Marketing Digital: emociones en facebook

A partir de la incorporación de 6 nuevas maneras de expresar una emoción a nivel global, más variables se unen en la forma de como reaccionamos ante lo que vemos, escuchamos e internalizamos. Esto implica de manera positiva, una mayor cantidad de alternativas para segmentar, analizar e interpretar datos de las actividades realizadas en esta plataforma.

Por ejemplo: una página que se dedique a la protección de los animales con un alto porcentaje de “me molesta” en un post relacionado al maltrato animal ¿se consideraría positivo? Sin embargo, lo que para algunos puede ser positivo para otros no necesariamente lo sea (los sentimientos deben ser tratados de manera diferenciada). Es por ello que mezclar datos numéricos 1, 2, 347, 1.000 + aquellos que expresan sentimientos puede abrir un abanico de opciones en la búsqueda de identificar, proponer y mejorar lo que se comparte.

El tradicional “me gusta” al ser considerado genérico (bajo mi visión) prácticamente era tratado como un indicador complementario al no poder descifrar su verdadera substancia pero ahora con otras más específicas se dará luz a quienes se encontraban ciegos en su propia gestión. Esto implica, que a partir de ahora se puede dirigir de manera más sencilla los recursos (ideas, tiempo, personas, acciones) basados en las respuestas obtenidas y los objetivos propuestos.

Para los clientes es un alivio y para quienes ofrecen soluciones en este medio aun mayor, pero también es un punto de inflexión en aquellos que evitan salirse de su zona de confort. Asimismo elimina falsas creencias repetidas sin fundamentos y sincera para muchos el valor de su trabajo. Aunque podría mantenerse el estilo de dirección donde siempre se ira hacia adelante sin importar los datos.

También es válido.

José Rafael Escalante

@jrescalante

Andreas Ekström: búsqueda imparcial a través de Google

"Detrás de cada algoritmo siempre hay una persona con un conjunto de creencias personales que ningún código puede erradicar completamente".

Administración y control de la calidad en los servicios

Un servicio puede ser tan sencillo como manejar una queja o tan complejo como aprobar la hipoteca de una casa. El North American Industry Classification System (NAICS) describe a las organizaciones de servicio como aquellas que se dedican principalmente a prestar gran variedad de servicios a personas, negocios o dependencias de gobierno y otras organizaciones. Se incluyen los hoteles y otros lugares de alojamiento, establecimientos que ofrecen servicios personales, de negocios, de reparación y diversión; los servicios de salud, jurídicos, de ingeniería y otros servicios profesionales; las instituciones educativas, las organizaciones que ofrecen membresías y otros servicios diversos.

El servicio se puede definir como “cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un bien físico; es decir, la parte sin producto de la operación entre el comprador (cliente) y el vendedor (proveedor)”.1

Esta clasificación de las organizaciones de servicios incluye todas aquellas que no son de manufactura, excepto los sectores industriales como el agrícola, minero y de la construcción. Por lo general, se incluye también en esta categoría empresas de bienes raíces, servicios financieros, ventas al detalle, transporte y servicios públicos. Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. Como ejemplos se podría mencionar un despacho de abogados, cuyo producto es la asesoría legal y una clínica de salud, cuyo producto es el alivio y una mejor salud. Sin embargo, el servicio es un elemento clave para muchas empresas de manufactura tradicionales. Por ejemplo, fabricantes como IBM y Xerox ofrecen servicios de mantenimiento y asesoría, que quizá sean más importantes para el cliente que sus productos tangibles.

El sector de servicios creció con rapidez en la segunda mitad del siglo XX. En 1945, 22.99 millones de personas trabajaban en sectores industriales de servicios y 18.5 millones en sectores de producción de bienes. Para mediados de 1997, 97.66 millones de empleados trabajaban en sectores de servicios, mientras que el número de empleados en los sectores de transformación sólo aumentó a 24.71 millones. En la actualidad, en Estados Unidos, más de 80 por ciento de los trabajadores no agrícolas trabajan en servicios, y más de la mitad de los empleos en las industrias de manufactura se relacionan con los servicios.

