Aquí se evaluara la forma de entender como las emociones y los estados de ánimo pueden mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de selección en las organizaciones, la toma de decisiones, la creatividad, la motivación, el liderazgo, el conflicto interpersonal, la negociación, el servicio al cliente, las actitudes hacia el trabajo y las conductas desviadas en el lugar de trabajo. También se vera la manera en que los gerentes pueden influir en los estados de ánimo.
Selección
Una implicación de las evidencias que existen a la fecha sobre la Inteligencia Emocional es que las empresas deberían considerarla como un factor en la contratación de personal, sobre todo para puestos que demandan un alto grado de interacción social. En realidad, cada vez más empleadores están empezando a utilizar medidas de Inteligencia Emocional para contratar gente. Un estudio de los reclutadores de la Fuerza Aérea de Estados Unidos demostró que los mejores candidatos tenían un alto nivel de Inteligencia Emocional. Con esos descubrimientos, la Fuerza Aérea modernizó sus criterios de selección.
Una investigación de seguimiento reveló que los futuros reclutas con puntuaciones altas de Inteligencia Emocional eran 2.6 veces más exitosos que los demás. En L ’Oreal el personal de ventas seleccionado con base en la puntuación de Inteligencia Emocional vendió más que el personal que se contrató con el antiguo procedimiento de selección de la compañía, pues sus ventas anuales rebasaron en $91,370 a los otros vendedores, para un incremento neto de utilidades de $2,558,360.89
Toma de decisiones
Los enfoques tradicionales para el estudio de la toma de decisiones en las empresas han hecho énfasis en la racionalidad. No obstante, cada vez más investigadores del Comportamiento Organizacional descubren que las emociones y los estados de ánimo tienen una influencia importante en la toma de decisiones.
Parece que las emociones y los estados de ánimo son útiles. Las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas utilizan con más frecuencia la heurística, o las reglas prácticas,1 para tomar decisiones acertadas con rapidez. Las emociones positivas también mejoran la capacidad de resolver problemas, de modo que los individuos positivos encuentran mejores soluciones.2
Los investigadores del Comportamiento Organizacional debaten aún la función de las emociones y los estados de ánimo negativos en la toma de decisiones. Aun cuando un estudio muy citado sugiere que los sujetos deprimidos elaboran juicios más acertados,3 evidencias más recientes sugieren que estos individuos toman peores decisiones. ¿Por qué? Porque la gente deprimida es más lenta para procesar información y tiende a ponderar todas las opciones posibles en vez de las más probables;4 busca la solución perfecta, cuando es raro que haya una así.
Creatividad
Las personas con buen estado de ánimo son más creativas que aquellas que no lo tienen.5 Producen más ideas y dan más opciones, y los demás consideran que son más originales 6 Parece que los individuos que experimentan estados de ánimo o emociones positivos tienen pensamientos más flexibles y abiertos, lo cual explica por qué son más creativos.7 Los supervisores deberían tratar activamente de mantener felices a los trabajadores porque ello les genera buen humor (a las personas les agrada que sus líderes los motiven y les den retroalimentación positiva por un trabajo bien hecho), lo que a la vez hace que la gente se vuelva más creativa.8
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| Los estados de ánimo o emociones positivas tiene relación con la creatividad. |
No obstante, algunos investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a las personas, sino que hace que se relajen (“si estoy de buen ánimo, las cosas irán bien y no necesitaré pensar en nuevas ideas”) y no tengan el pensamiento crítico necesario para ciertas formas de creatividad.9 Quizá se tenga que considerar el estado de ánimo de una manera un poco diferente. En vez de enfocarse en el aspecto positivo o negativo, es posible considerar el estado de ánimo como sentimientos activadores como enojo, temor o júbilo, en contraste con los sentimientos desactivadores cómo tristeza, depresión o serenidad. Parece que todas las emociones activadoras, ya sean positivas o negativas, conducen a una mayor creatividad, en tanto que las emociones desactivado ras reducen la creatividad.10
Motivación
Varios estudios han resaltado la importancia que tienen el estado de ánimo y las emociones sobre la motivación. En uno de ellos, dos grupos de individuos resolvieran crucigramas. El primer grupo vio antes un video clip divertido con la finalidad de poner a los individuos de buen humor. El otro grupo no vio tal video, sino que de inmediato comenzó a resolverlos crucigramas. ¿Cuáles fueron los resultados? El grupo con buen humor reportó mejores expectativas en la solución de los crucigramas, se esforzó más y resolvió más de ellos.11
El segundo estudio reveló que si a la gente se le brinda retroalimentación (real o ficticia) acerca de su desempeño, se influía en su estado de ánimo, lo que a su vez ejercía influencia en su motivación.12 Es decir, existe un ciclo donde el estado de ánimo positivo hace que la gente sea más creativa, lo cual genera retroalimentación positiva de parte de quienes observan su trabajo y que refuerza más su humor positivo, que a su vez los hace mejorar aún más su desempeño, y así sucesivamente.
Otra investigación estudió el estado de ánimo de vendedores de seguros en Taiwán.13 Quienes estaban de buen humor ayudaban más a sus compañeros de trabajo y se sentían mejor consigo mismos. Estos factores a la vez fomentaron un mejor desempeño, el cual se reflejó en mayores ventas y mejores reportes de los supervisores sobre su desempeño.
Liderazgo
Los líderes eficaces utilizan recursos emocionales para transmitir sus mensajes.14 De hecho, la expresión de las emociones en los discursos suele ser un elemento crítico que nos hace aceptar o rechazar el mensaje de un líder. “Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que animen a sus subalternos y les transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.15 Los políticos, como ejemplo del caso, han aprendido a demostrar entusiasmo cuando hablan sobre sus probabilidades de ganar una elección, aun si las encuestas sugieren otra cosa.
