Freelance: ¿Cómo ponerle precio a nuestro trabajo?

Al ser algo muy repetitivo cuando se realizan actividades de manera independiente, el asignar precios para llevar a cabo determinada tarea puede ser complicado, siendo importante su calculo puede representar la diferencia entre trabajar y engañarse a uno mismo por el hecho de desempeñar una actividad contra los beneficios reales que se están percibiendo.

Sin importar el campo profesional, siempre habrán condiciones que influyan en mayor o menor medida en el éxito del camino a elegir.

Elementos que deben ser tomados en cuenta:

• Influencia: capacidad de crear condiciones favorables en la toma de decisiones. 
• Diferenciación: conjunto de atributos que hacen posible realizar una actividad de una forma que logre apartarse del común.
• Credibilidad: propiedad intangible que cada persona tiene según una serie de valores y principios importantes para otras personas.
• Complejidad: dificultad de la tarea a realizar.
• Competitividad: la manera en como la rivalidad imprime la necesidad de satisfacer necesidades con una mejor calidad.

Alternativas para asignar precios:

1.- Según el precio de mercado: comúnmente utilizado por ser una medida de fácil adaptación comparando lo que otros están cobrando al ajustar el precio a esos niveles, lo único necesario es averiguar el precio de mercado y ajustar el nuestro por encima o debajo de la media según las circunstancias.

* Lo negativo: se elimina cualquier posible ventaja competitiva que pueda tener nuestro trabajo, convirtiéndose en uno más del montón. Puede dejar de verse atractiva la actividad a realizar por no poder controlar los beneficios esperados, sino que el mercado fija el precio.

* Lo positivo: funciona en ambientes que son propensos a los cambios de precios donde las personas tienen buen conocimiento sobre el valor del trabajo eliminando la incertidumbre inicial.

Marketing digital: Newsjacking

El newsjacking es una técnica utilizada para aprovechar el empuje que una historia en caliente, que esta generando gran cantidad de interacción en múltiples medios siendo las redes sociales su entorno de mayor efervescencia.

Las marcas utilizan el momento para ajustar sus mensajes en esa gran ola en la que todos se encuentran participando tratando de conseguir exposición que de otra manera hubiese sido difícil de alcanzar. Es como montarse en patines cuando tenias pensado irte a pie todo el camino.

Figura 1. Ciclo de vida del newsjacking. Nótese el punto de ataque justo en su etapa de crecimiento.

A través de twitter el día de hoy me llamo la atención la siguiente imagen relacionada a la Guerra de las Galaxias recientemente estrenada presentada por el Ejercito de Colombia, que cumple con el uso del newsjacking pero bajo mi visión de una forma errada.

Cuenta oficial en Twitter del Ejercito de Colombia.

Una breve historia de la grabación de nosotros: Kevin Lieber

"Las fotografías de tus mascotas, tus argumentos políticos, los mensajes privados que envías, los comentarios a este vídeo serán autenticados, etiquetados y grabados en alguna parte mientras alguien mantenga la luz encendida".

La imaginación es fundamental para concebir nuevas ideas

Sin distinción del campo profesional en el trabajemos, si no queremos seguir obteniendo los mismos resultados es necesario hacer las cosas de manera diferente. Allí es donde la imaginación se convierte en el inicio de aquello que aún no se ha materializado.

Las ideas inician en la mente pero para cultivarlas es necesario dejar volar la imaginación.

En este medio digital, todos los profesionales deben estar constantemente hallando nuevas fuentes de inspiración, porque en un mundo globalizado la competitividad hace que se nos haga más difícil diferenciarnos por utilizarse canales de servicio donde con tener internet ya tienes la oportunidad de eliminar una brecha muy grande, siendo la presencia humana.

Los esfuerzos deben apuntar a la mejora continua del ¿cómo se hace? para obtener mejores beneficios.

José Rafael Escalante

@jrescalante

Participación del cliente en procesos de servicio

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o debería ser) alto. Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer que el proceso se vuelva más visible para el éste. Permitir que los clientes vean lo que normalmente permanece oculto a su vista forma parte del diseño del servicio de Harvey’s, una cadena canadiense de restaurantes de comida rápida. Ahí se puede ver a los trabajadores en un lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne, y uno puede elegir el tipo de ingredientes adicionales que desee. Un paso aún más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto, en procesos de mostrados.

