La empresa familiar: ventajas

Los problemas en las empresas familiares pueden impedir con facilidad que los jóvenes aprecien las ventajas únicas que se derivan de participar en el negocio. Los beneficios relacionados con la participación de la familia deben reconocerse y discutirse cuando se recluta a miembros más jóvenes para que trabajen en la empresa familiar.

Un beneficio primordial se deriva de la fortaleza de los vínculos familiares. Los miembros de la familia tienen una motivación única, porque el negocio es una empresa familiar. El éxito de la empresa también es el éxito de la familia. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los directores generales que son de la familia poseen mayor motivación interna que los que no lo son, y que tienen menos necesidad de recibir incentivos adicionales en forma de compensaciones. 1

Los directores generales, y también otros miembros de la familia, se ven atraídos al negocio por los vínculos familiares, y tienden a aferrarse al mismo en las buenas y en las malas. Una racha de mala fortuna puede hacer que los empleados que no son de la familia busquen pastos más verdes en otro lado, pero un hijo o una hija pueden ser renuentes a irse. El buen nombre y el bienestar de la familia, y tal vez su fortuna, están en juego. Además, la reputación de la persona en la familia y en la comunidad empresarial pueden depender de que pueda continuar el negocio que mamá o el abuelo construyeron.

Los miembros de la familia también podrán sacrificar ingresos para mantener a la empresa en operación. En lugar de recibir grandes sueldos o altos dividendos, es probable que permitan que los recursos sigan en la empresa con el fin de satisfacer las necesidades actuales. Muchas familias han pospuesto la adquisición de un automóvil o muebles nuevos un tiempo suficiente como para permitir el inicio de un nuevo negocio o dejar atrás un periodo de dificultades financieras, con lo que incrementan mucho las posibilidades de supervivencia de la empresa.

Algunas empresas familiares utilizan el tema de la familia en los promocionales para distinguirse de sus competidores. Por ejemplo, a menudo se inserta una frase como “Una familia sirviendo a las familias” en los letreros, los sitios web y en la literatura promocional, en donde los clientes potenciales no la pueden pasar por alto. Se trata de un mensaje de ”alto contacto”, que resuena con los clientes que no quieren que los traten “simplemente como un número más”; como resultado, el tema es especialmente efectivo para las empresas que ofrecen productos adaptados a las necesidades o servicios muy personales, como planeación de inversiones, cuidado quiropráctico, servicios funerarios y cenas elegantes. Esos esfuerzos promocionales tratan de transmitir que las empresas familiares tienen un fuerte compromiso con la organización, altos estándares éticos y un compromiso personal de servir a sus clientes y a la comunidad local.

Figura 1. Ventajas de una empresa familiar.

Otras características de la participación familiar en una empresa pueden contribuir también a un desempeño superior en los negocios. A partir de su estudio de la administración de recursos en las empresas familiares, los profesores David Sirmon y Michael Hitt identificaron las siguientes características de estas empresas, las cuales pueden ofrecer ventajas únicas (Figura 1)

1. Conocimiento específico de la empresa. Las empresas familiares a menudo compiten usando conocimientos específicos del negocio, que se comparten mejor y se desarrollan todavía más por individuos que se preocupan mucho por la empresa y que se tienen confianza mutua. Esas empresas se encuentran en una posición única para transmitir esos conocimientos de generación en generación, dando forma a la era de la ventaja a lo largo del tiempo.
2. Redes sociales compartidas. Los miembros de la familia aportan un valioso capital social a la empresa cuando comparten sus redes con los miembros más jóvenes, con lo que ayudan al funcionamiento futuro de la empresa.
3. Enfoque a largo plazo. La mayoría de los gerentes que proviene de la familia tiende a adoptar una perspectiva a largo plazo de la empresa, en parte porque la consideran un activo que se debe mantener por el bien de las futuras generaciones.
4. Preservación de la reputación de la empresa. Como está en juego la reputación de la familia, hay mayor probabilidad de que sus miembros mantengan altos estándares en lo que se refiere a honestidad en las transacciones de negocios y otras cuestiones, como la oferta de calidad y valor al cliente.
5. Costo reducido del control. Puesto que los empleados clave de una empresa familiar están relacionados y se tienen confianza mutua, la empresa puede gastar menos en sistemas diseñados para reducir el robo y monitorear los hábitos de trabajo de los empleados.

