Mejorar el comportamiento ético: Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional

Mejorar el comportamiento ético en un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor productividad del trabajador y una dura competencia, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, quebrantar las reglas e involucrarse en otras formas de prácticas cuestionables. Las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas y decisiones éticos, en los cuales deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “actuar como informantes”, si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño sobrestimada para un trabajador que les agrada, para que este pueda conservar su empleo? ¿Es necesario que “hagan bulla” para progresar en su carrera?

No existe una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y, en años recientes, la frontera que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto aún más difusa. Los empleados observan a individuos que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética. Los funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos; los ejecutivos corporativos inflan las utilidades de su compañía, para convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” , cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a inscribirse a cursos sencillos. Cuando se sienten acorraladas, estas personas dan excusas como: “todos lo hacen” o “en la actualidad se tiene que aprovechar cada ventaja”. Determinar el comportamiento éticamente correcto es bastante difícil en una economía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas.1 Por ejemplo, lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía de manera considerable en las diferentes culturas. La percepción de la diversidad religiosa, étnica y de género difiere en los diversos países. ¿A alguien sorprende que los trabajadores expresen menos confianza en la gerencia, y que se sientan más inseguros sobre lo que constituye un comportamiento ético adecuado en sus organizaciones? 2

Los gerentes y sus organizaciones están respondiendo a este problema de varias maneras.3 Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados en los dilemas éticos; ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación similares para tratar de fomentar una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, para obtener ayuda sobre temas de ética; y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas cuestionables.

El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno ético, donde trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos. Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad, mientras que la aplicación de un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.4 

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. W. Bailey y A. Spicer, “When Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in intemational Business Ethics", Academy o f Management Journal 50, núm. 6 (2007), pp. 1462-1480; y A. B. Oumlil y J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making Differences between American and Moroccan managers”, Journal o f Business Ethics, 84, núm. 4 (2009), pp. 457-478.
2. J. Merritt, “For MBAs, Soul Searching 101”, Businessweek (16 de septiembre de 2002), pp. 64-66; y S. Greenhouse, “The Mood at Work: Anger and Anxiety”, The New York Times (29 de octubre de 2002), p. El.
3. Véase, por ejemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochran, “Corpoiate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics (febrero de 1999), pp. 283-94; y C. De Mesa Graziano, “Promoting Ethical Conduct: A Review o f Corporate Practices” , Strategic Investor Relations (otoño de 2002), pp. 29-35.
4. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y R. Salvador, “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test o f a Trickle-Down M odel”, Orgamzational Behavior and Human Decisión Process 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13; y A. Aixiichvili,J. A. Mitchell y D. Jondle, “Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451.