve para elaborar una llamada de atención que realmente despierte el interés del público hacia el tema o asunto que se va a tratar, el cual regularmente se hace explícito en la idea central del discurso, que tendrá que exponerse al final de la introducción, como una breve entrada al tema, o bien, al comenzar la primera idea principal.

2. La proposición. Aunque el tema o asunto se anunció previamente, el conferenciante aprovecha esta parte para hacer una exposición más amplia del asunto o tema, lo precisa con más detalle e informa de sus diversas partes y puntos más importantes.

3. La confirmación. Aquí el conferenciante debe hacer varias cosas: analizar el tema o asunto que expone; apoyar sus ideas; señalar las opiniones encontradas como adversas o equivocadas; dejar claramente asentada su propia manera de pensar y sus conclusiones, y

promover la inquietud intelectual y emocional del público. En esta parte es donde el comunicador desarrolla todas sus habilidades y técnicas como comunicador, para demostrar su conocimiento, convicción y entusiasmo por su tema, para avalar precisamente el saber que entrega al público.

4. La conclusión. Como parte final de la conferencia, la conclusión debe ser aprovechada por el comunicador para hacer una síntesis del conocimiento expuesto y ofrecer un final lógico, como consecuencia del propio mensaje, no un parche o añadido. El resumen de contenido es el tipo de conclusión más utilizado en el discurso informativo, puesto que el conferenciante deja en la mente del público un extracto del conocimiento, libre de las palabras introductorias y de apoyos de ideas. Esto lo aprovecha el público, el cual en esta forma observa más claramente las ideas que fueron expuestas y el conocimiento que esperaba; puede también recapitular sobre todo lo expuesto en la conferencia y así prepararse para formular preguntas.

La ponencia

Aunque no se considera exclusiva de los ambientes científico y académico, la ponencia, al igual que la conferencia, debe aceptarse, ante todo, como un discurso que promueve o favorece el conocimiento. Además, como refuerzo a esta consideración, hay que recordar que la ponencia se presenta ante un público que concurre a congresos específicamente para adquirir conocimientos, expresando muchas veces sus opiniones de acuerdo con su saber, en un ambiente deliberativo, para llegar a recomendaciones, conclusiones y resultados aprovechables.

Las diferencias que encontramos entre la conferencia y la ponencia son las siguientes: mientras que la conferencia es un conocimiento que se imparte y está sujeta a preguntas y explicaciones para ampliar la información, que puede o no satisfacer al público, la ponencia es una propuesta a modo de tesis, sobre un tema concreto, que se somete a la examinación y resolución de una asamblea, generalmente un congreso o una mesa redonda.

La estructura de una ponencia comprende cinco partes: 1. antecedentes, 2. proposición, 3. confirmación, 4. recomendaciones y 5. conclusiones.

1. Antecedentes. El ponente o sustentante de la tesis, la cual no necesariamente es original en todo, pero sí debe fundamentar, mantener y defender sus ideas con datos y razones aprovecha esta parte para hacer una síntesis o recapitulación sobre todo cuando se ha dicho, hecho, investigado, estudiado, etcétera, sobre el particular. El ponente se apoya en esta parte para introducirse en su proposición, pero debe hacerlo en forma sensible, con secuencia lógica, bien concatenada y evitando un salto brusco, aunque las partes se separen por el nombre.
2. Proposición. En esta parte, el sustentante establece claramente su proposición, dejando ver los beneficios que aportan los conceptos con que prepara al público para la comprensión de ideas y razones que habrá de exponer a continuación.
3. Confirmación. Ésta es la parte medular del trabajo, pues aquí el ponente, como el conferenciante, analiza su tesis, la afirma, la defiende, introduce las opiniones adversas y equivocadas, y las rebate con argumentos, razones y ejemplos, si es posible. Defiende su proposición con adecuados y sólidos apoyos verbales, que deben ser expuestos con claridad, fuerza y entusiasmo, dando primacía a las ideas principales que han de reforzarse con ideas de menos fuerza demostrativa o con elementos visuales.
4. Recomendaciones. Como consecuencia lógica de sus ideas y del ritmo emocional con que se ha entregado a la confirmación, el ponente recomienda lo que considera pertinente para consolidar su propuesta y para inclinar a su favor la opinión última de quienes han de participar en la aprobación, la aceptación o el rechazo de su ponencia. 
5. Conclusiones. El ponente se apoya en las recomendaciones que considera relevantes para el público, para concluir generalmente con ideas semejantes a las que ha seleccionado para titular su ponencia.