Fuente:

- Longenecker, Justin G., Moore, Carlos W., Petty, J. William, Palich, Leslie E. Administración de pequeñas empresas. Lanzamiento y crecimiento de iniciativas emprendedoras 14a. ed.

Notas

1. Daniel L. McConaughy, “Family CEOs vs. Non-Family CEOs in the Family-Controlled Firm: An Examination of the Level and Sensitivity of Pay to Performance”, Family Business Review, Tomo 13, Número 2 (junio de 2000), páginas 121-131; y Simon Bartholomeusz y George A. Tanewski, “The Relationship Between Family Firms and Corporate Governance”, Journal of Small Business Management, Tomo 44, Número 2 (abril de 2006), páginas 245-267.

El conflicto y sus perspectivas: Comportamiento Organizacional

Las definiciones de conflicto 1 abundan, pero la mayoría de ellas incluyen la idea de que el conflicto es una percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que este no existe. Asimismo, para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya oposición o incompatibilidad, y algún tipo de interacción. Entonces, un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa.2 Esta definición es intencionalmente amplia; describe el momento en cualquier actividad en el que una interacción se convierte en un conflicto entre partes. Abarca una amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: metas incompatibles, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos basados en expectativas conductuales, etcétera. Por último, la definición es lo suficientemente flexible para cubrir todos los niveles de conflicto, desde actos explícitos y violentos, hasta formas sutiles de desacuerdo.

Aquí cabe decir que ha habido discusiones en relación con el papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Esta es la perspectiva tradicional. Otra corriente de pensamiento propone que el conflicto no solo puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para el que un grupo tenga un desempeño eficaz. Esta es la teoría interaccionista. Por último, investigaciones recientes plantean que, en lugar de fomentar los conflictos “buenos” o desalentar los conflictos “malos”, es más importante resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera natural. A esta corriente se le conoce como la perspectiva del manejo del conflicto. Ahora se revisará con detalle cada teoría.

Perspectiva tradicional de conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotación negativa. La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores.

En su momento, se consideraba el conflicto como algo disfuncional.

Es verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos. Desde este punto de vista, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal, para así mejorar el desempeño del  grupo y de la organización. Esta perspectiva del conflicto perdió adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto

La perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.3 La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo. El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. ¿Cuál es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional? Las evidencias indican que es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con una tarea, una relación o un proceso.4

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales.5 ¿Por qué? Parece que las hostilidades y la fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Por desgracia, los gerentes pasan gran parte de su tiempo resolviendo conflictos entre los miembros del personal; una encuesta indicó que esta tarea consume 18 por ciento de su tiempo.6

Existe relación directa entre las fricciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En contraste, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado pueden ser funcionales, pero solo en casos muy específicos. Revisiones recientes han revelado que los conflictos de tarea suelen ser tan dañinos como los conflictos de relación.7 Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites. Por ejemplo, un estudio realizado en China encontró que los niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano podían aumentar la creatividad grupal, pero que los altos niveles de conflicto de tarea reducían el desempeño del equipo; además, los conflictos de tarea no estaban relacionados con el desempeño, una vez que el grupo se encontraba en sus últimas etapas de desarrollo. 8 

