El liderazgo desde la perspectiva de alguien introvertido

Cuando la gente piensa en el estereotipo de un líder, a menudo surge la imagen de un buen orador en público, dinámico, con personalidad fuerte y dominante: un individuo que puede cultivar relaciones con un gran número de personas. Todas estas son las características del tipo de personalidad extrovertida, de manera que con frecuencia los individuos extrovertidos alcanzan puestos de liderazgo con mayor facilidad que los introvertidos.

Sin embargo, algunos se cuestionan si el dominio social y la habilidad para llamar la atención de las personas extrovertidas podría convertirlos en líderes menos eficaces en algunos aspectos. En particular, los extrovertidos son menos proclives a aceptar consejos de sus seguidores. 

Un estudio investigó la rapidez con que grupos de estudiantes universitarios podían doblar camisas en 10 minutos. Cada grupo tenía un líder considerado como extrovertido o introvertido. Los líderes introvertidos aceptaban más consejos de sus seguidores proactivos, por lo que sus grupos resultaron ser más eficaces. Así, aun cuando hay casos donde los individuos introvertidos son líderes menos exitosos, en algunas condiciones podrían ser más eficaces. Otros autores señalan que los líderes introvertidos son mejores que los extrovertidos en las interacciones personales, la empatia y la toma de decisiones deliberada.

¿Existen ejecutivos de negocios que no cubran el estereotipo del líder extrovertido? Uno de ellos es el cofundador de Google Larry Page, conocido por tener pocas relaciones estrechas y ser muy bueno para escuchar. El presidente de Colgate-Palmolive, Ian Cook, se siente incómodo al estar frente a grupos grandes de personas que no conoce, pero ha aprendido a relacionarse con colegas más extrovertidos para compensar su timidez natural. El director general de las tiendas Wal-Mart, Mike Duke, es un hombre de bajo perfil y reservado, pero ha utilizado sus habilidades naturales de introversión para manejar los detalles y diseñar soluciones, así como para mantener la posición dominante en el mercado del gigante minorista. Estos ejemplos muestran que, aun cuando los individuos extrovertidos reciban toda la atención, las personas introvertidas pueden ser líderes eficaces.

Fuentes:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

- A. M. Grant, F. Gino y D. A. Hofman, “The Hiddcn Advantages o f Quict Bosses” , Harvard Business Review (diciembre de 2010), p. 28; B. OTCccfe y D. Burkc, “Meet the CEO o f the Biggest Company on Earth", Fortune (27 de septiembre de 2010), pp. 80-94; y J. S. Lubin, “ Introvertcd Exccs Find Ways to Shine” , The Wall Street Journal (14 de abril de 2011), onlinc.wsj.eom.

Administración Estratégica: Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía

Estrechamente relacionado con el concepto de estrategia se halla el modelo de negocios de la compañía. El modelo de negocios es el esquema que la administración sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.1 Es la forma en que la administración relata cómo la estrategia permitirá ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa está en duda. 

Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son 1.- su propuesta de valor para el cliente y 2.- su fórmula de utilidades. La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de los clientes a un precio que consideren un buen valor. Mientras mayor sea el valor que se ofrece (V) y menor sea el precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los clientes. La fórmula de utilidades describe el enfoque de la compañía para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. Para ser más específicos, la fórmula de utilidades de una compañía depende de tres elementos básicos: V, el valor que se proporciona a los clientes en términos de la eficacia con que los bienes o servicios de la compañía satisfacen las necesidades y deseos de los clientes; P, el precio cobrado a los clientes, y C, los costos de la compañía. Mientras menores sean los costos (C) dada la propuesta de valor para los clientes (V – P), mayor capacidad tendrá el modelo de negocios para ganar dinero. Así, la fórmula de utilidades revela la eficiencia con que una compañía cumple con las necesidades y deseos de los clientes, y también con su propuesta de valor.

El modelo de negocios de las revistas y los periódicos se liga a la entrega de información y entretenimiento que creen que los lectores hallarán valiosa, y su fórmula de utilidades apunta a asegurar suficientes ingresos de suscripciones y publicidad para compensar los costos de producción y entrega a los lectores. Los proveedores de telefonía móvil, de radio satelital y de banda ancha también emplean un modelo de negocios basado en suscripciones. El modelo de negocios de las televisoras y la radio abiertas implica ofrecer programación gratuita al público pero con el cobro de tarifas de publicidad en relación con el tamaño de su auditorio. El modelo de negocios de las hojas de afeitar de Gillette implica la venta de un “producto eje” la maquinilla de afeitar a un precio bajo y después ganar dinero con las compras repetidas de las hojas de afeitar que se producen de manera muy barata con altos márgenes de utilidad. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en gran medida al mismo modelo que Gillette: venden impresoras a precios bajos (casi su precio de fabricación) y obtienen grandes márgenes de ganancias en las compras repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta.

