Saliendo de la zona de confort

Stephen Covey: El Octavo hábito (audiolibro)

El Octavo hábito: de la efectividad a la grandeza es una actualización de los siete hábitos de la gente altamente efectiva publicado en 1989, donde clarifica y refuerza que la declaración de interdependencia, tiene un mayor valor que la dependencia.

La idea central es la recuperación y la aplicación de los paradigmas personales, sosteniendo que todas las personas tienen cuatro inteligencias constantes: físicas, intelectuales, emocionales y espirituales.

"Hallar nuestra voz e inspirar a los demás que hallen la suya" es lo que Covey llama el octavo hábito.

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Calculo de la demanda y el valor percibido

La demanda fija el tope a los precios viables de un producto. Sin embargo, antes de llegar a ese tope, el número de clientes dispuestos a comprar en cierto periodo varía de acuerdo con el precio cobrado. La conocida curva de la demanda ilustra esta variación de la cantidad que se compra a diversos precios.

En la mayor parte de los casos se da una relación inversa entre el precio de un producto y la cantidad demandada: cuanto mayor es el precio menos personas quieren comprar. Así, la curva de la demanda ordinaria tiene una pendiente negativa (descendente). Ahora bien, los productos de prestigio (como vinos y licores caros) y aquellos de los que no se puede juzgar la calidad objetivamente llegan a tener curvas de demanda con pendiente positiva. Algunos clientes toman el precio como indicador del prestigio o calidad de esos productos y se sienten estimulados a comprar más a medida que el precio se incrementa.

Factores de la sensibilidad a los precios

La curva de la demanda resume las reacciones de muchos posibles compradores a los diversos precios que pueden cobrarse por un producto. La inclinación de la pendiente de la curva muestra el hecho de que cada comprador tiene una sensibilidad distinta con respecto al precio de un producto. Thomas Nagle identificó los factores que influyen en la variedad de sensibilidades al precio entre clientes y productos. En la ilustración 1 se resumen estos factores. Cada factor expresa tres fenómenos básicos que determinan la disposición y la capacidad de los compradores para pagar por un bien o servicio. En primer lugar, la disposición de los compradores a pagar un precio por un producto depende de sus impresiones y gustos: sus necesidades, deseos, conciencia y actitud hacia el artículo.

Ilustración 1. Factores que afectan la sensibilidad de los clientes a los precios. Adaptado de Thomas Nagle, The Strategy and Tactics of Pricing.

En segundo lugar, el precio, existencia y atractivo de otras marcas y productos sustitutos afecta la disposición de los compradores a adquirir el producto original. Lo mismo sucede con el precio de artículos complementarios que los clientes tienen que comprar para sacar todo el provecho del producto. Por ejemplo, el aumento en el precio de la gasolina que experimentaron algunos países a comienzos del siglo xxi desalentó la demanda de camionetas deportivas, que son grandes y gastan mucho combustible.

Por último, el monto del ingreso de los clientes en relación con el precio, repercute en su capacidad de pagar el producto o servicio. En conjunto, todos estos factores determinan el valor percibido por un cliente, quien lo asocia con un producto o artículo en el mercado y, por consiguiente, con el precio que está dispuesto a pagar. Más adelante vamos a examinar cómo se calcula el valor percibido en un segmento de clientes y cómo sirve para basar un nivel de precios.

Elasticidad de la demanda de precio

Cuanto mayor es la proporción de clientes sensibles al precio en el mercado de un producto, más sensible es la demanda general a un cambio en el precio del producto. Este grado de reacción de la demanda a los cambios de precios se denomina elasticidad precio de la demanda. Con la fórmula siguiente se calcula la elasticidad de la demanda con respecto al precio de un producto o servicio:

Por ejemplo, si un vendedor aumenta el precio de un producto 2% y, en consecuencia, la demanda cae 6%, la elasticidad de la demanda por el precio del producto sería de −3 (el signo menos indica una relación inversa entre el precio y la demanda), lo que es prueba de una elasticidad grande. Por el contrario, si un incremento de 2% produjo apenas una reducción de 1% en el volumen demandado, la elasticidad del precio es de −1/2, lo que significa que la demanda es inelástica. Si un aumento de precio de 2% lleva a una baja de 2% en la cantidad, la elasticidad del precio es unitaria. En este caso, el ingreso total del vendedor es el mismo porque la menor cantidad vendida se compensa con el precio más elevado.