Posibles desventajas

La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida. La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados al cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad (favorables o desfavorables). Sin la protección contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios puede disminuir y los costos, aumentar. Dichos cambios hacen que las habilidades para las relaciones interpersonales sean un requisito indispensable para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles más altos de habilidad tienen un costo. Es posible que revisar la distribución de las instalaciones sea una inversión necesaria, ahora que la administración de las percepciones de los clientes forma parte importante del proceso.

Si la participación de los clientes requiere de presencia física, éstos pueden determinar el tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse. Si el servicio se entrega al cliente, las decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a formar parte de la estrategia del proceso. ¿Se atenderá al cliente sólo en el local del proveedor del servicio? ¿Los proveedores del servicio irán al local del cliente? ¿O el servicio se suministrará en un tercer lugar? Es posible que sea necesario contar con muchas instalaciones descentralizadas pequeñas, cercanas a las distintas zonas de concentración de los clientes, si éstos acuden a los proveedores del servicio. De lo contrario, la capacidad de servicio debe ser móvil. Cualquiera de los métodos incrementa los costos. Aunque es frecuente que los contadores públicos trabajen en las oficinas de los clientes, es probable que tanto el tiempo como el lugar se conozcan con mucha anticipación, además de que hay que considerar los gastos de viaje en los costos.

Motivación intrínseca o extrínseca

Fotografías:

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La función de los beneficios empresariales

"El beneficio es una brújula que dirige la actividad empresarial; por su parte las perdidas forman parte sus operaciones cuando se realizan apuestas sobre aquello que se pensaba que estaba allí".

Procesos psicológicos fundamentales: análisis del consumidor

El punto de partida para entender el comportamiento del consumidor es el modelo estímulo-respuesta que se muestra en la figura 1. Los estímulos de marketing y del entorno entran en la conciencia del consumidor, en donde un conjunto de procesos psicológicos se combinan con ciertas características del individuo para generar procesos de decisión y decisiones de compra. La tarea del especialista en marketing es comprender qué sucede en la conciencia del consumidor entre la llegada del estímulo de marketing externo y las decisiones definitivas de compra. Son cuatro los procesos psicológicos: motivación, percepción, aprendizaje y memoria que influyen de manera fundamental en las respuestas del consumidor.1

La motivación según Freud, Maslow y Herzberg

Todos enfrentamos numerosas necesidades en un momento dado. Algunas de ellas son biogénicas, es decir, surgen de estados de tensión fisiológica como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras son psicogénicas, lo cual significa que se derivan de estados de tensión psicológica, como la necesidad de reconocimiento, estima o pertenencia. Una necesidad se convierte en una motivación cuando es lo suficientemente fuerte para llevar a una persona a la acción. La motivación tiene tanto dirección (elegimos un objetivo por encima de otro) como intensidad (perseguimos el objetivo con mayor o menor energía).

Tres de las teorías más conocidas sobre la motivación humana las de Sigmund Freud, Abraham Maslow y Frederick Herzberg tienen implicaciones bastante diferentes para el análisis del consumidor y la estrategia de marketing.

La teoría de Freud

Sigmund Freud supuso que las fuerzas psicológicas que dan forma al comportamiento de la gente son en su mayor parte inconscientes, y que las personas no pueden comprender por completo sus propias motivaciones. Esto querría decir que si un individuo examina marcas específicas, reaccionará no sólo ante las capacidades explícitas de las mismas, sino también ante otras de sus características clave, como su forma, tamaño, peso, material, color y nombre. Una técnica llamada de escalamiento medios-fines permite rastrear toda la gama de motivaciones de la persona, desde las más obvias de tipo instrumental hasta aquéllas más ocultas y decisivas. Una vez que conoce las motivaciones del consumidor, la empresa puede decidir a qué nivel desarrollará el mensaje y cómo atraerá su atención.2

Los investigadores de la motivación suelen recopilar entrevistas a fondo con algunas docenas de consumidores para descubrir los motivos más profundos que están detrás de la compra de un producto. Para ello emplean varias técnicas proyectivas, como asociaciones de palabras, frases incompletas, interpretación de imágenes y juegos de rol. Ernest Dichter, un psicólogo vienés radicado en Estados Unidos, fue pionero en el uso de muchas de estas técnicas.3