El sector de servicios empezó a reconocer la importancia de la calidad varios años después que el de manufactura. Este retraso se puede atribuir al hecho de que los sectores de servicios no enfrentaron la misma intensa competencia extranjera que los de manufactura. Otro factor es la elevada rotación en los empleos del sector de servicios que, por lo regular, son menos remunerados que los de manufactura, en particular los que requieren pocas habilidades. Los cambios constantes en el personal dificultan el establecimiento de una cultura para la mejora continua. Asimismo, la naturaleza de la calidad cambió de un enfoque en los defectos de los productos a lograr la satisfacción del cliente.

La American Management Association calcula que la empresa promedio pierde hasta 35 por ciento de sus clientes cada año, y que dos terceras partes de éstos se pierden debido a un deficiente servicio a clientes.

La importancia de la calidad en los servicios no se puede sobrevalorar. Estudios realizados muestran que las empresas pueden aumentar sus utilidades en casi 100 por ciento si retienen sólo 5 por ciento más de sus clientes que sus competidores.2 Esta notable diferencia se debe a que el costo de adquirir nuevos clientes es mucho más alto que los costos relacionados con conservarlos. Las empresas con clientes leales de mucho tiempo (incluso con costos unitarios más altos y menor participación en el mercado) superan financieramente a sus competidores, que presentan una rotación de clientes más elevada.

Las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados se aplican también en el caso de los productos de servicio. La naturaleza del servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; es decir, el servicio debe “satisfacer o exceder las expectativas del cliente”. Estas expectativas se deben traducir en estándares de desempeño y especificaciones similares a las normas de conformidad que rigen las actividades de manufactura. Por ejemplo, en un restaurante de servicio rápido se esperaría que una comida completa se sirviera en 5 minutos. Sin embargo, en un restaurante fino se tendría que esperar 10 a 15 minutos entre cada platillo y es posible que el servicio sea considerado deficiente si el tiempo entre platillos es muy corto.

Robert Cialdini: influencia y persuasión

"Las personas dicen sí a aquellos con quienes están en deuda; no puedes tomar nada sin dar a cambio".

¿Cuándo se decide realizar una investigación de mercados?

La investigación de mercados resulta benéfica en diversas situaciones; sin embargo, la decisión de realizarla no es automática. Esta decisión debe sustentarse en consideraciones como la comparación entre costos y beneficios, los recursos disponibles para realizar la investigación y para llevar a la práctica sus hallazgos, así como la actitud de la administración hacia su realización. La investigación de mercados debería realizarse cuando el valor de la información que genera supera los costos de llevarla a cabo. En general, cuanto más importante sea la decisión que enfrenta la administración y mayor sea la incertidumbre o el riesgo que ésta implica, mayor será el valor de la información obtenida. Se dispone de procedimientos formales para cuantificar tanto el valor esperado como los costos de un proceso de investigación de mercados. Aunque en la mayoría de los casos el valor de la información es mayor que los costos, en ciertos casos llega a suceder lo contrario. Por ejemplo, un fabricante de pasteles quería entender las compras que hacían los consumidores en tiendas pequeñas. Nuestra recomendación fue no realizar un proyecto importante de investigación de mercados, cuando descubrimos que menos de 1 por ciento de las ventas provenían de esas tiendas, y que era poco probable que tal situación cambiara durante los siguientes cinco años.

Los recursos, en especial el tiempo y dinero, son siempre limitados. Sin embargo, si no se dispone de las cantidades adecuadas de tiempo o dinero para realizar un proyecto de calidad, es probable que ese proyecto no deba llevarse a cabo. Es mejor no realizar un proyecto formal que emprender uno donde la falta de recursos ponga en riesgo la integridad de la investigación. asimismo, una empresa puede carecer de los recursos para poner en práctica las recomendaciones resultantes de los hallazgos de una investigación de mercados, en cuyo caso no se justifica invertir los recursos en la realización del estudio. Y si la administración no tiene una actitud positiva hacia la investigación, es probable que el informe del proyecto acumule polvo después de su realización. Sin embargo, quizás haya excepciones a esa directriz. Realizamos un proyecto para una cadena de ventas al detalle cuya administración que mostraba hostilidad hacia el proyecto, aunque la investigación fue encargada y financiada por la organización matriz. Aunque la administración de la tienda se oponía a los resultados, lo cual se reflejaba negativamente en la cadena de tiendas, la compañía matriz puso en práctica nuestra recomendación.