El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compañía es si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera automática que tal estrategia los lleve a la rentabilidad; tal vez sí, tal vez no. La importancia del modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo habrá de 1.- proveer valor a los clientes y 2.- generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.2

¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?

Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia ganadora:

1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevalecientes en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse a los recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales (como administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.). Es decir, también debe mostrar un ajuste interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en los aspectos interno y externo con la situación general de una empresa, es probable que no tenga tan buen desempeño y no genere los resultados previstos. Las estrategias ganadoras también evidencian un ajuste dinámico en el sentido de que evolucionan al paso del tiempo de modo que se mantienen efectiva y estrechamente alineadas con la situación de la compañía, incluso cuando cambian las condiciones externas e internas.3
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeño superior que dure más de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será.
3. La prueba del desempeño: ¿La estrategia genera un buen desempeño? La señal de una estrategia ganadora es un desempeño sólido de la compañía. Dos clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto del alcance de la estrategia de una compañía: 1.- la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 2.- su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia ganadora.

Las estrategias que se quedan cortas en una o más de las pruebas anteriores son simplemente menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas. Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evalúen estrategias existentes o propuestas. Las iniciativas nuevas que no se ajusten a las situaciones internas y externas de la compañía deben eliminarse antes de seguir adelante, mientras que las estrategias existentes deben revisarse periódicamente para asegurarse de que siguen teniendo un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y contribuyen a un desempeño superior al promedio o a su mejora.

Fuente:

- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, 2012. 

Notas:

1.- Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, “Reinventing Your Business Model”, Harvard Business Review 86, núm. 12 (diciembre de 2008), pp. 52-53; Joan Magretta, “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review 80, núm. 5 (mayo de 2002), p. 87.
2.- Para analizar más a fondo el significado y el papel de la propuesta de valor y la de utilidades para el cliente de una empresa véase W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure”, Harvard Business Review 87, núm. 9 (septiembre de 2009), pp. 74-75.
3.- Hay un análisis de los tres tipos de ajuste en Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, y un ejemplo de la aplicación dinámica de un ajuste interno en M. Peteraf y R. Reed, “Managerial Discretion and Internal Alignment under Regulatory Constraints and Change”, Strategic Management Journal 28 (2007), pp. 1089-1112.

Planificación Estratégica de las Unidades de Negocio

El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de los pasos que se muestran en la figura 1. 

Figura 1. Proceso de planificación estratégica de la unidad de negocios.

La misión de negocio

Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa. Así, una empresa de equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como “Centrarse en los principales estudios de televisión para convertirse en su proveedor elegido para las tecnologías de iluminación que representen los diseños más avanzados y fiables de iluminación para estudios”. Observe que esta misión no intenta hacer negocios con los estudios de televisión más pequeños, ni ofrecer el precio más bajo o aventurarse en la fabricación de productos no relacionados con la iluminación.

Análisis FODA

La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una empresa se conoce como Análisis FODA, y es una manera para analizar el entorno interno y externo de marketing.

Análisis del entorno externo (oportunidades y amenazas) Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y los factores del microentorno que afecten de manera significativa su capacidad de generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de marketing que siga las tendencias y desarrollos importantes, así como cualquier amenaza u oportunidad relacionadas con ellos.

El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de estas oportunidades.1 Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador, que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades de marketing. La primera es ofrecer algo que sea escaso. Esto requiere poco talento de marketing, ya que la necesidad es bastante obvia. La segunda es proveer un producto o servicio existente de una manera nueva o superior. ¿Cómo? El método de detección de problemas pide a los consumidores sus sugerencias, el método ideal hace que imaginen una versión ideal del producto o servicio, y el método de la cadena de consumo les pide describir los pasos que siguen al adquirir, utilizar y deshacerse de un producto. Este último método suele llevar a la creación de un producto o servicio completamente nuevo. Por su parte, los especialistas en marketing deben tener la habilidad de detectar las oportunidades. Considere lo siguiente:

• Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector, e introducir productos o servicios híbridos que son nuevos en el mercado. Los principales fabricantes de teléfonos móviles han lanzado teléfonos con capacidades de fotografía y video digital, así como sistemas de posicionamiento global (GPS).
• Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente. Los consumidores pueden usar Internet para encontrar más libros que nunca, y buscar el precio más bajo con unos cuantos clics.
• Una empresa puede satisfacer la necesidad de más información y asesoría. Angie’s List conecta individuos con médicos y con contratistas locales especializados en mejoras para el hogar, cuyo trabajo es avalado por otros usuarios.
• Una empresa puede personalizar un producto o servicio. Timberland permite que sus clientes elijan el color para diferentes partes de sus botas, así como añadirles iniciales o números, y seleccionar distintos tipos de decoraciones y bordados.
• Una empresa puede introducir una nueva capacidad. Los consumidores pueden crear y editar “iMovies” digitales con la iMac, y subirlos a un servidor Web de Apple o a un sitio Web como YouTube para compartirlos con sus amigos alrededor del mundo.
• Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez. FedEx descubrió la forma de entregar correspondencia y paquetes mucho más rápido que el servicio de correo de Estados Unidos.
• Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho más bajo. Las empresas farmacéuticas han creado versiones genéricas de los medicamentos de patente, y las compañías de pedidos por correo a menudo las venden más baratas.

Figura 2. Matrices de oportunidades y amenazas.

Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el análisis de oportunidades de mercado (AOM) y responder preguntas como:

1. ¿Podemos expresar los beneficios de manera convincente a un(os) mercado(s) meta definido(s)?
2. ¿Podemos localizar el mercado meta y llegar a él con medios eficientes en cuanto a costos y canales comerciales?
3. ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a capacidades y recursos críticos que son necesarios para entregar los beneficios al cliente?
4. ¿Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o potencial?
5. ¿La tasa de rendimiento financiero será igual o mayor a nuestro umbral de inversión?

En la matriz de oportunidades de la figura 2(a), las mejores oportunidades para la empresa de equipo de iluminación  para TV aparecen en la celda superior izquierda (#1). Las oportunidades en la celda inferior derecha (#4) tienen muy poca importancia para tomarlas en consideración. Vale la pena analizar las oportunidades que se señalan en la celda superior derecha (#2) y en la celda inferior izquierda (#3) siempre que cualquiera de ellas mejore en su atractivo y su potencial.

Una amenaza del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo desfavorable que, sin una acción defensiva de marketing, puede conducir hacia menores ventas o ganancias. La figura 2(b) ilustra la matriz de amenazas a las que se enfrenta la empresa de equipo de iluminación para TV. Las amenazas consignadas en la celda superior izquierda son importantes, ya que tienen una alta probabilidad de ocurrir y pueden dañar seriamente a la empresa. Para manejarlas es preciso que la empresa diseñe planes de contingencia. Las amenazas indicadas en la celda inferior derecha tienen poca importancia y pueden ignorarse. La empresa deseará vigilar con cuidado las amenazas presentadas en la celda superior derecha y en la celda inferior izquierda, por si se convierten en algo más serio.

Análisis del entorno interno (fortalezas y debilidades) Una cosa es encontrar oportunidades atractivas, y otra tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. Las empresas pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades mediante el uso de una forma como la que se muestra en la sección “Apuntes de Marketing: Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades”. Está claro que la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, y tampoco debería regodearse en todas sus fortalezas. La gran incógnita es si debe limitarse a cultivar aquellas oportunidades respecto de las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar también las que le exigen encontrar o desarrollar nuevas fortalezas. Los directivos de Texas Instruments (TI) se hallaban divididos entre quienes querían mantenerse en la producción de electrónica industrial, donde TI tiene una clara fortaleza, y los que deseaban continuar introduciendo productos de consumo, donde la empresa carece de algunas fortalezas de marketing requeridas.

Formulación de ideas

Una vez que la empresa ha realizado el análisis FODA puede proceder a formular metas, desarrollando metas específicas para el periodo de planificación. Las metas son objetivos específicos respecto de su magnitud y tiempo de cumplimiento.

Casi todas las unidades de negocio persiguen una mezcla de metas, entre ellas la rentabilidad, el incremento de las ventas, la mejora de la participación de mercado, la contención de riesgos, la innovación y la creación de reputación. La unidad de negocio fija estas metas y luego implementa un proceso de administración por objetivos (APO). Para que un sistema de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios:

1. Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su importancia. El objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podría ser aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión. Los gerentes pueden incrementar las ganancias al aumentar los ingresos y reducir los gastos. A su vez, pueden aumentar los ingresos al aumentar la participación de mercado y los precios.
2. Las metas deberán ser cuantitativas siempre que sea posible. La meta “aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI)” estará mejor enunciado con la meta “aumentar el ROI a 15% dentro de dos años”.
3. Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de los buenos deseos.
4. Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultánea.

Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo; la penetración profunda en mercados existentes frente al desarrollo de nuevos mercados; las metas de rentabilidad frente a las de no rentabilidad, y el alto crecimiento frente al bajo riesgo. Cada elección requiere una estrategia de mercado diferente.2

Muchos creen que adoptar la meta de un crecimiento fuerte de la participación de mercado podría implicar la renuncia a grandes ganancias en el corto plazo. El ingreso de Volkswagen es 15 veces superior al ingreso total de Porsche, pero los márgenes de ganancias de Porsche son siete veces más grandes que los de Volkswagen. Otras empresas exitosas, como Google, Microsoft y Samsung, han maximizado su rentabilidad y su crecimiento.

Formulación estratégica

Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan de juego para llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe diseñar una estrategia, la cual consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de tecnología compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento.

Las estrategias genéricas de Porter

Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proveen un buen punto de partida para el pensamiento estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque.3

• Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr los costos de producción y distribución más bajos, con el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y obtener cuota de mercado. En este caso necesitan menos habilidad de marketing; el problema es que usualmente otras empresas competirán con costos aún más bajos, y perjudicarán a aquella cuyo futuro entero dependía de los costos.
• Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficios al cliente, valorada por una gran parte del mercado. La empresa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo, deberá fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos cuidadosamente y comunicar su calidad con eficacia. 
• Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o la diferenciación dentro de su segmento meta.

El sector de viajes aéreos online provee un buen ejemplo de estas tres estrategias: Travelocity busca una estrategia de diferenciación ofreciendo la gama de servicios más completa al viajero; Lowestfare sigue una estrategia del costo más bajo, y Last Minute busca una estrategia de nicho al enfocarse en los viajeros que tienen flexibilidad para viajar con poca anticipación. Algunas empresas utilizan un método híbrido. 

Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta conforman un grupo estratégico.4 La empresa que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Circuit City quebró porque no destacaba en el sector de electrónica de consumo como la empresa con costos más bajos, la de mayor valor percibido, ni la de mejor atención a algún segmento de mercado. 

Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando benchmarks y otras herramientas, con las que disminuyen la ventaja de la efectividad operacional. Porter define la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede proclamar que tiene una estrategia cuando “lleva a cabo diferentes actividades que sus rivales, o implementa actividades similares de manera diferente”.

Alianzas estratégicas

Hasta las empresas gigantescas AT&T, Philips y Nokia, por ejemplo suelen tener problemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si no forman alianzas con empresas domésticas o multinacionales que complementen o apalanquen sus capacidades y recursos. 

El solo hecho de hacer negocios en otro país podría requerir que la empresa otorgue licencias de su producto, forme una empresa conjunta con una compañía local o compre a los proveedores locales para cumplir con requerimientos de “componentes doméstico”. Muchas empresas han desarrollado redes estratégicas globales, y la victoria se la están llevando aquellos que forman una red global más competente. Star Alliance agrupa a 21 aerolíneas, incluyendo Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand y South Africa Airways, en una enorme alianza global que permite a los viajeros hacer conexiones prácticamente sin obstáculos hacia cientos de destinos.

Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican en cuatro categorías principales:

1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos empresas comercializan juntas sus productos complementarios o un nuevo producto. El sector de las tarjetas de crédito es una compleja combinación de tarjetas comercializadas conjuntamente por bancos como Bank of America, empresas de tarjetas de crédito como Visa, y compañías en programas de afinidad como Alaska Airlines.
2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el producto o servicio de otra. McDonald’s se alió con Disney durante 10 años para ofrecer productos relacionados con los estrenos cinematográficos de esta última como regalo en sus comidas para niños.
3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra. Warner Music Group y Sub Pop Records crearon la Alternative Distribution Alliance (ADA) en 1993, como una empresa conjunta para fabricar y distribuir discos de discográficas independientes. ADA es la empresa líder de distribución de música “indie” en Estados Unidos, tanto para productos físicos como digitales.
4. Colaboración para fijación de precios. Una o más empresas se unen en una colaboración para la fijación de precios especiales. Las empresas de hoteles y alquiler de automóviles a menudo ofrecen descuentos mutuos.

Es preciso que las empresas piensen creativamente para encontrar aliados que puedan complementar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten que las empresas obtengan un mayor impacto en ventas a un menor costo. Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, hoy en día las corporaciones aprecian la capacidad de generarlas y gestionarlas como una habilidad fundamental, lo cual se conoce como gestión de las relaciones con socios (PRM).5

Formulación e implementación de programas

Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una pobre implementación. Si la unidad ha decidido obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su departamento de Investigacion + Desarrollo, recopilar inteligencia tecnológica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas técnica, y comunicar su liderazgo tecnológico.

Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing deben calcular sus costos. ¿Vale la pena tener presencia en una feria o exposición comercial? ¿Será rentable utilizar un concurso de ventas para incentivar a la fuerza de ventas? ¿La contratación de otro vendedor mejorará los resultados?. Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a otros interesados en el negocio - clientes, empleados, proveedores, distribuidores, es probable que nunca obtengan suficientes ganancias para los accionistas. Es posible que la empresa tenga como meta encantar a sus clientes, que sus empleados logren un buen desempeño, y entregar un nivel de satisfacción apenas aceptable a sus proveedores. Al fijar esos niveles, debe ser cuidadosa de brindar un trato justo y equitativo a cada uno de los grupos de interesados en el negocio.6

Una relación dinámica conecta a los grupos de interesados en el negocio. Una empresa inteligente crea un alto nivel de satisfacción en sus empleados; esto aumenta el esfuerzos realizado por ellos, lo que a su vez conduce a productos y servicios de mejor calidad y, en consecuencia, a mayor satisfacción del cliente, que lleva a más negocios repetitivos, un incremento del crecimiento y las ganancias, altas tasas de satisfacción de los accionistas, mayor inversión, y así sucesivamente. Este círculo virtuoso augura ganancias y crecimiento.

Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los siete elementos que participan en la práctica exitosa de los negocios.7 Los primeros tres estrategia, estructura y sistemas se consideran el “hardware” del éxito; los siguientes cuatro estilo, habilidades, personal y valores compartidos son el “software”. El primer elemento del software, estilo, significa que los empleados comparten una manera de pensar y de comportarse. El segundo, habilidades, implica que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa. El elemento personal se refiere a que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y les ha asignado los trabajos correctos. El cuarto elemento, valores compartidos, quiere decir que los empleados comparten los mismos valores y se guían por ellos. Cuando todos estos elementos están presentes, por lo general las empresas son más exitosas en la implementación de su estrategia.8

Control y retroalimentación

El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente, por desgastarse, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que aquella con la que se pueden ajustar los siete elementos de la empresa. De este modo, una empresa podría seguir siendo eficiente aunque perdiendo eficacia. Peter Drucker señalaba que es más importante “hacer lo correcto” ser eficaz que “hacer las cosas bien” ser eficiente. Sin embargo, las empresas más exitosas destacan en ambos aspectos.

Cuando una organización no puede responder al entorno modificado, le resultará cada vez más difícil volver a ocupar la posición perdida. Considere el caso de KB Toys. Fundada en 1922 como un mayorista de dulces, la empresa se reinventó numerosas veces con éxito, primero al cambiar su enfoque hacia los juguetes de descuento, y después anticipándose al crecimiento de los centros comerciales. KB Toys se convirtió en el segundo minorista de juguetes más grande del mundo, pero acabó por desmoronarse debido a la competencia de las grandes superficies y a su fallida adquisición de eToys. La empresa se declaró en bancarrota en 1994, pero resurgió en las postrimerías de la misma década, sólo para declararse en quiebra de nuevo y liquidar sus activos a finales de 2008.

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Philip Kotler, Kotler on Marketing (Nueva York: Free Press, 1999).
2. Dominic Dodd y Ken Favaro, “Managing the Right Tension”, Harvard Business Review, diciembre de 2006, pp. 62–74 
3. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, de 1980), capítulo 2.

4. Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 61–78.

5. Para más lecturas sobre alianzas estratégicas, vea John R. Harbison y Peter Pekar, Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1998); Peter Lorange y Johan Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution (Cambridge, MA: Blackwell, 1992); Jordan D. Lewis, Partnerships for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (Nueva York: Free Press, 1990).

6. Vea Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996) como una herramienta para monitorear la satisfacción de los grupos de interés.

7. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Nueva York: Harper and Row, 1982), pp. 9–12.

8. John P. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (Nueva York: Free Press, 1992); Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA: Ballinger, 1984); Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading, MA: Addison-Wesley, 1982); “Corporate Culture”, BusinessWeek, 27 de octubre de 1980, pp. 148–160.

Decisión de los medios y medición de su eficacia: Publicidad

Después de elegir el mensaje, la siguiente tarea del publicista será escoger el medio que lo llevará.  Los pasos son decidir el alcance deseado, la frecuencia y el impacto; elegir entre los tipos principales de medios, escoger vehículos específicos de medios; decidir la oportunidad y asignación geográfica de los medios. Finalmente, el especialista de marketing debe evaluar los resultados de estas decisiones.