Las discusiones intensas sobre la división de las tareas se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con propósitos contradictorios. Los conflictos de tarea con niveles de bajo a moderado estimulan el análisis de las ideas, lo que significa que se relacionan de forma positiva con la creatividad y la innovación, pero que no están relacionados con el desempeño de tareas rutinarias. Los grupos que realizan tareas rutinarias que no requieren de creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea. Además, si el grupo ya analiza las ideas sin confrontaciones, el hecho de añadir conflicto no lo ayudará a generar más ideas. El conflicto de tarea también está relacionado con esos resultados positivos, solo cuando todos los miembros comparten las mismas metas y tienen los mismos niveles elevados de confianza.9 En otras palabras, esos conflictos de tarea están relacionados con un mejor desempeño solo cuando todos los miembros creen que el equipo es un ámbito seguro para correr riesgos y que los miembros no rechazarán o degradarán de forma deliberada a las personas que hablan sin temor.10

Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto

Los investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista, han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los conflictos.11 Como se verá, existen casos muy específicos en los que el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado. Es difícil que las personas definan sus sentimientos en categorías de desacuerdos “de tareas” o “de relación”, de manera que es común que los conflictos de tarea se conviertan en conflictos de relación.12 Un estudio realizado en Taiwán e Indonesia descubrió que cuando existen grandes conflictos de relación, el incremento de los conflictos de tarea se relaciona de manera consistente con niveles más bajos de desempeño y satisfacción de los miembros del equipo.13 Los conflictos generan estrés, y esto puede ocasionar que las personas tengan una mente más cerrada y sean más desafiantes.14 Los estudios de laboratorio sobre el conflicto no toman en cuenta la disminución de la confianza y de la cooperación que ocurre incluso en los conflictos de relación. Los estudios de largo plazo indican que todos los conflictos reducen la confianza, el respeto y la cohesión en los grupos, lo cual, a la vez, disminuye la viabilidad de estos a largo plazo.15

La visión moderna de las organizaciones busca mantener el conflicto a niveles reducidos.

A la luz de tales hallazgos, los investigadores han comenzado a enfocarse más en explorar todo el contexto en el que ocurren los conflictos, antes y después de que se presente la etapa conductual del conflicto. Un cuerpo creciente de investigaciones sugiere que es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolución y facilitando una discusión abierta. Los investigadores interesados en los conflictos transculturales también han alentado a los individuos a que reconozcan los impedimentos para alcanzar un acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso de acción en particular y las identidades sociales que colocan a las personas en diferentes “lados” de un problema, con base en variables nacionales o culturales. La resolución de los conflictos transculturales inicia al reconocer esas preocupaciones emocionales basadas en la identidad, y al crear vínculos entre las partes mediante intereses en común.16