Hay problemas graves al valerse de la elasticidad del precio para fijar con exactitud los precios. Entre las dificultades están no considerar la reacción de los competidores al cambio de precio de la compañía; que la demanda puede ser inelástica con un cambio de precio, pero elástica para una modificación mayor; que la elasticidad se mide en términos de ingresos por ventas, no por márgenes de utilidad (una de las razones es que no toma en cuenta los efectos de escala); que bajar el precio puede repercutir en las ventas de otros artículos de la línea de productos de la compañía (por ejemplo, canibalización), y que se pasan por alto los beneficios sociales que hubiera otorgado la compañía para beneficiar a los segmentos de ingresos bajos mediante una reducción de precios.

Métodos para calcular la demanda

Muchas empresas, en particular las grandes, tratan de calcular las curvas de la demanda de sus productos mediante una investigación de mercado. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo, y esto por dos razones: primera, los experimentos de laboratorio o las pruebas de mercado arrojan conocimientos sobre la relación entre el precio y la demanda de un producto, pero no expresan las posibles reacciones de la competencia a diversos precios o a cambios de precio. Subestimar la fuerza y el efecto de tales reacciones puede llevar a agotadoras guerras de precios, particularmente en las industrias maduras en las que hay una capacidad de producción excesiva.1 El segundo problema de los investigadores al tratar de estimar empíricamente las curvas de la demanda es que es preciso controlar o medir los efectos de los factores ajenos al precio, como los cambios en las condiciones económicas o en otros componentes de la mezcla de marketing. Así, si una empresa realizó una prueba de mercado en la que aumentó sus gastos publicitarios y al mismo tiempo redujo los precios, los investigadores no saben qué cantidad del incremento en el volumen fue resultado de la sensibilidad de la demanda al precio y qué cantidad fue resultado de acrecentar la publicidad.

Si se tienen presentes los dos problemas, hay varios métodos para que los expertos en marketing calculen la curva de la demanda de un producto. Un método consiste en entrevistar a una muestra de consumidores, o llevarlos a un laboratorio y preguntarles cuánto producto comprarían con diversos precios. No obstante, la artificialidad del método y el hecho de que no se pide a los participantes que “respalden sus palabras con su dinero” suscita dudas sobre la validez de los resultados. Entre los métodos más realistas se encuentran calcular la relación entre precio y cantidad mediante el análisis de regresión de las ventas históricas, valiéndose de datos de grupos de consumidores; experimentos en tiendas, en los que se varía sistemáticamente el precio de un producto, o pruebas múltiples de mercados, cuyo costo limita su uso.

Fuente:

- Administración del Marketing. Un enfoque en la toma estratégica de decisiones. Jhon W. Mullins, Orville C. Walker Jr., Harper W. Boyd Jr, Jean-Claude Larreche. McGrawHill 2005.

Notas:

1.- Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y Scott Davis, “How to Fight a Price War”, en Harvard Business Review, marzo-abril de 2000, pp. 107-116, y Thomas T. Nagel, “Managing Price Competition”, en Marketing Management, 2 (primavera de 1993), pp. 36-45.

Community Manager: ¿Por qué algunas compañías no comprenden aún su necesidad?

El mayor reto cuando se buscan nuevas oportunidades para aumentar la cartera de clientes es alinear lo que ofrece el (Community Manager o Compañía Gestora de RRSS) contra las necesidades del mercado objetivo. Siendo complicado demostrar en muchos casos su necesidad, involucrar a quienes toman las decisiones de compra en las empresas y explicar el valor agregado de utilizar esta forma de comunicarse con los clientes puede ser una difícil tarea. Esto ocurre por múltiples factores que deben verse desde la perspectiva de quien compra, mas no de quien vende.

Es necesario colocarse en los pies de quien recibe el servicio, para comprender de qué manera se deben dirigir los esfuerzos de mercadeo.

En otras palabras, estudiar de manera profunda al cliente desplegando todas las posibles dudas que puedan surgir. Aquí les presento algunas situaciones genéricas que deben ser analizadas antes de iniciar un nuevo acercamiento:

¿Quién es el cliente?. se debe comprender el contexto donde se desarrollan sus actividades comerciales, siendo importante saber si verdaderamente tiene futuro su inmersión en el mundo de las RRSS. Hay clientes que no deben ser vistos como potenciales, sencillamente deben ser descartados. Teniendo ejemplos cercanos cuando se realizan estrategias de marketing masivo donde no importa quien reciba el mensaje, a diferencia cuando se utiliza la segmentación como herramienta para maximizar el rendimiento (tiempo, dinero, personal, efectividad) en buscar los clientes que más se adapten a la propuesta de valor.