Resumen

En toda sociedad, el discurso público es importante para la expresión libre de los individuos y para la democracia. La comunicación pública se ha estudiado a lo largo de la historia y ha experimentado pocos cambios en cuanto a los elementos que participan en el proceso comunicador-mensaje-público. Pero en cuanto a su dinámica, sí ha sufrido transformaciones debido al impacto de las nuevas tecnologías de comunicación y la informática. En la actualidad, el término orador se cambió por el de comunicador, dado el contexto de intercomunicación y la diversidad de medios de comunicación utilizados para llegar hasta diferentes públicos.

Las características que distinguen este proceso se centran en la importancia de los tres elementos que interactúan: el comunicador, el mensaje y el público, destacando la importancia del conjunto comunicador-mensaje para la credibilidad que otorga la audiencia. El hecho de que ésta acepte o no el mensaje depende de la percepción que tenga del mensaje y del comunicador antes, durante y después de la presentación. Los tipos de discursos públicos se pueden clasificar en tres categorías principales, de acuerdo con el propósito que se tenga para comunicarse: informar, persuadir y entretener, de los cuales se derivan tipos de discursos con propósitos más específicos para cada situación o según las intenciones del comunicador.

Entre los tipos de discursos informativos destaca la conferencia, que sirve para transmitir conocimientos, experiencias, investigaciones, etcétera, a públicos interesados. Al preparar una conferencia, el orador debe encontrar una base común con las actitudes, los valores, las creencias y las metas de la audiencia. Cuando las actitudes del orador difieren de las de la audiencia, tiene que intentar reducirlas al mínimo para lograr credibilidad de su parte. Es necesario elegir un tema que resulte interesante, tanto para el orador como para la audiencia. Una vez que se ha hecho la elección del tema, el orador debe buscar la información en su propia experiencia, en la comunidad y en las bibliotecas.

Cuando prepara la conferencia, el orador debe considerar la estructura, que consiste en una introducción, una proposición o una tesis, la confirmación y una conclusión. Tiene que elegir el lenguaje que empleará para que sea una expresión clara, concreta, coherente, con conocimiento y convicción. Una vez terminada la conferencia, el orador puede aprender recibiendo preguntas y aceptando críticas de expertos en el tema. Cuanto más se capacite el comunicador para desarrollar sus habilidades, y más aprenda de sus propios errores y aciertos, mayores serán las posibilidades de que su próxima conferencia constituya un éxito.

Fuente:

- Fonseca Yerena, María del Socorro; Correa Pérez, Alicia; Pineda Ramírez, María Ignacia y Francisco Javier Lemus Hernández. Comunicación Oral y Escrita. 2011.

Notas:

1. Luis de Granada, citado en Alberto Vicente Fernández, Arte de la persuasión oral, Astrea, Buenos Aires, 1991.
2. Ezequiel Ander-Egg y María José Aguilar, Técnicas de comunicación oral, 1985:74-76.
3. Michael Hanna y James W. Gibson, Public Speaking for Personal Success, Library of Congress Catalog Card Number 88-0705d24, 1987:20-22.

La satisfacción total del cliente, el control y la medición

En general, la satisfacción es el conjunto de sentimientos de placer o decepción que se genera en una persona como consecuencia de comparar el valor percibido en el uso de un producto (o resultado) contra las expectativas que se tenían.1 Si el resultado es más pobre que las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si es igual a las expectativas, estará satisfecho. Si excede las expectativas, el cliente estará muy satisfecho o complacido.2 Las evaluaciones de los clientes sobre los resultados del producto dependen de muchos factores, en especial del tipo de relación de lealtad que tengan con la marca.3 Los consumidores suelen desarrollar percepciones más favorables de un producto cuya marca ya les provoca sentimientos positivos.