En resumen, la perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos debían eliminarse. La idea interaccionista de que el conflicto puede estimular una discusión activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompleta. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayoría de las organizaciones, y se enfoca más en la resolución productiva de los conflictos. El péndulo de la investigación ha oscilado de la eliminación del conflicto y su control para mantenerlo dentro de niveles reducidos, hasta la postura actual de encontrar métodos constructivos para resolver los conflictos de forma productiva y reducir tanto como sea posible sus influencias destructivas.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. Véase, por ejemplo, D. Tjosvold, “Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life”, International Journal o f Conflict Management 17, núm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard, S. S. Jeong, D. M. Mahony y A. H. Pitariu, “A Multilevel View of Intragroup Conflict” , Journal o f Management 34, núm. 6 (2008), pp. 1222-1252.
2. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.), Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 651-717.
3. Para encontrar una revisión detallada del modelo interaccionista, véase C. De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using Conflict in Organizations (Londres: Sage, 1997).
4. Véase K. A. Jehn, “A Multimethod Examination o f the Benefits and Detriments o f Intragroup Conflict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups” , Administrative Science Quarterly (septiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A. Mannix, “The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance” , Academy o f Mana grmerit Journal (abril de 2001), pp. 238-251; y C. K. W. De Dreu y L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis", Journal o f Applied Psychology (agosto de 2003), pp. 741-749.
5. J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role o f Intragroup Emotional Processing” , Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 5 (agosto de 2004), pp. 589-605; y N. Gamero, V. González-Romá y J. M. Peiró, “The Influence o f Intra-Team Conflict on Work Teams’ Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal o f Occupational and Organizational Psychology 81, núm. 1 (2008), pp. 47-69.
6. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts” , IPMA-HR Bulletin (3 de noviembre de 2006).
7. De Dreu y Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 
8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, “Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How Much and When” , Journal of Applied Psychology 95, núm. 6 (2010), pp. 1173-1180.
9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, “Minority Dissentand Team Innovation: The Importance o f Participation in Decisión Making", Journal o f Applied Psychology 86, núm. 6 (2001), pp. 1191-1201.
10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y K. G. Brown, “Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate”, Journal of Applied Psychology, Advance publication, (4 de julio de 2011), doi: 10.1037/ a0024200.
11. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought” , Journal o f Organizational Behavior29, núm. 1 (2008), pp. 5-18.
12. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decisión Process92, núm. 1-2 (2003), pp. 102-112.
13. J. D. Shaw, J. Zhu, M. K. Dufly, K. L. Scott, H. Shih y E. Susanto, “A Contingency Model o f Conflict and Team Effectiveness” , Journal ofApplied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 391-400. 
14. L. M. Penny y P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role o f Negative Affectivity”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 7 (2005), pp. 777-796.
15. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine y G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes” , Group Decisión and Negotiation 17, núm. 6 (2008), pp. 465-495.
16. D. A. Shapiro, “Relational Identity Theory: A Systematic Approach for Transforming the Emotional Dimensión of Conflict”, American Psychologist (octubre de 2010), pp. 634-645.

Recursos Humanos: ventajas y desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el re-acomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar:

• Transferencia de personal.
• Promoción de personal.
• Transferencia con promoción de personal.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros sub-sistemas, a saber:

Figura 1. Datos básicos para el reclutamiento interno.

1. Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.
2. Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
3. Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
4. Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
5. Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto considerado.
6. Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinación del departamento de Recursos Humanos con los demás departamentos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:

• Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de integración del nuevo candidato, etcétera.
• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo a su separación, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras demoras.
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un periodo experimental, ni de integración e inducción en la organización, ni de verificación de datos personales al respecto. El margen de error es pequeño debido al volumen de información que la empresa tiene respecto a los empleados.
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las oportunidades que ofrece una futura promoción. Cuando la empresa desarrolla una política congruente de reclutamiento interno, ésta estimula en su personal la actitud de mejoramiento constante y de auto-evaluación, con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.
• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos más elevados y complejos.
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, correrá el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o la separación de la organización, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.
• Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de la organización o no tiene potencial de desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial limitado para evitar tener competidores futuros, o “estanca” el desempeño y las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan superarlos.
• Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia. Así, en la medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo promueve continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse incompetente.
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de innovación. Las personas razonan y piensan únicamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. 
• No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que cuando el presidente se separa, la organización puede tomar a un oficinista aprendiz y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca una descapitalización del capital humano: la organización pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para no dañar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

Fuente:

- Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones. 2007.

¿Por qué estudiar Administración?

Hoy más que nunca, muchos estudiantes buscan matricularse en los cursos de administración. Las personas que quieren cursar una maestría en administración de empresas (que hoy es el pasaporte para obtener un puesto gerencial de nivel superior), ya sea en un campus o a través de universidades en línea, alcanzan cifras inusitadas. ¿Por qué es tan popular en la actualidad el estudio de la administración?1

Primero que nada, en cualquier sociedad o cultura los recursos son valiosos y escasos, así que cuanto más eficiente y eficaz sea el destino que den las organizaciones a esos recursos, mayor será el bienestar y la prosperidad de quienes componen esa sociedad. Debido a que los gerentes deciden cómo emplear muchos recursos valiosos de una sociedad (sus trabajadores capaces, materias primas como petróleo y tierras, computadoras y sistemas de información o activos financieros), tienen repercusiones directas en el bienestar de la sociedad y las personas. Entender qué hacen los gerentes y cómo lo hacen tiene una importancia capital para comprender el funcionamiento de una sociedad y cómo crea riqueza.