En qué manera ayuda a mejorar las ventas. solamente aquellas compañías que tienen la madurez de comprender la creación de nuevas formas de relacionarse, crear conocimiento de marca, posicionamiento, buscar alternativas de fácil interacción entre proveedor y cliente, masificar su mensaje, no deberían tener gran problema para evitar una relación directa sobre las ventas. Sin embargo, para quien no ha comenzado en este mundo es inevitable hacerse preguntas sobre ¿Qué impacto tendrá en la gestión de la compañía?, ¿Cuáles son los beneficios tangibles puedo recibir? ¿Cómo relaciono el desempeño de este servicio en mis actividades diarias? ¿Qué sucede cuando se abra la caja de pandora y salgan a relucir los problemas en la prestación del servicio? ¿Tengo los servicios de apoyo necesarios para manejar esto?

Utilizando métricas de mercadeo. ¿Qué indicadores de desempeño son los necesarios para justificar la inversión en rrss?. Asimismo, ¿Estos brindan alguna oportunidad de mejora en el desarrollo de las actividades comerciales? Es decir, con toda esa información ¿Puedo comprender mejor a quienes vendo mis productos o servicios? Los indicadores solamente representan un resultado de hechos pasados o en tiempo real, el verdadero poder en la información son las próximas decisiones que van a tomarse a partir de ellos, teniendo un impacto real en la gestión diaria.

Tumbar paradigmas. la brecha generacional entre quienes tienen el poder de compra y quienes brindan los servicios de rrss es bastante grande. Solamente piensen por un momento la cantidad de años que tiene el cargo de Community Manager en comparación a otros tradicionales en las compañías.

La previsión como justificativo. a medida que pasa el tiempo y las historias de éxito se acumulan es más fácil plantear la necesidad de un servicio. Prever significa darle al cliente una mirada hacia el futuro cuando se logra trabajar en conjunto, es importante recalcar como otras compañías han logrado ser mas exitosas (no solo económicamente) en la forma como las rrss han tenido impacto en su gestión empresarial.

Los limites. es preferible establecer metas concretas, que pueden alcanzarse a aquellas que solo intentan emocionar al cliente para lograr iniciar una relación comercial. Cuando se crean grandes expectativas difíciles de satisfacer, al momento de verificar los resultados pueden despertarse algunos dragones dormidos.

Calculando los costos. no todos los seres humanos reaccionamos de la misma forma cuando hablamos de precios, algunos somos propensos a tener que verlos de manera visual, otros de forma hablada, algunos de manera mixta. Es por eso que al momento de hacer cálculos basados en la prestación del servicio no solamente se tiene que ofrecer de una manera. Por ejemplo: la prestación de un servicio se puede calcular por día, por semana, por cantidad de publicaciones, por volumen total de interacciones, por objetivos, por creación de contenidos originales, lo diferente es ver como ese número se ramifica en las distintas maneras de hacerlo. No debe tenerse miedo en aplicar nuevas modalidades de cálculo, vean como las operadoras a nivel mundial han estratificado todos sus servicios con la finalidad de adaptarse a las necesidades de cada cliente. ¿Acaso todas las compañías son iguales y tienen las mismas fortalezas financieras? 

Prestando atención a lo intangible. en la prestación de servicios es común hacerse difícil definir el éxito. No todo es solamente métricas, también es importante identificar un antes y un después de haber comenzado a trabajar en conjunto. Ese feedback entre (Organización - CM - Cliente) es más compleja que la asignación de números. Es por eso que se deben buscar distintas maneras de analizar su desempeño.

Buenas relaciones. si existe una variable que puede convertir en algo especial una relación entre prestador y receptor es la forma como se relacionan. Las mejores historias son cuando ambas partes están alineadas a sus fortalezas y son sinceras ante sus limitaciones, siempre se puede ser mejor.

Aceptar derrotas y comenzar de nuevo. por mucho que se hagan las mejores previsiones, el mundo del mercadeo no es exacto. El cliente debe entender que el fracaso es parte del camino, ahora ¿Hasta cuándo puedo aguantar para esperar mejores resultados?

