7 características de las personas mentalmente fuertes

Grandes frases

Peter Drucker: las decisiones de alto riesgo

Aunque los ejecutivos sigan todos estos pasos, algunas de sus decisiones finales referidas a la gente van a fallar. Se trata, la mayoría de las veces, de las decisiones de alto riesgo que no obstante debe ser adoptadas.

Existe, por ejemplo, alto riesgo en la selección de directivos en organizaciones profesionales – en un laboratorio de investigación, digamos, o un departamento legal técnico o social - . Los profesionales no aceptan de buena gana como jefe a alguien a quien no respeten en su área. Al elegir un gerente técnico, las elecciones se limitan a los ingenieros de alto nivel en el departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que haya una negativa) entre el rendimiento como gerente. Lo mismo ocurre cuando un gerente operativo de excelente rendimiento recibe un ascenso a un puesto directivo en los cuarteles generales o un experto de personal pasa a un puesto de línea. Por temperamento, las personas muy activas frecuentemente no se adaptan a las tensiones, las frustraciones y las relaciones del trabajo de personal y viceversa. El gerente regional de ventas de primer orden puede resultar perfectamente ineficiente si es ascendido a las áreas de estudio de mercado, previsión de ventas o precios.

No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptara al nuevo ambiente. Solo podemos descubrirlo a través de la experiencia. Si el traspaso de un tipo de trabajo a otro no resulta, el ejecutivo que tomo la decisión debe arreglar el desajuste, y rápido. Pero dicho ejecutivo también debe decir: “Cometí un error, y es mi trabajo corregirlo”. Mantener a una persona en un puesto donde no encaja no es ser bueno; es ser cruel. Pero tampoco hay razón para dejarla ir. Una compañía siempre puede usar a un buen ingeniero, un buen analista o un buen gerente de ventas. El curso de acción adecuado – y la mayoría de las veces funciona – es ofrecer a la persona en cuestión una vuelta al empleo anterior o un equivalente.

Las decisiones referidas a las personas también pueden fallar porque un empleo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra hace ciento cincuenta años llamaban una máquina de hacer viudas. Cuando, por mejor construido y diseñado que estuviera, un navío empezaba a tener “accidentes” fatales, los propietarios no lo volvían a diseñar ni a construir. Lo destruían lo más rápido posible.

¿Qué hace estratégica una decisión?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.1

Un ejemplo de decisión estratégica fue la que tomó Zippo Manufacturing, el fabricante del encendedor de cigarros Zippo. El chasquido distintivo de Zippo, su diseño a prueba de agua y garantía de por vida lo hicieron el favorito de los fumadores de todo el mundo. También era popular en una comunidad mundial de “bromistas” Zippo, personas que usan los encendedores de la marca no para prender cigarros, sino para realizar juegos de manos. Al darse cuenta de que los productos de tabaco eran una industria en declinación, en 2003, la administración de Zippo estableció el doble objetivo de no sólo duplicar las ventas actuales de 140 millones de dólares, sino también obtener la mitad de los ingresos de la empresa de productos no relacionados con el tabaco para 2010. La empresa comenzó a pensar en sí misma como una empresa que “vende flamas”, sin limitarse a productos que encienden tabaco. 

Pagina oficial de Zippo

Philip Kotler: fundamentos de marketing

"La mejor forma de atacar a la competencia es atacarse primero a si mismo".

Siete razones simples para pensar de un modo complejo

Falta de conclusión e incompletitud. Nada se resuelve definitivamente; tratar un problema hace a menudo que surjan otros nuevos. En el campo de la empresa, ninguna victoria es definitiva, todo saber o experiencia puede ser cuestionado, y esto tanto más fácilmente, ya lo hemos visto, por cuanto que las victorias del presente pueden preparar representaciones del mundo favorables para las derrotas del futuro.

Contradicción entre el todo y las partes. Esta contradicción se expresa así: el todo es a la vez más y menos que la suma de las partes. Si se cortara la empresa en dos, por ejemplo, la técnica de un lado y lo comercial del otro, no se obtendrían, naturalmente, dos empresas viables. El todo posee propiedades que surgen de la unión de unas partes diferentes. Pero, en esta unión que forma del todo, algunas de las propiedades de las partes no se utilizan, lo que constituye un empobrecimiento. La unión de las diferencias es, por consiguiente, un factor simultáneo de enriquecimiento y de empobrecimiento. 

¿Qué ocurriría si se supiera utilizar todos los dones de todos los asalariados?

Concatenación de las causalidades. Principio del termostato: el radiador regula la temperatura y ésta regula el radiador. Estas causalidades circulares aparecen permanentemente en la empresa: la dirección produce la empresa y la empresa produce la dirección. Toda decisión tiene consecuencias imprevistas, cuando no imprevisibles. Se referirán, pues, las acciones globales y coherentes en lugar de las reacciones a los acontecimientos particulares.

Auto organización. Del desorden puede surgir un orden imprevisto. Para el decisor se trata realmente de un factor de complejidad. En efecto, el orden autogenerado, ¿debe ser respetado? ¿Conviene simplemente definir los límites de él y las reglas del juego? Está claro que los comunistas de los países del Este de Europa cometieron un error al destruir el orden autogenerado que es el mercado, sin duda por no haber comprendido las ventajas de un orden autogenerado sobre un orden construido (el plan). Por eso es imposible, lo vamos a ver, transponer el razonamiento a la empresa.