La selección de medios se refiere a encontrar el medio que más eficiente en costos para entregar el número y tipo deseados de exposiciones al público meta. ¿Qué significa el número deseado de exposiciones? Los anunciantes buscan un objetivo específico de publicidad y una respuesta del público meta; por ejemplo, un nivel meta de prueba de producto. Este nivel depende, entre otras cosas, del nivel de conciencia de marca. Suponga que la tasa de prueba del producto aumenta a una tasa decreciente con el nivel de conciencia del público, como se muestra en la figura 1(a). Si el anunciante busca una tasa de prueba del producto de T*, será necesario lograr un nivel de conciencia de marca de A*. La siguiente tarea es averiguar cuántas exposiciones, E*, producirán un nivel A* de conciencia en el público. El efecto de las exposiciones en la conciencia del público depende del alcance de las exposiciones, la frecuencia y el impacto:

Figura 1. La relación entre prueba, conciencia y la función de la exposición.

Alcance (R). El número de personas u hogares expuestos a un horario particular de medios al menos una vez durante un periodo específico de tiempo.

Frecuencia (F). El número de veces dentro del periodo específico que una persona u hogar promedio están expuestos al mensaje.

Impacto (I). El valor cualitativo de una exposición a través de un medio determinado (por ejemplo, un anuncio de comida tendrá un impacto más alto en la revista Bon Appetit que en Fortune).

La figura 1(b) muestra la relación entre conciencia del público y alcance. La conciencia del público será mayor cuanto mayores sean el alcance de las exposiciones, su frecuencia y su impacto. Aquí existen compensaciones importantes. Suponga que el planificador tiene un presupuesto de publicidad de 1 millón de dólares y el costo por millar de exposiciones de calidad promedio es de 5 dólares. Esto significa 200.000.000 exposiciones (1.000.000 ÷ [5/1.000]). Si el anunciante busca una frecuencia promedio de exposición de 10, puede llegar a 20.000.000 de personas (200.000.000 ÷ 10) con el presupuesto determinado. Sin embargo, si el anunciante desea medios de mayor calidad que cuestan 10 dólares por millar de exposiciones, solamente podrá alcanzar 10.000.000 personas, a menos que esté dispuesto a disminuir la frecuencia de exposición deseada. La relación entre alcance, frecuencia e impacto se plasma en los siguientes conceptos:

Número total de exposiciones (E). Es el alcance multiplicado por el número de veces de la frecuencia promedio; es decir, E = R x F, también se conoce como puntos de rating bruto (GRP). Si un horario de medios determinado llega a 80% de los hogares con una frecuencia promedio de exposición de 3, el horario de medios tiene un GRP de 240 (80 x 3). Si otro horario de medios tiene un GRP de 300, su peso es mayor pero no es posible determinar cómo se desglosa en alcance y frecuencia.

Número ponderado de exposiciones (WE). Es el alcance multiplicado por la frecuencia promedio y multiplicado por el impacto promedio, es decir WE = R x F x I.

El alcance es más importante cuando se lanzan nuevos productos, marcas acompañantes, extensiones de marcas bien reconocidas o marcas que son compradas con poca frecuencia; o cuando la meta es un mercado no definido. La frecuencia es más importante donde existen fuertes competidores, cuando es necesario contar una historia compleja, donde existe alta resistencia del consumidor o en el caso de un ciclo de compras frecuentes.1 Una razón fundamental para la repetición es el olvido. Cuanto mayor sea la tasa de olvido asociada con una marca, categoría de productos o mensaje, mayor el nivel garantizado de repetición. Sin embargo, los anunciantes no deberían continuar con un anuncio cansado sino insistir en ejecuciones frescas de su agencia de publicidad.2

Fuente:

- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.

Notas:

1. Schultz et al., Strategic Advertising Campaigns (Chicago: NTC/Contemporary Publishing Company, septiembre de 1994), p. 340.
2. Prashant Malaviya, “The Moderating Influence of Advertising Context on Ad Repetition Effects: The Role of Amount and Type of Elaboration”, Journal of Consumer Research 34 (junio de 2007), pp. 32–40.

Mejorar el comportamiento ético: Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional

Mejorar el comportamiento ético en un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor productividad del trabajador y una dura competencia, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, quebrantar las reglas e involucrarse en otras formas de prácticas cuestionables. Las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas y decisiones éticos, en los cuales deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “actuar como informantes”, si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño sobrestimada para un trabajador que les agrada, para que este pueda conservar su empleo? ¿Es necesario que “hagan bulla” para progresar en su carrera?