El Community Manager debe potenciar sus ventajas competitivas, es un error entrar en las tabulaciones tradicionales porque se encasilla en un mundo donde hay una gran cantidad de ofertantes y compradores. Al encontrarse en una posición variable sea (introducción - crecimiento - madurez) en los conocimientos, se debe ser flexible en como estos ayudan a las organizaciones en conseguir sus objetivos.

Por otra parte, la masificación de este rol dentro de las organizaciones hace que sea muy volátil su desarrollo (vean la diferencia en los últimos 5 años) sobre condiciones de servicio, expectativas, remuneración, competitividad, evolución e integración. Mientras vaya madurando, el mundo empresarial podrá entenderlo mejor; mientras tanto solo aquellos que tienen la visión correcta podrán aprovechar su mejor momento.

José Rafael Escalante
@jrescalante

El ciclo del servicio: momentos de verdad

La hora de la verdad también conocida como momentos de verdad es la que confirma las expectativas del cliente, las supera o no las alcanza. Ese instante puede consistir simplemente en una sonrisa, o en recibir la atención exclusiva del recepcionista cuando le está atendiendo a uno, en vez de estar hablando por encima del hombro con su compañero de trabajo. Esos momentos de la verdad pueden presentarse cuando encargamos un plato en McDonald’s, nos cortamos el pelo o nos matriculamos para unos cursos en la universidad. En la industria de servicios, ese momento crucial que se produce cuando interactúa el cliente con el proveedor del servicio y que hace que se cumplan, se superen o no se alcancen las expectativas que tenía el cliente.

La Figura 1 muestra un análisis de la hora de la verdad en el servicio de asistencia telefónica de una empresa informática. La tarea del director de producción consiste en identificar cuáles son las horas de la verdad, y diseñar operaciones que satisfagan las expectativas del cliente o las rebasen con creces.

Figura 1. La hora de verdad: el cliente se pone en contacto con una linea de asistencia telefónica de una empresa informática.

Fuente:
- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas. 8va edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Humor sobre proyectos mal gestionados

¿Qué sucede cuando no se administra mediante objetivos?

Un educador anónimo dijo una vez: “Si cree que la educación es cara, piense en la ignorancia”. La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de “no administrar por objetivos”:

• Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.
• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor de cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y dificultades, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la resolución de los problemas más apremiantes del día. La administración por crisis en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.
• Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, “haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué).
• Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado!1

Fuente:

- David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación. 11 Edición. 2008

Notas:

1.- Steven C. Brandt, Strategic Planning in Emerging Companies, Reading, MA, Addison-Wesley, 1981.

El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación aportará una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no comprenden que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como la ley de ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por los economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja económica comparativa establece que la riqueza de un país se fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nación. De igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más altos.1

El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 1 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:1

• Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. 
• Voz. La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
• Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Figura 1. Respuestas ante la insatisfacción.

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los trabajadores e incluye la voz y la lealtad, consideradas como actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo insatisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción laboral se vincula con baja rotación de personal.2 Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en las negociaciones contractuales formales. Tales mecanismos de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí mismos de que actúan para mejorar la situación.

Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo: Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. No obstante, algunos investigadores solían creer que era un mito la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es bastante alta.3 Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño.4 Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.

Satisfacción laboral y el CCO: Parece lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) de los empleados.5 Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos en cuanto a sus experiencias positivas. En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional.6 ¿Por qué? Las percepciones de justicia sirven para explicar tal relación.7 Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo.8 Los individuos con ciertos rasgos de personalidad también se sienten más satisfechos con su puesto de trabajo, lo que a la vez los motiva a reafirmar más su CCO.9 Por último, las investigaciones demuestran que cuando la gente está de buen humor, es más fácil que manifiesten su CCO 10

Satisfacción laboral y satisfacción del cliente: es frecuente que los empleados en puestos de servicio interactúen con los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por satisfacer a los clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la respuesta es “sí”. Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.11

Sucesión gerencial: Administración Estratégica

La elección de los altos directivos (en especial el presidente o el director general) es una decisión crucial con enormes implicaciones para el desempeño de la organización.1 Numerosas empresas utilizan sistemas de selección de líderes para identificar a personas que prometen cierto potencial para el liderazgo gerencial y estratégico. El más efectivo de estos sistemas evalúa a las personas que están dentro de la organización y obtiene valiosa información acerca de las capacidades de los directivos de otras empresas, sobre todo de sus líderes estratégicos.2 Con base en los resultados de estas evaluaciones la empresa ofrece programas de capacitación y desarrollo a sus directivos actuales en un intento por preseleccionar y dar forma a las habilidades de las personas que se podrían convertir en los líderes del mañana. Por ejemplo, se considera que el programa de desarrollo gerencial de General Electric, conocido como “Los 10 pasos del talento (en ingles)”, es uno de los más efectivos del mundo.3