Aunque la empresa centrada en el cliente busca crear altos niveles de satisfacción en sus consumidores, ése no es el objetivo último. Acrecentar la satisfacción del cliente al disminuir los precios o aumentar los servicios podría producir menores ganancias. La empresa podría aumentar su rentabilidad por otros medios, además del incremento de la satisfacción de sus clientes (por ejemplo, mejorando los procesos de manufactura o invirtiendo más en investigación y desarrollo). Además, la empresa debe cuidar otros intereses: los de los empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Gastar más para aumentar la satisfacción del cliente podría distraer fondos capaces de incrementar la satisfacción de otros “socios”. En última instancia, la empresa debe intentar alcanzar un alto nivel de satisfacción del cliente, pero al mismo tiempo debe ofrecer también niveles de satisfacción aceptables a otros interesados, con base en sus recursos totales.4

¿Cómo se forman expectativas los compradores? Las expectativas se producen a partir de experiencias de compra previas, consejos de amigos y colegas, y la información y promesas de las empresas y sus competidores. Si las empresas elevan demasiado las expectativas, es probable que el comprador termine decepcionado. Si establecen expectativas demasiado bajas, no atraerán suficientes compradores (aunque satisfagan a aquellos que sí compren).5 Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad están elevando las expectativas y entregando un desempeño de igual nivel. El fabricante coreano de automóviles Kia tuvo éxito en Estados Unidos al lanzar automóviles de bajo costo y alta calidad, con suficiente fiabilidad como para ofrecer garantías de diez años o 100 000 millas (unos 150 000 kilómetros).

Control de la satisfacción

Muchas empresas evalúan sistemáticamente lo bien que tratan a los clientes e identifican los factores que contribuyen a su satisfacción, con el propósito de modificar sus operaciones y estrategias de marketing.6 Las empresas inteligentes miden regularmente la satisfacción de sus clientes porque es un factor clave para retenerlos.7 Un cliente altamente satisfecho suele ser más perdurable; compra más a medida que la empresa introduce productos nuevos o mejorados; habla bien a otros sobre la empresa y sus productos; pone menos atención a las marcas competidoras, es menos sensible al precio, y ofrece ideas para el desarrollo de productos y servicios; además, cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo, ya que las transacciones pueden volverse rutinarias.8 Una mayor satisfacción del cliente también se asocia con rendimientos más altos y menor volatilidad bursátil.9 

Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y lealtad del cliente no es proporcional. Suponga que la satisfacción del cliente se evalúa en una escala del uno al cinco. En una escala muy baja de satisfacción (nivel uno), es probable que los clientes abandonen la empresa e incluso hablen mal de ella. En los niveles dos a cuatro los clientes están medianamente satisfechos pero aún es fácil que cambien si reciben una mejor oferta. En el nivel cinco es muy probable que los clientes vuelvan a comprar, e incluso que hagan buena publicidad de boca a boca sobre la empresa. Más allá de las preferencias racionales, una alta satisfacción provoca un vínculo emocional con la marca o empresa. Los directivos de Xerox encontraron que sus clientes “completamente satisfechos” tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar productos Xerox durante los siguientes 18 meses que sus clientes “muy satisfechos”.10

Sin embargo, la empresa debe reconocer que la forma en que los clientes definen un buen desempeño es variable. Por ejemplo, una “entrega satisfactoria” podría ser una entrega anticipada, una entrega a tiempo, o la recepción de un pedido completo, de manera que dos clientes distintos podrían afirmar que están “altamente satisfechos” por razones diferentes. Tal vez uno de los clientes sea fácil de satisfacer la mayor parte del tiempo, mientras que el otro quizá sea difícil de complacer en general, pero en esta ocasión se declaró satisfecho.11

Técnicas de medición

Las encuestas periódicas pueden registrar directamente la satisfacción del cliente, además de incluir preguntas adicionales para medir la intención de recompra y la probabilidad de que el encuestado esté dispuesto a recomendar la empresa y la marca a otros. Uno de los constructores más grandes y diversificados de nueva vivienda en Estados Unidos, Pulte Homes, gana más premios en la encuesta anual de J.D. Power que cualquier otro gracias a que evalúa constantemente su desempeño con los clientes y lo hace durante mucho tiempo tras la compra. Pulte encuesta a sus clientes justo después de que compran sus viviendas, y de nuevo varios años más tarde para asegurarse de que siguen satisfechos.12 “Marketing en acción: El promotor neto y la satisfacción del cliente” describe por qué algunas empresas creen que una sola pregunta bien diseñada es suficiente para evaluar la satisfacción del cliente.13