Conjunción permanente del orden y del desorden. El orden tiene espontáneamente tendencia a desaparecer, pero, paralelamente, toda forma de orden nace de un desorden inicial. Algunas empresas reclutan deliberadamente un número limitado de personas atípicas para favorecer la aparición de innovaciones. Dos peligros para la empresa: el orden y el desorden.

Inestabilidad. Un sistema aparentemente estable puede bifurcarse de un modo súbito e imprevisible, como lo demuestra la historia de los países del Este de Europa. La estabilidad de un sistema es directamente función de la rapidez de sus comunicaciones. Ejemplo: una muchedumbre que, por definición, no comunica, se encuentra en un estado de inestabilidad muy grande; la más pequeña variación puede ocasionar catástrofes.

Dialógica. Una misma realidad depende a menudo de varias lógicas simultáneamente complementarias, concurrentes y antagonistas. En las empresas se conoce bien la dialógica de lo económico y de lo social, tan pronto complementarias (cuando todo va bien), tan pronto contradictorias (cuando todo va mal).

Fuente:

- Bruno Jarrosson. La dirección estratégica y su filosofía. Ediciones Deusto 1994.

Administración Estratégica: La paradoja de la dirección participada

Dirección participada: hacer participar al personal en la organización del trabajo, así como en las decisiones estratégicas.

En el periódico interno de una gran empresa se explican las nuevas reglas del juego. Es una cuestión de autocontrol, de independencia, de confianza, etc. Pero el documento termina con estas palabras: <> Se comprende bien la preocupación legitima que inspiro al redactor de esta frase. Se comprende también, ¡ay!, la incompatibilidad entre el objetivo general y el tono conminatorio del mensaje.

Cada vez que se quiere hacer dirección participada, se corre el riesgo de tropezar con la paradoja del "Sea espontaneo". En efecto, si se le pide al personal que participe, la participación ya no es verdaderamente libre y espontanea. Sin teorizar demasiado, algunos ejes de sutilidad permiten evitar los errores mas corrientes. Consisten en:

• Ser conscientes de la paradoja básica, no engañarse a si mismo y no engañar a los otros afirmando que la participación es perfectamente libre.
• Dejar que el personal haga suyo el modo de proceder participativo. Sera mejor plantear algunos problemas de funcionamiento que decretar, incluso imponer, la participación; reflexionar sobre el método de trabajo antes que dar inmediatamente las soluciones a los problemas que se plantean. Así se descubrirá el interés de la participación, que parecerá concedida mas bien que decretada;
• Respetar escrupulosamente las reglas del juego. No situarse nunca a la vez en el juego y fuera de el. La mayor dificultad es resistir la tentación de utilizar la concertación para hacer valer a todo trance el punto de vista propio. La participación es con gran frecuencia sesgada o lo parece. Michel Crozier observa (después de una auditoria) que, en algunas empresas con fama de gestión participativa, el personal tiene la sensación de que esta participación esta falseada. Solo cuenta una cosa, nos dicen, en materia de participación: que el personal haga suyo el modo de proceder. (Se trata casi de una tautología).

Un directivo de una empresa de la construcción refiere en sustancia lo siguiente:

Resultado: he debido olvidar precisar las reglas del juego. La dirección participada no es verdaderamente una tradición en la industria de la construcción. Algunos han confundido la libertad con el derecho a no hacer nada. Como yo soy libre, puedo ausentarme a mi antojo del taller. En resumen, lo contrario a la responsabilidad. Por que uno sea libre de ir a cualquier sitio en automóvil, no hay por que suprimir el código de circulación. Es incluso lo contrario. Se equivoca quien crea que todo el mundo esta motivado por el reto. Ciertas personas se desmotivan a la primera dificultad. No se deben adoptar actitudes uniformes cuando las personas tienen reacciones tan diferentes unas de otras. Tengo aquí un contramaestre que solo comprende la filípica (discurso encendido, condenatorio), debo tenerlo en cuenta. Es preciso dirigirse a los individuos en función de lo que son capaces de recibir. La dirección participada: no es un método, es un objetivo. Uno evoluciona progresivamente hacia una mayor participación desarrollando el sentido de las responsabilidades de su personal. Pero algunos se quedaran en el camino.>

Fuente:

- Bruno Jarrosson. La dirección estratégica y su filosofía. Ediciones Deusto 1994.

Administración: toma de decisiones

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso de acción entre varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento sólo existen estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos. Raras veces puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada decisión debe orientarse hacia otros planes.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

En los pasos de la planeación, la toma de decisiones es considerada como parte importante de ésta; de hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, en realidad el proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este contexto el proceso que conduce a decidir podría considerarse como:

1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

A menudo se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero, ¿qué es la racionalidad?, ¿cuándo piensa o decide racionalmente una persona? Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no puede lograse sin acción; deben entender claramente los cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a una meta en las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, y, por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta de la manera más efectiva.

En raras ocasiones las personas logran una racionalidad total, sobre todo en la administración,1 porque:

1. Como nadie puede decidir e influir en el pasado, las decisiones deben aplicarse hacia el futuro, y éste casi siempre supone incertidumbres.
2. Es difícil identificar todas las alternativas posibles para llegar a una meta, en especial cuando la decisión supone hacer algo completamente nuevo.
3. Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas, incluso con las técnicas analíticas y computadoras disponibles.

¿Qué es el neuromarketing?

¿Cómo calcular la elasticidad precio de la demanda?