Actualmente los investigadores de la motivación continúan la tradición de la interpretación freudiana. Jan Callebaut identifica las diferentes motivaciones que puede satisfacer un producto. Por ejemplo, el whiskey puede satisfacer la necesidad de interacción social, de estatus o de diversión. Así, las distintas marcas de whiskey deben ser posicionadas en una de esas tres motivaciones.4 Otro investigador del tema, Clotaire Rapaille, trabaja en descifrar el “código” detrás del comportamiento del producto.5

La teoría de Maslow

Abraham Maslow buscaba explicar por qué la gente se ve impulsada por necesidades particulares en determinados momentos.6 Su respuesta fue que las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente, desde las más a las menos apremiantes: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización (vea la figura 2). Las personas intentarán satisfacer primero su necesidad más importante, y luego la que le siga en orden de relevancia. Por ejemplo, un hombre famélico (necesidad 1) no se interesará en los más recientes acontecimientos del mundo del arte (necesidad 5), ni en cómo lo perciben los demás (necesidad 3 o 4), ni siquiera le importará si está respirando aire puro (necesidad 2); sin embargo, en cuanto tenga suficiente agua y comida, podrá ocuparse de la siguiente necesidad más apremiante.

Figura 1. Modelo del comportamiento del consumidor

La teoría de la autodeterminación

“Es extraño” , dijo María, “comencé a trabajar en Humane Society como voluntaria. Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses, me contrataron a tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido”.

¿La reacción de María parece ilógica? Hay una explicación, y se denomina teoría de la autodeterminación. Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación.1 Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el comportamiento organizacional se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer. La teoría de la autodeterminación también establece que las personas, además de sentirse impulsadas por una necesidad de autonomía, buscan cómo ser competentes y hacer conexiones positivas con los demás. Una gran cantidad de estudios respaldan la teoría de la autodeterminación.2 Como veremos más adelante, sus principales implicaciones se relacionan con las recompensas laborales.

Cuando las organizaciones utilizan recompensas extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino porque eso es lo que la organización quiere. La eliminación de las recompensas extrínsecas también suele producir un cambio en la percepción que tiene el individuo de por qué trabaja en una actividad —de una explicación externa a otra interna. Si lee una novela por semana porque su profesor de literatura inglesa lo exige, atribuirá su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, si después de que el curso haya terminado continúa leyendo una novela cada semana, se inclinará de manera natural a decir “disfruto leer novelas pues sigo leyendo una cada semana”.

Los estudios que examinan la forma en que las recompensas extrínsecas aumentan la motivación para algunas tareas creativas sugieren que tal vez sea necesario plantear las predicciones, que se hacen a partir de la teoría de la evaluación cognitiva, en un contexto más general.3 Por ejemplo, el establecimiento de metas es más eficaz para aumentar la motivación cuando se ofrecen recompensas por alcanzar las metas. Los autores originales de la teoría de la autodeterminación reconocen que las recompensas extrínsecas como los elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar incluso la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Lo mismo ocurre con las fechas límite y los estándares laborales específicos, si las personas creen que controlan su comportamiento.4 Esto es consistente con el tema central de la teoría de la autodeterminación: las recompensas y las fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran coercitivas.

Inbound marketing

Los mercadólogos deben proporcionales a sus potenciales clientes algo que ellos disfruten, creando contenido que sea relevante a través de blogs, herramientas interactivas, social media, seo entre otras estrategias. 

"Contenido relevante en el lugar correcto y en el momento preciso".

Fuente:

https://vimeo.com/aetemplates

Kevin Lane Keller: valor de marca y marketing

"La clave para entender el valor de marca no es solamente el dinero que la gente paga al recibir los beneficios funcionales de un producto, es algo mas allá de eso. No es solamente lo que damos en dinero, también es tiempo, energía y pensamientos así como lo que recibo no es solamente lo que el producto hace, también es una porción de mente con el producto adecuado". 