En segundo lugar, si bien la mayoría de las personas no son gerentes ni piensan jamás en llegar a serlo, casi todos tenemos que ver con la administración, porque casi todos tenemos trabajo y jefes. Más aún, en nuestros días muchas personas trabajan en grupos y equipos, y tienen que trabajar con compañeros. Estudiar administración sirve para convivir con jefes y colegas, pues explica cómo entender a los demás integrantes del trabajo y cómo tomar decisiones y emprender actividades que atraigan la atención y el apoyo del jefe y de los compañeros. La administración también enseña a quienes no ocupan todavía posiciones de mando cómo dirigir a sus compañeros, resolver conflictos entre ellos, aumentar el desempeño y alcanzar las metas en equipo.

En tercer lugar, en cualquier sociedad, la gente compite por un recurso muy importante: un puesto bien pagado y una carrera interesante y satisfactoria. Saber administración es una ruta importante para obtener ese puesto. En general, los puestos más interesantes son los más complejos y los que representan mayores responsabilidades. Por ende, cualquier persona que quiera un puesto estimulante, que cambie con el tiempo, haría bien en adquirir destrezas administrativas y ganar experiencia para ascender. Una persona que ha trabajado durante varios años y vuelve a la escuela para conseguir un título de maestría en administración y lo obtiene suele hallar un puesto más interesante y satisfactorio, con un sueldo notablemente mayor que antes. Además, los salarios se incrementan con rapidez en la medida en que una persona asciende en la estructura organizacional sea ésta un sistema escolar, una compañía grande con fines de lucro o una institución médica o de beneficencia.

Fuente:

- Gareth R. Jones y Jennifer M. George. Administración Contemporánea, 2010.

Créditos:

1.- M. J. Provitera, “What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business”, Academy of Management Executive 17 (agosto 2003), 152-154.

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo al Comportamiento Organizacional

Aquí se evaluara la forma de entender como las emociones y los estados de ánimo pueden mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de selección en las organizaciones, la toma de decisiones, la creatividad, la motivación, el liderazgo, el conflicto interpersonal, la negociación, el servicio al cliente, las actitudes hacia el trabajo y las conductas desviadas en el lugar de trabajo. También se vera la manera en que los gerentes pueden influir en los estados de ánimo.

Selección

Una implicación de las evidencias que existen a la fecha sobre la Inteligencia Emocional es que las empresas deberían considerarla como un factor en la contratación de personal, sobre todo para puestos que demandan un alto grado de interacción social. En realidad, cada vez más empleadores están empezando a utilizar medidas de Inteligencia Emocional para contratar gente. Un estudio de los reclutadores de la Fuerza Aérea de Estados Unidos demostró que los mejores candidatos tenían un alto nivel de Inteligencia Emocional. Con esos descubrimientos, la Fuerza Aérea modernizó sus criterios de selección. 

Una investigación de seguimiento reveló que los futuros reclutas con puntuaciones altas de Inteligencia Emocional eran 2.6 veces más exitosos que los demás. En L ’Oreal el personal de ventas seleccionado con base en la puntuación de Inteligencia Emocional vendió más que el personal que se contrató con el antiguo procedimiento de selección de la compañía, pues sus ventas anuales rebasaron en $91,370 a los otros vendedores, para un incremento neto de utilidades de $2,558,360.89

Toma de decisiones

Los enfoques tradicionales para el estudio de la toma de decisiones en las empresas han hecho énfasis en la racionalidad. No obstante, cada vez más investigadores del Comportamiento Organizacional descubren que las emociones y los estados de ánimo tienen una influencia importante en la toma de decisiones. 