Por otra parte, las empresas también deben evaluar el desempeño de sus competidores. Para lograrlo podrían vigilar su tasa de pérdida de clientes, y contactar a los que han dejado de comprar o los que han cambiado de proveedor para averiguar la razón. Las empresas pueden contratar compradores misteriosos (mistery shoppers) que reporten cuáles son los puntos fuertes y débiles relacionados con la experiencia de compra de los productos de la empresa y de la competencia. Los mismos gerentes podrían involucrarse de forma anónima en situaciones de venta de productos tanto de la empresa como de la competencia, para experimentar el trato que reciben, o llamar por teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o plantear quejas, con el propósito de ver cómo manejan sus empleados las llamadas.

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Kim Girard, “Strategies to Turn Stealth into Wealth”, Business 2.0, mayo de 2003, p. 66.
2. “The Blogs in the Corporate Machine”, The Economist, 11 de febrero de 2006, pp. 55–56; también adaptado de Robin T. Peterson y Zhilin Yang, “Web Product Reviews Help Strategy”, Marketing News, 7 de abril de 2004, p. 18.
3. American Productivity & Quality Center, “User-Driven Competitive Intelligence: Crafting the Value Proposition”, 3–4 de diciembre de 2002.
4. Alex Wright, “Mining the Web for Feelings, Not Facts”, New York Times, 24 de agosto de 2009; Sarah E. Needleman, “For Companies, a Tweet in Time Can Avert PR Mess”, Wall Street Journal, 3 de agosto de 2009, p. B6.
5. Vea BadFads Museum, www.badfads.com para ejemplos de modas pasajeras y coleccionables a través de los años.
6. Katy McLaunghlin, “Macaroni Grill’s Order: Cut Calories, Keep Customers”, Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2009, p. B6.
7. John Naisbitt y Patricia Aburdene, Megatrends 2000 (Nueva York: Avon Books, 1990).
8. Indata, IN (junio de 2006), p. 27.
9. World POPClock, U.S. Census Bureau, www.census.gov, 2009.
10. Vea Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows y Jorgen Randers, Beyond Limits (White River Junction, VT: Chelsea Green, 1993) para algunos comentarios: geography.about.com/od/obtainpopulationdata/a/worldvillage.html

11. “World Development Indicators Database”, World Bank, site resources.worldbank.org/DATASTATISTICS/ Resources/POP.pdf, 15 de septiembre de 2009; “World Population Growth”, www.worldbank.org/depweb/english/beyond/beyondco/beg_03.pdf

12. Andrew Zolli, “Demographics: The Population Hourglass”, Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/103/open_essay-demographics.html, 19 de diciembre de 2007.
13. Brian Grow, “Hispanic Nation”, BusinessWeek, 15 de marzo de 2004, pp. 58–70.

Sun Tzu: El arte de la guerra (audiolibro)

Este escrito data aproximadamente del siglo V antes de nuestra era, siendo utilizado por lideres políticos, militares y ampliamente aceptado en la gestión empresarial donde aborda estrategias que inciden en la administración y la planificación.

Toda persona que dentro de una organización tenga bajo su responsabilidad a otros, debería tener una visión estratégica de lo que esta ocurriendo en su entorno, este audiolibro ayuda a ampliar esa manera de ver las cosas.

Descarga: Sun Tzu - El arte de la guerra (darle click en opción descargar con el ordenador)

Stephen Covey: Los 7 hábitos para los gerentes (audiolibro)

En el siguiente link se encuentra en archivo comprimido el audiolibro completo de Stephen Covey sobre Los 7 hábitos para los gerentes. Es un audiolibro que ayuda en momentos donde es preferible escuchar que leer, en mi caso lo grabe en mi celular y lo escuchaba antes de irme a dormir.

Fue muy útil para comprender algunas cosas que no entendía en el día a día laboral, ayudándome en mi preparación como gerente, en ese entonces la dueña de la compañía donde tuve la oportunidad de trabajar me lo regalo brindándome muy buenas enseñanzas para mi desempeño profesional.

Descarga: Los 7 hábitos para los gerentes (darle click en opción descargar con el ordenador)