La administración del desempeño: Indicadores de gestión

La medición de la innovación es en cierto modo una necesidad. Todos nosotros hemos escuchado la expresión retorica "innovar o morir", la cual fue ideada para dar impulso a la actividad innovadora sobre una base continua. Sin embargo, la innovación requiere no únicamente una expresión del compromiso, o incluso un esfuerzo, sino un enfoque sistemático para su administración. Esto debe incluir la insistencia de la alta administración sobre la medición, la vigilancia y el mejoramiento continuos. La medición es un activador clave de la acción. Mantiene las mentes y la energía de los individuos concentrados en la generación de valor, y es uno de los mejores medios posibles para evitar la conformidad con uno mismo.

Por lo común, se considera que la innovación impulsa la competitividad, lo cual hace que la vigilancia y la medición de la innovación sean de alta relevancia. Con base en su importancia, con frecuencia se supone que las organizaciones, generalmente hablando, son buenas para medir la innovación y así impulsarla de manera eficaz ¿Es éste realmente el caso? Lingle y Shiemann (1996) informan los resultados de una encuesta de 203 ejecutivos de una sección transversal de industrias en Estados Unidos. La encuesta trato de establecer las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué están haciendo las empresas para mejorar su desempeño?
• ¿Medir el desempeño estratégico hace alguna diferencia?
• ¿Se está usando la medición para administrar el cambio?

La encuesta reveló que la medición no se usa de manera amplia como una practica integrada, y que su implementación no resulta en un proceso sencillo. Ademas, el valor y la influencia de la medición son significativos, y distinguen en forma importante a las buenas empresas del resto. Como argumentan Lingle y Shiemann (1996): "Para aquellos ejecutivos que han ido mas allá de la intuición para evaluar los puntos fundamentales de la estrategia de su empresa (desde que tan bien satisfacen las expectativas de los clientes y cuál es su capacidad de administrar las fuerzas ambientales y reguladores pertinentes, hasta que tan adaptable es la organización), el esfuerzo de medición brindara resultados continuos para el renglón de la rentabilidad".

Aun a pesar de la importancia de la medición, la encuesta destaco que la calidad de las medidas relacionadas con la innovación y el cambio es menor que la que se encontró en áreas como finanzas, productividad y satisfacción al cliente. Con mayor frecuencia, los hallazgos de la encuesta indican que las medidas sobre la innovación no se incluyen en las revisiones y reuniones de la gerencia, no se usan con amplitud para fomentar el cambio organizacional, ni están vinculadas con la remuneración de los empleados.

¿Cómo se definen los costos de la calidad?

Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la falta de calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con la generación de productos o servicios de calidad. Se considera que los costos de la calidad son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos de la calidad constituyen la parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no cumple las normas de desempeño. Además, se consideran costos de la calidad todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la falta de calidad.

Entre los costos de la calidad más comunes se incluyen los relacionados con el desperdicio, la re-fabricación y el cumplimiento de garantías. Como se ilustra en la figura 1, por su facilidad de identificación estos costos de la calidad representan únicamente la punta del iceberg. Los costos de la calidad pueden medirse y registrarse, para después utilizar el análisis resultante como una guía para los esfuerzos de mejora.

Figura 1. El iceberg de los costos de la calidad.

Ejemplos de costos de la calidad

• Replanteamiento de la política de seguros para que coincida con las expectativas del cliente
• Rediseño de un componente defectuoso que nunca trabajó correctamente
• Refabricación de un aditamento que absorba los impactos una vez que el producto está completamente terminado
• Nueva prueba a un microprocesador de computadora que fue probado incorrectamente
• Refabricación de una herramienta que no se manufacturó de acuerdo con las especificaciones
• Nuevas compras debido a la utilización de materiales no conformes
• Respuesta a la queja de un cliente
• Refacturación al cliente porque se encontró un error
• Reemplazo de una camisa que perdió la tintorería
• Devolución de un platillo a la cocina porque la carne estaba demasiado cocida
• Recuperación de equipaje perdido
• Reemplazo o reparación de bienes dañados o extraviados
• Corrección de errores de facturación
• Envío tardío de productos, lo cual implica recurrir a medios de transporte más caros
• Ofrecimiento de servicio a domicilio a los clientes que experimentan problemas con el producto
• Ofrecimiento de créditos y concesiones