No existe una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y, en años recientes, la frontera que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto aún más difusa. Los empleados observan a individuos que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética. Los funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos; los ejecutivos corporativos inflan las utilidades de su compañía, para convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” , cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a inscribirse a cursos sencillos. Cuando se sienten acorraladas, estas personas dan excusas como: “todos lo hacen” o “en la actualidad se tiene que aprovechar cada ventaja”. Determinar el comportamiento éticamente correcto es bastante difícil en una economía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas.1 Por ejemplo, lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía de manera considerable en las diferentes culturas. La percepción de la diversidad religiosa, étnica y de género difiere en los diversos países. ¿A alguien sorprende que los trabajadores expresen menos confianza en la gerencia, y que se sientan más inseguros sobre lo que constituye un comportamiento ético adecuado en sus organizaciones? 2

Los gerentes y sus organizaciones están respondiendo a este problema de varias maneras.3 Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados en los dilemas éticos; ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación similares para tratar de fomentar una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, para obtener ayuda sobre temas de ética; y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas cuestionables.

El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno ético, donde trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos. Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad, mientras que la aplicación de un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.4 

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. W. Bailey y A. Spicer, “When Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in intemational Business Ethics", Academy o f Management Journal 50, núm. 6 (2007), pp. 1462-1480; y A. B. Oumlil y J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making Differences between American and Moroccan managers”, Journal o f Business Ethics, 84, núm. 4 (2009), pp. 457-478.
2. J. Merritt, “For MBAs, Soul Searching 101”, Businessweek (16 de septiembre de 2002), pp. 64-66; y S. Greenhouse, “The Mood at Work: Anger and Anxiety”, The New York Times (29 de octubre de 2002), p. El.
3. Véase, por ejemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochran, “Corpoiate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics (febrero de 1999), pp. 283-94; y C. De Mesa Graziano, “Promoting Ethical Conduct: A Review o f Corporate Practices” , Strategic Investor Relations (otoño de 2002), pp. 29-35.
4. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y R. Salvador, “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test o f a Trickle-Down M odel”, Orgamzational Behavior and Human Decisión Process 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13; y A. Aixiichvili,J. A. Mitchell y D. Jondle, “Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451.

Administración de Operaciones en las Organizaciones

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un departamento o un proceso específico en su disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los principios de la administración de operaciones. Desde esta perspectiva, todos nosotros tenemos que ver, al menos en una pequeña parte, con la administración de operaciones.

En la figura 1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisión. Sin importar cómo se tracen las líneas, los departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de la organización. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre áreas funcionales y departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organización.

Figura 1. La administración de operaciones como función.

La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Considere cómo otras áreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizá la conexión más fuerte sea la que existe con la función de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfacción del cliente. Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes. Las áreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción.

El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad. La función de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema de producción con métodos de seguimiento múltiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compañía en nueva tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del mismo modo, el área de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos. Ingeniería también puede tener un gran impacto en las operaciones. Para diseñar nuevos servicios o productos, ingeniería necesita considerar las compensaciones técnicas y asegurarse de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades.

Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia de incluir a toda la organización en la toma de decisiones estratégicas. Las operaciones desempeñan una función importante respecto de cómo hacer frente a la competencia global. La competencia extranjera y la explosión de nuevas tecnologías aumentan la conciencia de que una empresa compite no sólo con la oferta de nuevos servicios y productos, marketing creativo y destreza en las finanzas, sino además con sus competencias únicas en operaciones y la administración responsable y eficaz de los procesos centrales. La organización que ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor formidable.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edicion. 2008.

Creación de un ambiente laboral positivo: Comportamiento Organizacional

Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayoría de las organizaciones son más fuertes que nunca, algunas compañías están tratando de lograr una ventaja competitiva al fomentar un ambiente de trabajo positivo. Una área de crecimiento real en la investigación del Comportamiento Organizacional es la educación organizacional positiva (también llamada comportamiento organizacional positivo), que estudia la forma en que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la resistencia, y desarrollan el potencial. 