Parece que las emociones y los estados de ánimo son útiles. Las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas utilizan con más frecuencia la heurística, o las reglas prácticas,1 para tomar decisiones acertadas con rapidez. Las emociones positivas también mejoran la capacidad de resolver problemas, de modo que los individuos positivos encuentran mejores soluciones.2

Los investigadores del Comportamiento Organizacional debaten aún la función de las emociones y los estados de ánimo negativos en la toma de decisiones. Aun cuando un estudio muy citado sugiere que los sujetos deprimidos elaboran juicios más acertados,3 evidencias más recientes sugieren que estos individuos toman peores decisiones. ¿Por qué? Porque la gente deprimida es más lenta para procesar información y tiende a ponderar todas las opciones posibles en vez de las más probables;4 busca la solución perfecta, cuando es raro que haya una así.

Creatividad

Las personas con buen estado de ánimo son más creativas que aquellas que no lo tienen.5 Producen más ideas y dan más opciones, y los demás consideran que son más originales 6 Parece que los individuos que experimentan estados de ánimo o emociones positivos tienen pensamientos más flexibles y abiertos, lo cual explica por qué son más creativos.7 Los supervisores deberían tratar activamente de mantener felices a los trabajadores porque ello les genera buen humor (a las personas les agrada que sus líderes los motiven y les den retroalimentación positiva por un trabajo bien hecho), lo que a la vez hace que la gente se vuelva más creativa.8 

Los estados de ánimo o emociones positivas tiene relación con la creatividad.

No obstante, algunos investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a las personas, sino que hace que se relajen (“si estoy de buen ánimo, las cosas irán bien y no necesitaré pensar en nuevas ideas”) y no tengan el pensamiento crítico necesario para ciertas formas de creatividad.9 Quizá se tenga que considerar el estado de ánimo de una manera un poco diferente. En vez de enfocarse en el aspecto positivo o negativo, es posible considerar el estado de ánimo como sentimientos activadores como enojo, temor o júbilo, en contraste con los sentimientos desactivadores cómo tristeza, depresión o serenidad. Parece que todas las emociones activadoras, ya sean positivas o negativas, conducen a una mayor creatividad, en tanto que las emociones desactivado ras reducen la creatividad.10

Motivación

Varios estudios han resaltado la importancia que tienen el estado de ánimo y las emociones sobre la motivación. En uno de ellos, dos grupos de individuos resolvieran crucigramas. El primer grupo vio antes un video clip divertido con la finalidad de poner a los individuos de buen humor. El otro grupo no vio tal video, sino que de inmediato comenzó a resolverlos crucigramas. ¿Cuáles fueron los resultados? El grupo con buen humor reportó mejores expectativas en la solución de los crucigramas, se esforzó más y resolvió más de ellos.11

El segundo estudio reveló que si a la gente se le brinda retroalimentación (real o ficticia) acerca de su desempeño, se influía en su estado de ánimo, lo que a su vez ejercía influencia en su motivación.12 Es decir, existe un ciclo donde el estado de ánimo positivo hace que la gente sea más creativa, lo cual genera retroalimentación positiva de parte de quienes observan su trabajo y que refuerza más su humor positivo, que a su vez los hace mejorar aún más su desempeño, y así sucesivamente. 

Otra investigación estudió el estado de ánimo de vendedores de seguros en Taiwán.13 Quienes estaban de buen humor ayudaban más a sus compañeros de trabajo y se sentían mejor consigo mismos. Estos factores a la vez fomentaron un mejor desempeño, el cual se reflejó en mayores ventas y mejores reportes de los supervisores sobre su desempeño.

Liderazgo

Los líderes eficaces utilizan recursos emocionales para transmitir sus mensajes.14 De hecho, la expresión de las emociones en los discursos suele ser un elemento crítico que nos hace aceptar o rechazar el mensaje de un líder. “Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que animen a sus subalternos y les transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.15 Los políticos, como ejemplo del caso, han aprendido a demostrar entusiasmo cuando hablan sobre sus probabilidades de ganar una elección, aun si las encuestas sugieren otra cosa.