Los costos de la calidad pueden originarse en cualquier área de la compañía. Ninguna de ellas tiene derechos de exclusividad para cometer errores que podrían afectar la calidad de un producto o servicio. Aun los departamentos muy ajenos a las operaciones cotidianas de la empresa pueden perjudicar la calidad de sus productos o servicios. Por ejemplo, una recepcionista (muchas veces la primera persona con la que se tiene contacto) puede afectar la percepción del cliente respecto de la compañía. El personal de aseo proporciona una atmósfera que facilita el trabajo. Cada vez que un proceso se lleva a cabo incorrectamente, se incurre en costos de la calidad. Los vendedores deben conocer con claridad tanto las necesidades del cliente como la capacidad de la compañía. En el ejemplo anterior se ofrecen algunos ejemplos más de costos de la calidad. Es preciso que cada uno de los departamentos de la compañía identifique, recopile y supervise los costos de la calidad que se presentan dentro de su jurisdicción.

Líderes efectivos: desarrollando una cultura organizacional enfocada al cliente

Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las reglas de comportamiento o las normas aceptadas para que los miembros de la organización lleven a cabo la operación”. Se trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional unificada, todos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía ilimitada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que han aprendido. 

Al ocuparse del establecimiento y mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse con ella y estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más importante aún es el hecho de que los líderes comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal en la creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos ejercen su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar el alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas departamentales, estas últimas con los objetivos de los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales.

Los líderes efectivos establecen una cultura enfocada en los clientes, recordando a la organización qué es lo importante. Al hacerlo deben permanecer accesibles a dichos clientes. El contacto directo con ellos ofrece una perspectiva de lo que esperan día tras día. Es preciso que los líderes hablen con los clientes para luego, a través de acciones personales, asegurarse de que la información obtenida llegue a las personas apropiadas en su organización, y sea aprovechada por ellas.

Los líderes efectivos “predican con el ejemplo”. En otras palabras, sus acciones muestran a los demás miembros de la organización lo que se espera de ellos. Como dijo tan atinadamente Dwight Eisenhower: “Nunca escucharon lo que yo decía, pero siempre observaron lo que hacía”. Los líderes efectivos saben que sus empleados observan atentamente sus acciones. Por ello, es imprescindible que se involucren en tareas clave que estimulen el trabajo de su personal de manera que, a través de él, generen valor para la empresa. Los líderes efectivos son capaces de impulsar la creación de valor mediante su apoyo a actividades clave que conduzcan al éxito organizacional. Sin importar si dichas actividades clave facilitan la obtención de información por parte del cliente o desarrollan nuevos procesos de manufactura, demandan tiempo y recursos financieros. Los líderes efectivos muestran su compromiso e involucramiento proporcionando apoyo económico, participando en los esfuerzos de mejora y asegurándose de que los empleados tengan suficiente tiempo disponible para efectuar las actividades necesarias a lo largo de la jornada. Los líderes efectivos saben cuáles requerimientos deben satisfacerse, y proveen las herramientas que permiten que la fuerza laboral lo haga.

Fuente:

- Summers, Donna C.S. Administración de la Calidad. Pearson Educación. 2006.

Imagen:

https://www.flickr.com/photos/ter-burg/

El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones de marketing

El paradigma básico del marketing que se describe en la figura 1 permite entender mejor la naturaleza y el papel de la investigación de mercados. El marketing destaca la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. Para determinar esas necesidades y poner en práctica estrategias y programas de marketing que las satisfagan, los gerentes de marketing necesitan información sobre los clientes, los competidores y otras fuerzas del mercado. En los últimos años, muchos factores han aumentado la necesidad de contar con más y mejor información. A medida que el alcance de las empresas se vuelve nacional e internacional, se ha incrementado la necesidad de información sobre mercados mayores y más distantes. Al aumentar la prosperidad y complejidad de los consumidores, los gerentes de marketing necesitan mejor información sobre la forma en que responderán a los productos y a otras ofertas de marketing. Al hacerse más intensa la competencia, los gerentes necesitan información acerca de la eficacia de sus herramientas de marketing. Conforme los cambios ambientales son más rápidos, los gerentes de marketing requieren información más oportuna.1

Figura 1. El papel de la investigación de mercados.