Las organizaciones eligen a los directivos y a los líderes estratégicos que encuentran en los dos tipos de mercados de trabajo gerencial: el mercado interno y el externo.4 El mercado de trabajo gerencial interno consta de las oportunidades para ocupar los puestos gerenciales que ofrece la organización y los empleados calificados que forman parte de ella. El mercado de trabajo gerencial externo está constituido por el conjunto de oportunidades que tienen los administradores para hacer carrera y las personas calificadas que no están dentro de la organización en la cual existen esas oportunidades. Se considera que la empresa obtiene varios beneficios cuando utiliza el mercado de trabajo interno para elegir a un nuevo director general. Esta idea se basa en que las personas que trabajan en la empresa ya tienen experiencia en ella y en el entorno de la industria en el cual compite, por lo tanto, conocen bien sus productos, mercados, tecnologías y procedimientos operativos. Además, contratar personas del interior reduce la rotación del personal existente, el cual está integrado por muchas personas que poseen valioso conocimiento específico de la organización. Cuando la empresa se está desempeñando bien, se prefiere una sucesión interna para conservar el buen desempeño. Se supone que al contratar a una persona del interior se preserva el im-portante conocimiento que se necesita para mantener el desempeño. Jim Collins, el consultor en administración, encontró que las empresas que tienen buen desempeño casi siempre nombran a una persona del interior como nuevo presidente o director general. Argumenta que traer a alguien conocido del exterior, a quien llama “caballero azul”, es una receta para la mediocridad.5 Tal vez esto fue lo que ocurrió en el caso de Carly Fiorina en HP. Por supuesto que su sucesor también viene del exterior, pero no es tan “caballero azul” como lo fue ella. 

Dado el fenomenal éxito de GE y su muy efectivo programa de desarrollo gerencial, Jeffrey Immelt, una persona del interior, fue elegido para suceder a Jack Welch.6 Las empresas, por lo general, tienen programas de sucesión gerencial para desarrollar a quienes algún día estarán preparados para llegar a la cima.58 Immelt estaba bien preparado para ocupar el puesto de presidente de GE. Incluso cuando el desempeño no es tan bueno, algunos consejos eligen a una persona del interior de la organización. Un ejemplo es el caso de la elección de Robert Iger para sustituir a Michael Eisner, que fue durante muchos años presidente de Disney. Al principio la decisión fue objeto de algunas críticas, y algunos analistas manifestaron tener dudas respecto a la posibilidad y la capacidad de Iger para independizarse de su antecesor. Sin embargo, poco después de que fue nombrado empezó a establecer su propio curso para la organización. Su independencia recibió un impulso cuando el director de estrategia de Eisner fue removido.7

No es raro que los empleados prefieran que se utilice el mercado de trabajo interno para elegir a quienes formarán el equipo de la alta gerencia y al director general. Las empresas por lo general, también han preferido que los altos puestos directivos sean ocupados por personas de su interior con el fin de que haya continuidad y un compromiso permanente con la visión, la misión y las estrategias que haya elegido la organización.8 Pero como el panorama competitivo ha cambiado y hay distintos niveles de desempeño, cada vez más consejos de administración están acudiendo a personas del exterior para que ocupen el puesto de director general.9 A menudo las empresas tienen razones válidas para elegir a una persona del exterior como su nuevo presidente. Una de ellas es que consideran que los altos directivos que tienen mucha antigüedad en una empresa, al parecer, tienen menos capacidad para desarrollar ideas innovadoras con las que puedan enfrentar las situaciones adversas que se le puedan presentar a la organización. Dada la importancia de la innovación para el éxito de una empresa en el actual panorama competitivo, la incapacidad para innovar o crear condiciones que estimulen la innovación en toda la organización es una responsabilidad para un líder estratégico. En la figura 1 se muestra cómo la composición del equipo de la alta gerencia y la sucesión del presidente (mercado de trabajo interno) interactúan e influyen en la estrategia. Por ejemplo, si el equipo de la alta gerencia es homogéneo (sus miembros tienen experiencias funcionales y antecedentes educativos similares) y el nuevo director general es elegido del interior de la empresa, hay pocas probabilidades de que se produzca algún cambio en la estrategia que la misma está utilizando.