Los investigadores en esta área afirman que gran parte de las investigaciones acerca del Comportamiento Organizacional y la práctica gerencial han estado dirigidas a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. Como respuesta, estos investigadores intentan estudiar aquello que está bien en las organizaciones.1 Algunas variables independientes fundamentales en la investigación del Comportamiento Organizacional positivo son el compromiso, la esperanza, el optimismo y la resistencia frente a las presiones. Los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el concepto llamado “el mejor yo reflejado” solicitar a los empleados que piensen en situaciones en las que hayan estado en su “mejor momento personal”, con la finalidad de entender cómo podrían aprovechar sus fortalezas. La idea es que todos tenemos rasgos en los que somos inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y muy rara vez pensamos en la forma de aprovechar nuestras fortalezas.2

Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega el valor de los aspectos negativos (como la retroalimentación crítica), desafía a los investigadores para que examinen el Comportamiento Organizacional con una nueva óptica, e impulsa a las organizaciones para que aprovechen las fortalezas de sus trabajadores, en vez de tan solo lamentarse por sus limitaciones.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. F. Luthans y C. M. Youssef, “Emerging Positive Organizational Behavior”, Journal of Management (junio de 2007), pp. 321-349; C. M. Youssef y F. Luthans, “Positive Organizational Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management 33, núm. 5 (2007), pp. 774-800; y J. E. Dutton y S. Sonenshein, “Positive Organizational Scholaiship”, en C. Coopery J. Barling (eds.), Enciclopedia of Positive Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007).
2. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy y B Barker, “How to Play to Your Strengths” , Harvard Business Review (enero de 2005), pp. 1-6; y L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. M. Spreitzer, E. D. Heaphy y R. E. Quinn, “Composing the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Work Organizations", Academy of Management Review 30, núm. 4 (2005), pp. 712-736.

Administración Estratégica: Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (por ejemplo, chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede traducir en cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de ventas (por ejemplo, Walmart), con lo que se incrementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los costos. Además, si la ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con sólo temporal), tanto mejor para la estrategia y para la futura rentabilidad de la compañía. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a temporal, son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.

Cuatro de los planteamientos estratégicos más socorridos y confiables para distinguir a una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes:

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Walmart y Southwest Airlines ganaron posiciones sólidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. Estas ventajas en la satisfacción de las necesidades de los clientes de manera eficiente se tradujeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en Estados Unidos con base en la cantidad de pasajeros estadounidenses.1
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. Entre los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (confiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería). Estas compañías obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor con más eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la disposición del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos para copiar o imitar la oferta de sus productos.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfacer necesidades especiales. Entre las compañías prominentes que tienen éxito competitivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios rápidos de aceite; McAfee, en software de protección de virus; y The Weather Channel, en televisión por cable.
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor más efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una estrategia híbrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un ejemplo de una compañía conocida por tener productos con diseño de moda (reputación que basó al contar con diseñadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi), así como un ambiente de compras más atractivo que otras tiendas de descuento, como Walmart y Kmart. Es una ilustración perfecta de una estrategia de proveedor de mejores costos.

Ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales con cualquiera de las cuatro estrategias mencionadas se suele basar tanto en la construcción de pericias y capacidades valiosas desde el punto de vista competitivo y que los rivales no igualen con facilidad como en tener una oferta distintiva de productos. Los rivales más sagaces casi siempre pueden copiar los atributos de un producto o servicio popular, pero que los rivales igualen la experiencia, conocimiento y capacidades especializadas que una compañía desarrolló y perfeccionó durante un largo tiempo es mucho más difícil y tardado. 

Por ejemplo, FedEx tiene mejores capacidades para entregar en un día paquetes pequeños. Walt Disney tiene capacidades difíciles de superar para administrar parques de diversión y entretenimiento familiar. En años recientes, Apple demostró capacidades sorprendentes de innovación de productos en los reproductores digitales de música, teléfonos inteligentes y lectores electrónicos. Hyundai se convirtió en el fabricante de autos de más rápido crecimiento del mundo gracias a sus avanzados procesos de manufactura y sistemas de control de calidad sin paralelo. Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente sólidas para ofrecer a sus huéspedes una amplia variedad de servicios personalizados. Cada una de estas capacidades resultó de difícil imitación o superación por los competidores.

La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación de la estrategia. La clave de una estrategia fructífera es emplear uno o más elementos estratégicos distintivos que actúen como imanes para atraer clientes y generen una ventaja competitiva duradera. De hecho, lo que separa a una estrategia poderosa de una común o infructuosa es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales. Mientras más duradera y mayor sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas de ganar y posicionarse en el mercado, y obtener más ganancias de largo plazo en relación con sus competidores. Sin una estrategia que genere una ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedar fuera de la competencia a manos de rivales más fuertes y a permanecer con un desempeño financiero deficiente.

Fuente:

- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, 2012. 

Notas:

1.- Walmartsotres.com/download/2230.pdf; Southwest Airlines Fact Sheet, 16 de julio de 2009.