La tarea de la investigación de mercados es evaluar las necesidades de información y proporcionar a la administración conocimientos relevantes, precisos, confiables, válidos, actualizados y que puedan llevarse a la práctica. El competitivo ambiente actual del marketing y los costos siempre crecientes que se atribuyen a malas decisiones requieren que la investigación de mercados brinde información sólida. Las buenas decisiones no son viscerales ni se basan en presentimientos, intuición o aun juicios puros. Es posible que la administración tome una decisión incorrecta si no cuenta con información adecuada.

Fuente:

- Maholtra, Naresh K. Investigación de Mercados. Quinta Edición. Pearson Educación. 2008.

Notas:

1.- Para la relación entre el procesamiento de información, toma de decisiones y desempeño, véase William D. Neal, “Getting Serious About Marketing Research”, Marketing Research, 14 (2) (2002): 24–28; y William D. Neal, “Advances in Marketing Segmentation”, Marketing Research, Chicago (primavera de 2001): 14–18.

Estructuras de los procesos en servicios: contacto con el cliente

Una estrategia eficaz de los procesos de servicio en una situación puede ser una mala elección en otra. Una estrategia de procesos que logra que los clientes entren y salgan pronto de un restaurante de comida rápida no sería la estrategia de procesos correcta para un restaurante de cinco estrellas, donde los clientes desean pasar un rato agradable y comer sin ninguna prisa. Además, una buena estrategia para los camareros de un restaurante sería totalmente inadecuada para un proceso en la oficina comercial del restaurante. En ocasiones, los economistas ponen a las organizaciones de servicio en diferentes clasificaciones industriales, como servicios financieros, servicios de salud, educación, y cosas por el estilo. Estas distinciones ayudan a entender los datos económicos agregados e incluso algunas tendencias generales de las decisiones sobre los procesos de una empresa. Sin embargo, las clasificaciones no son tan útiles cuando se trata de diseñar un proceso en lo individual. Por ejemplo, ningún plano estándar muestra cómo debe realizarse el trabajo en la industria bancaria. Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel del proceso y reconocer las variables contextuales más importantes que se relacionan con dicho proceso. Sólo así podrán reconocerse los patrones apropiados y ver cómo deben agruparse las decisiones.

Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso. La figura 1 muestra varias dimensiones de contacto con el cliente. El concepto de procesos anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho. Además, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas dimensiones y bajo en otras.

La figura 1 muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente, pero lo que en realidad representan es un continuo. Por lo tanto, hay muchos niveles posibles en cada una de las cinco dimensiones. Sólo cuando se toman en conjunto, se puede medir verdaderamente el tipo y grado de contacto con el cliente. Por ejemplo, es posible que el cliente no se encuentre presente físicamente, pero aun así sigue teniendo un alto contacto porque participa activamente en el proceso, como ocurre en eBay y otras formas de interacciones en Internet que se manejan sin ningún tipo de contacto personal.

La primera dimensión del contacto con el cliente es si éste se encuentra físicamente presente durante el proceso. El contacto con el cliente es importante en todos los tipos de procesos. La cantidad de contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente está en el proceso, en relación con el tiempo total para completar el servicio. Cuando más alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente está presente, tanto mayor será el contacto con el cliente. La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de servicio, reúne al cliente y al proveedor del servicio. En ese momento, se determinan las actitudes del cliente sobre la calidad del servicio proporcionado. Muchos procesos que requieren la presencia física del cliente se hallan en el cuidado de la salud, los servicios de hospitalidad y los productos manufactureros personalizados que requieren aportes del cliente. Cuando se requiere la presencia física, el cliente va al centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Los dos modos permiten que el cliente esté presente mientras se crea el servicio.

Figura 1. Diferentes dimensiones del contacto con el cliente en los procesos de servicio.

Cursos en línea: Programas Actívate con Google

El programa Actívate, esta compuesto por 3 partes : Fórmate, Trabaja y emprende

En la sección Fórmate, es una plataforma de cursos MOOC, orientada a la formación de jóvenes emprendedores, ofreciendo conocimiento y herramientas necesarias para emprender en la nueva era digital. Cabe destacar que los cursos son avalados por grandes compañías, organizaciones, universidades e institutos tales como: Google, IAB (Interactive Advertising Bureau), Universidad Complutense de Madrid, EOI (Escuela de Organización Industrial), UniMOOC , Universidad de Alicante y la Fundación Santa María la Real.