Hay otros casos que pueden ser un argumento en contra de la realización de un proyecto de investigación de mercados. Si la organización ya dispone de la información requerida, si ya se tomó la decisión para la cual se emprendería la investigación, o si la investigación va a utilizarse con fines políticos, entonces el valor de la información generada se reduce considerablemente y en general no se justifica el proyecto. No obstante, si se toma la decisión de realizar la investigación, la administración tiene a su disposición a los proveedores de servicios y estudios de mercados para obtener la información específica que necesita.

Fuente:

- Maholtra, Naresh K. Investigación de Mercados. Quinta Edición. Pearson Educación. 2008.

Philip Kotler: publicidad y marketing masivo

“La publicidad masiva ha perdido gran parte de su efectividad. No obstante, seguirán existiendo grandes mercados ordinarios como los de consumo masivo. Anteriormente lográbamos llegar fácilmente a través de la televisión y los medios impresos, en consecuencia existía gran concentración en ellos. Sin embargo, hoy en día se encuentra todo muy fraccionado y se disponen de tantas maneras de llegar a las personas teniendo que utilizar múltiples medios. Además las personas se encuentran más ocupadas en distintas actividades; nos obligan a conseguir nuevas formas de llegar a ellas”.

El proceso de planeación de marketing

Método de planeación

En términos generales, el proceso funciona como se indica en la figura 1. No tiene principio ni fin, a diferencia de la obtención y el análisis de datos o del diseño de estrategias de producto que se efectúan en un marco temporal limitado. Terminada la parte formal se inicia la implantación; durante ella se llevan a cabo los programas como distribución, promoción, publicidad y otros afines. Otra tarea continua consiste en vigilar y evaluar la realización del plan y los cambios de la competencia o de los clientes en el ámbito externo. Esa información se aprovecha en la parte formal del proceso. Este aspecto circular garantiza que el plan no sea demasiado rígido y que pueda revisarse en caso necesario. Asimismo, garantiza que la información recabada del mercado respecto a los resultados quede integrada en el plan del próximo año.

Se han ideado dos métodos generales para planear el marketing. En la planeación de arriba-abajo (vertical), los planes son formulados por los gerentes de alto nivel o de nivel medio, con ayuda del personal de apoyo y de los gerentes de producto. Estos últimos se encargan de su realización. En la planeación de abajo-arriba (vertical), los niveles inferiores, desde los vendedores de campo, participan en el proceso recabando información sobre la competencia y los clientes, además de hacer pronósticos. La información se somete al análisis de ejecutivos de nivel más alto, pero el personal de menor rango desempeña una función decisiva en el proceso.

Ambos sistemas presentan características positivas. La planeación de arriba-abajo se utiliza a menudo porque cuanto más alto nivel se tenga en la organización se tendrá una perspectiva más completa de los problemas. Los vendedores de campo, por ejemplo, tienden a considerar el campo de batalla de la competencia como su territorio y no necesariamente el mercado nacional o el internacional. La planeación de abajo arriba se caracteriza por una mejor implementación de los métodos de arriba-abajo, puesto que quienes ejecutan el plan intervinieron en su elaboración.

Figura 1. El proceso de planeación. Fuente: Mary Ann Pezzullo, Marketing Bankers (American Bankers Association, 1982), Washington, D.C. p.32.

Pasos del proceso de planeación

En la mayor parte de las organizaciones se requiere un proceso secuencial de planeación para recopilar información y estructurar el plan de marketing. El proceso suele abarcar ocho pasos que se muestran en la figura 2.

Paso 1: actualizar los hechos referentes al pasado. A menudo los datos recabados para planear el marketing son provisionales o estimaciones. Por ejemplo, la planeación del 2002 se lleva a cabo en el 2001. Al hacerla, debido al retraso del proceso de recopilación las datos anuales de las ventas o de la participación en el mercado estarán disponibles sólo para el 2000, a lo sumo, y a veces únicamente los del 1999 o incluso los de una fecha anterior. Por eso los planificadores recurren a pronósticos o extrapolaciones partiendo de resultados parciales. Pero cuando cuenten con datos más recientes, deberían sustituir las cifras que se estimaron o pronosticaron.