Las metas inspiradoras generan mayor optimismo y entusiamo entre los trabajadores.

Los ejecutivos corporativos saben que el contenido emocional resulta esencial para que los empleados comprendan su visión del futuro de la compañía y acepten el cambio. Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, sobre todo cuando estas tienen metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores acepten los cambios que implican. Al activar las emociones y vincularlas con una visión atractiva, los líderes incrementan la probabilidad de que tanto los gerentes como los empleados acepten el cambio.16 Los líderes que se enfocan en metas inspiradoras también generan mayor optimismo y entusiasmo entre los trabajadores, fomentando así interacciones sociales más positivas con los colegas y con los clientes.17

Negociación

La negociación es un proceso emocional; sin embargo, con frecuencia se dice que un negociador hábil tiene el “rostro del poker”. El fundador del Canal del Poker británico, Crispin Nieboer, señaló: “Se trata de un juego de alardes donde hay un nivel fantástico de emociones y tensión, mientras se observa quién alardea durante más tiempo”.18 Son varios los estudios que demuestran que los negociadores que simulan enojo tienen ventaja sobre sus oponentes. ¿Por qué? Porque cuando un negociador manifiesta algo de ira, su oponente concluye que ha concedido todo lo que puede, y por ello este empieza a ceder.19 El enojo debería utilizarse de forma selectiva en las negociaciones: los negociadores enfadados que tienen menos información, o menos poder que sus oponentes, suelen obtener resultados significativamente peores.20

Los estados de ánimo influyen en las negociaciones.

Parece que un individuo poderoso y mejor informado estará menos dispuesto a compartir información o a enfrentarse a un oponente enojado a la mitad de la negociación. Manifestar una emoción negativa (como el enojo) puede ser eficaz, pero sentirse mal por el desempeño propio parece socavar las negociaciones futuras. Los negociadores que hacen mal su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollan percepciones negativas de su contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en negociaciones futuras.21 Entonces, resulta interesante que mientras los estados de ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté presentando una apariencia falsa (como fingir enojo). Un estudio de 2005 reveló que las personas que habían sufrido daño en los centros emocionales de su cerebro (en la misma zona que se lesionó Phineas Gage) eran los mejores negociadores, ya que no suelen corregir en exceso cuando se enfrentan a resultados negativos.22

Servicio al cliente

El estado emocional de un trabajador afecta el servicio al cliente, lo que a su vez se refleja en los niveles de negocios repetidos y de satisfacción del consumidor.23 Proporcionar al cliente un servicio de alta calidad plantea demandas a los trabajadores, porque con frecuencia los pone en un estado de disonancia emocional. Con el tiempo, ese estado lleva al agotamiento, disminuye el desempeño en el trabajo y reduce la satisfacción laboral.24

Además, las emociones de los empleados también suelen transferirse al consumidor. Hay estudios que indican un efecto de coincidencia entre las emociones del trabajador y las del cliente, llamado contagio emocional, que consiste en “contaminarse” con las emociones de los demás.25 ¿Cómo funciona esto? La explicación principal es que cuando alguien experimenta emociones positivas y sonríe, el interlocutor tiende a responder de manera positiva. El contagio emocional es importante porque los clientes que imitan los estados de ánimo o las emociones positivos de los empleados compran durante más tiempo. Pero, ¿las emociones y los estados de ánimo negativos también son contagiosos? Definitivamente sí. Por ejemplo, cuando un empleado se siente tratado injustamente por un cliente, le resulta difícil manifestarlas emociones positivas que su organización espera de él.26

Conductas desviadas en el lugar de trabajo

Cualquiera que pase mucho tiempo en una organización sabe que la gente con frecuencia se comporta en formas que transgreden las normas establecidas y amenazan a la organización, a sus miembros o a ambos. Esas acciones reciben el nombre de conductas desviadas en el lugar de trabajo,27 y muchas son susceptibles de rastrearse hasta las emociones negativas. 

Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando usted se resiente con alguien porque tiene algo que usted no, y que desea mucho: como una mejor actividad laboral, una oficina más grande o un salario más alto.28 Eso puede originar conductas desviadas maliciosas, como un empleado envidioso que actúe con hostilidad esparciendo rumores sobre otro, que distorsione sus éxitos y que falsee sus logros personales.29 Los individuos enojados tratan de culpar a otros por su mal humor, consideran que la conducta de los demás es hostil y tienen problemas para tomar en cuenta puntos de vista diferentes a los suyos.30 No es difícil ver cómo estos procesos mentales también pueden convertirse directamente en agresión verbal o física. 

Las evidencias sugieren que la gente que siente emociones negativas, sobre todo enojo u hostilidad, son más proclives a manifestar conductas desviadas en su trabajo. 31 Una vez que se inicie la agresión, es muy probable que los demás se enfaden y también se vuelvan agresivos, de manera que se prepara el terreno para un grave incremento de conductas negativas.

Seguridad y lesiones en el trabajo

Las investigaciones que relacionan el afecto negativo con mayores lesiones en el lugar de trabajo sugieren que los empleadores podrían mejorar las condiciones de salud y seguridad (y reducir costos), al asegurarse de que los trabajadores no realicen actividades potencialmente riesgosas cuando están de mal humor. Un estado de ánimo negativo podría contribuir a las lesiones laborales de varias formas.32 Los individuos que están de mal humor suelen demostrar mayor ansiedad, lo cual los hace menos capaces de enfrentar los peligros de manera eficaz. Una persona con temor siempre será más pesimista con respecto a la eficacia de las medidas de seguridad, ya que cree que se lastimará de cualquier forma, o bien, podría sentir pánico o quedar paralizada al enfrentarse a una situación amenazante. Un estado de ánimo negativo también provoca que la gente esté más distraída, y eso puede originar conductas más descuidadas.

¿Como pueden los gerentes influir en los estados de ánimo?

Por lo general, es posible mejorar el estado de ánimo de las personas si se les proyecta un video divertido, se les obsequia una bolsita de caramelos o incluso si se les ofrece una bebida apetitosa.33 Pero, ¿qué pueden hacer las compañías para mejorar el estado de ánimo de sus trabajadores? Los gerentes pueden usar el sentido del humor y dar a sus empleados pequeñas muestras de aprecio por una tarea bien hecha. Asimismo, cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y como resultado cooperan más.34

Por último, la selección de miembros positivos para los equipos tiene un efecto de contagio, porque estos transmiten su buen humor a los demás miembros. Un estudio de los equipos de cricket profesional reveló que si los jugadores estaban felices influían en el estado de ánimo de los demás y también afectaban en forma positiva en su desempeño.35 Así, tiene sentido que los gerentes seleccionen para sus equipos a individuos predispuestos a los buenos estados de ánimo.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. J. Park y M. R. Banaji, “Mood and Heuristics: The Influence o f Happy and Sad States on Sensitivity and Bias in Stereotyping”, Journal o f Personality and Social Psychology 78, núm. 6 (2000), pp. 1005-1023.
2. Véase A. M. Isen, “ Positive Affect and Decisión Making” , en M. Lewis y j . M. Havilandjones (eds.), Handbook o f Emotions, 2a ed. (Nueva York: Guilfoixl, 2000), pp. 261-277.
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25.Véase P. B. Barkery A. A. Grande)', “Service with a Smile and Encounter Satisfaction: Emotional Contagión and Appraisal Mechanisms”, Academy o f Managtment Journal 49, núm. 6 (2006), pp. 1229-1238; y S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service Encounter” , Acadtmy o f Management Journal (octubre de 2001), pp. 1018-1027.
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