Cursos en línea

Actívate, ofrece 7 cursos en línea en los que puede participar cualquier persona sin tener conocimiento previo, solamente debe tener ganas de aprender. A continuación se presentan los cursos:

1. Cursos en Marketing Digital
2. Cursos en Desarrollo de Apps
3. Cursos en Analítica de Datos
4. Cursos en Comercio Electrónico
5. Cursos en Cloud Computing
6. Cursos en Productividad Propia
7. Cursos en Desarrollo Web (I)

Cursos presenciales

Administración Estratégica: La política de la elección de la estrategia

Todas las organizaciones son políticas. A menos que sean encauzadas, las maniobras políticas consumen tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energía humana y dan como resultado la pérdida de empleados valiosos. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia. Las políticas internas afectan la elección de las estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando de una organización, combinada con las aspiraciones de carrera de las diversas personas y la necesidad de asignar los recursos siempre escasos, garantiza la formación de coaliciones de individuos que se esfuerzan en cuidar de sí mismos primero y de la organización en segundo, tercero o cuarto lugar. Las coaliciones de individuos se forman a menudo alrededor de las cuestiones de estrategia clave que enfrenta una empresa.Una responsabilidad importante de los estrategas es dirigir el desarrollo de las coaliciones, consolidar la noción generalizada de equipo y ganar el apoyo de personas y de grupos clave.

En la ausencia de un análisis objetivo, las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en la política del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias, los factores políticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando no hay objetividad, es probable que los factores políticos dicten las estrategias y eso resulta lamentable. Administrar las relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo de una organización.

En un estudio clásico de la administración estratégica en nueve grandes corporaciones se examinaron las tácticas políticas de los estrategas exitosos y de los no exitosos.1 Se encontró que los primeros dejaban que las ideas y propuestas que no recibían mucho apoyo desaparecieran por medio de la inactividad, mientras que ponían obstáculos o pruebas adicionales para las ideas con más apoyo que se consideraban inaceptables, aunque no recibieran una oposición abierta. Los estrategas exitosos mantenían un bajo perfil político respecto de las propuestas inaceptables y se esforzaban por dejar que las decisiones más negativas provinieran de sus subordinados o de un consenso de grupo, reservándose así sus vetos personales para las cuestiones importantes y en los momentos cruciales. Los estrategas exitosos llevaban a cabo muchas conversaciones y cuestionamientos informales para estar al corriente de cómo avanzaban las cosas y para saber cuándo intervenir.Conducían la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes, anunciaban pocas decisiones, se basaban mucho en el cuestionamiento informal y preferían comprobar y dejar en claro las cosas cuando surgiera un consenso.

Los estrategas exitosos recompensaban generosa y visiblemente las ideas clave que tenían éxito. Asignaban la responsabilidad de las nuevas ideas importantes a los campeones, es decir, a los individuos que se identificaban más con la idea o producto y cuyo futuro estaba ligado al éxito de éstos. Permanecían alerta al efecto simbólico de sus propias acciones y declaraciones para no enviar falsas señales que pudieran estimular movimientos en direcciones no deseadas.

John Kotter: la importancia de la urgencia en las organizaciones

La urgencia es una combinación de pensamientos, sentimientos y del comportamiento actual.  

Respuestas estratégicas para manejar las percepciones de riesgo del cliente

Entre los factores que provocan que los servicios sean grandes experiencias y tengan muchos atributos de credibilidad esta el hecho de que el desempeño sea transitorio, ya que es aquí donde participan muchos elementos intangibles, ademas de que la variabilidad de los insumos y resultados con frecuencia produce problemas del control de calidad. Estas características representan desafíos especiales para los comerciantes de servicios, porque los obligan a encontrar maneras de dar seguridad a los clientes y de reducir los riesgos percibidos asociados con la compra y uso de servicios, cuyo desempeño y valor no pueden predecirse con facilidad, y que incluso pueden ser difíciles para constatar después del consumo.

Los mercadólogos que manejan productos altos en atributos de experiencia, a menudo buscan crear mas atributos de búsqueda para atraer a los clientes potenciales. Un método para esto consiste en ofrecer una muestra gratuita. La publicidad es otra manera de ayudar a los clientes a visualizar los beneficios de un servicio. Por ejemplo, la única cosa tangible que los clientes de las tarjetas de crédito reciben directamente de la empresa es una pequeña tarjeta de plástico, seguida por un estado de cuenta que se entrega cada mes. Sin embargo, difícilmente es esta la esencia de los beneficios que proporciona este servicio de bajo contacto. Piense en los anuncios de tarjetas de crédito que ha visto recientemente. ¿Promocionaban la propia tarjeta o mostraban productos atractivos que usted podía comprar y lugares exóticos a los que podría viajar al utilizarla? Este tipo de anuncios estimula el interés de los clientes al mostrarles evidencias físicas de los beneficios del uso de la tarjeta de crédito.

Los proveedores de servicios que cuentan con muchas características de credibilidad enfrentan un desafió aun mayor. Profesionales como médicos, arquitectos y abogados con frecuencia muestran sus títulos académicos y otros certificados porque desean que los clientes "vean" los documentos que los califican como proveedores expertos de un servicio. Muchas empresas profesionales han creado sitios web para informar a los clientes potenciales acerca de sus servicios, resaltar su experiencia e incluso mostrar desempeños exitosos pasados.

La evaluación de este tipo de servicios puede verse afectada por las interacciones de los clientes con el ambiente físico del negocio, los empleados e incluso con otros clientes. Por ejemplo, es probable que la experiencia que obtuvo al cortarse el cabello se combine con su impresión del salón de belleza, lo bien que le puede describir al estilista lo que desea, la habilidad del estilista para entender y hacer lo que usted pide y la apariencia de los otros clientes y empleados del salón. Las organizaciones inteligentes, que tienen múltiples puntos de contacto con los clientes, se esmeran en un manejo de evidencias, es decir, un método explicito y organizado para presentar a los clientes evidencias congruentes de sus capacidades en forma de indicios transmitidos por medio del vestuario y comportamiento de sus empleados y de la apariencia del mobiliario, equipo e instalaciones. 1

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:

1.- Leonard L. Berry y Neeli Bendapudi, "Clueing in Customers", Harvard Business Review, 81 (febrero, 2003): 100-107
Imagen:
https://www.flickr.com/photos/skewgee/

Administración Estratégica: ¿Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos?

Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo en costos bajos en particular es contundente cuando:

1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa. Las empresas de costos bajos están en mejores posibilidades de competir de forma ofensiva con base en el precio, de usar el atractivo del precio menor para ganar ventas (y participación de mercado) a los rivales, obtener la preferencia de los compradores sensibles al precio, obtener ganancias frente a una competencia fuerte de precios y sobrevivir a guerras de precios.
2. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores. Los productos del tipo de mercancías o los insumos abundantes son el escenario de una competencia fuerte de precios; en estos mercados, las ganancias que se ven más afectadas son las de las empresas menos eficientes y con altos costos.
3. Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores. Cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entre marcas, casi siempre son muy sensibles al precio y quienes ganan las mayores porciones del mercado tienden a ser las marcas más baratas.
4. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma. Con necesidades de uso comunes, un producto estandarizado satisface las de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, no las características o calidad, es lo que se convierte en factor determinante para que los consumidores elijan un producto y no otro.
5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro. Los cambios de costos bajos dan a los compradores la flexibilidad de trasladar sus adquisiciones a vendedores de precios más bajos con productos de la misma calidad o con sustitutos de precios atractivos. Un líder de costos bajos está en buena posición de emplear precios bajos para inducir a sus clientes a que no cambien a marcas rivales o a sustitutos.
6. Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios. Las empresas de costos bajos tienen una protección parcial de sus márgenes de ganancia al negociar con compradores de grandes cantidades, pues los compradores poderosos casi nunca son capaces de negociar un precio inferior al nivel de supervivencia del siguiente vendedor más rentable.
7. Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores y construir una base de clientes. El líder de costos bajos puede aplicar descuentos a sus propios precios para dificultarle a un nuevo rival que obtenga clientes; el poder fijar el precio de la empresa que tiene los costos bajos actúa como barrera para la llegada de nuevos competidores.

Por regla general, mientras los compradores sean más sensibles al precio, más atractiva será una estrategia de costos bajos. La capacidad de una empresa de costos bajos para fijar el nivel mínimo del precio en la industria y aún así obtener ganancias erige barreras protectoras en torno a su posición comercial.

Fuente:
- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edicion. McGrawHill. 2012.