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| Las metas inspiradoras generan mayor optimismo y entusiamo entre los trabajadores. |
Los ejecutivos corporativos saben que el contenido emocional resulta esencial para que los empleados comprendan su visión del futuro de la compañía y acepten el cambio. Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, sobre todo cuando estas tienen metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores acepten los cambios que implican. Al activar las emociones y vincularlas con una visión atractiva, los líderes incrementan la probabilidad de que tanto los gerentes como los empleados acepten el cambio.16 Los líderes que se enfocan en metas inspiradoras también generan mayor optimismo y entusiasmo entre los trabajadores, fomentando así interacciones sociales más positivas con los colegas y con los clientes.17
Negociación
La negociación es un proceso emocional; sin embargo, con frecuencia se dice que un negociador hábil tiene el “rostro del poker”. El fundador del Canal del Poker británico, Crispin Nieboer, señaló: “Se trata de un juego de alardes donde hay un nivel fantástico de emociones y tensión, mientras se observa quién alardea durante más tiempo”.18 Son varios los estudios que demuestran que los negociadores que simulan enojo tienen ventaja sobre sus oponentes. ¿Por qué? Porque cuando un negociador manifiesta algo de ira, su oponente concluye que ha concedido todo lo que puede, y por ello este empieza a ceder.19 El enojo debería utilizarse de forma selectiva en las negociaciones: los negociadores enfadados que tienen menos información, o menos poder que sus oponentes, suelen obtener resultados significativamente peores.20
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| Los estados de ánimo influyen en las negociaciones. |
Parece que un individuo poderoso y mejor informado estará menos dispuesto a compartir información o a enfrentarse a un oponente enojado a la mitad de la negociación. Manifestar una emoción negativa (como el enojo) puede ser eficaz, pero sentirse mal por el desempeño propio parece socavar las negociaciones futuras. Los negociadores que hacen mal su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollan percepciones negativas de su contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en negociaciones futuras.21 Entonces, resulta interesante que mientras los estados de ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté presentando una apariencia falsa (como fingir enojo). Un estudio de 2005 reveló que las personas que habían sufrido daño en los centros emocionales de su cerebro (en la misma zona que se lesionó Phineas Gage) eran los mejores negociadores, ya que no suelen corregir en exceso cuando se enfrentan a resultados negativos.22
Servicio al cliente
El estado emocional de un trabajador afecta el servicio al cliente, lo que a su vez se refleja en los niveles de negocios repetidos y de satisfacción del consumidor.23 Proporcionar al cliente un servicio de alta calidad plantea demandas a los trabajadores, porque con frecuencia los pone en un estado de disonancia emocional. Con el tiempo, ese estado lleva al agotamiento, disminuye el desempeño en el trabajo y reduce la satisfacción laboral.24
Además, las emociones de los empleados también suelen transferirse al consumidor. Hay estudios que indican un efecto de coincidencia entre las emociones del trabajador y las del cliente, llamado contagio emocional, que consiste en “contaminarse” con las emociones de los demás.25 ¿Cómo funciona esto? La explicación principal es que cuando alguien experimenta emociones positivas y sonríe, el interlocutor tiende a responder de manera positiva. El contagio emocional es importante porque los clientes que imitan los estados de ánimo o las emociones positivos de los empleados compran durante más tiempo. Pero, ¿las emociones y los estados de ánimo negativos también son contagiosos? Definitivamente sí. Por ejemplo, cuando un empleado se siente tratado injustamente por un cliente, le resulta difícil manifestarlas emociones positivas que su organización espera de él.26
Conductas desviadas en el lugar de trabajo
Cualquiera que pase mucho tiempo en una organización sabe que la gente con frecuencia se comporta en formas que transgreden las normas establecidas y amenazan a la organización, a sus miembros o a ambos. Esas acciones reciben el nombre de conductas desviadas en el lugar de trabajo,27 y muchas son susceptibles de rastrearse hasta las emociones negativas.
Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando usted se resiente con alguien porque tiene algo que usted no, y que desea mucho: como una mejor actividad laboral, una oficina más grande o un salario más alto.28 Eso puede originar conductas desviadas maliciosas, como un empleado envidioso que actúe con hostilidad esparciendo rumores sobre otro, que distorsione sus éxitos y que falsee sus logros personales.29 Los individuos enojados tratan de culpar a otros por su mal humor, consideran que la conducta de los demás es hostil y tienen problemas para tomar en cuenta puntos de vista diferentes a los suyos.30 No es difícil ver cómo estos procesos mentales también pueden convertirse directamente en agresión verbal o física.
Las evidencias sugieren que la gente que siente emociones negativas, sobre todo enojo u hostilidad, son más proclives a manifestar conductas desviadas en su trabajo. 31 Una vez que se inicie la agresión, es muy probable que los demás se enfaden y también se vuelvan agresivos, de manera que se prepara el terreno para un grave incremento de conductas negativas.
Seguridad y lesiones en el trabajo
Las investigaciones que relacionan el afecto negativo con mayores lesiones en el lugar de trabajo sugieren que los empleadores podrían mejorar las condiciones de salud y seguridad (y reducir costos), al asegurarse de que los trabajadores no realicen actividades potencialmente riesgosas cuando están de mal humor. Un estado de ánimo negativo podría contribuir a las lesiones laborales de varias formas.32 Los individuos que están de mal humor suelen demostrar mayor ansiedad, lo cual los hace menos capaces de enfrentar los peligros de manera eficaz. Una persona con temor siempre será más pesimista con respecto a la eficacia de las medidas de seguridad, ya que cree que se lastimará de cualquier forma, o bien, podría sentir pánico o quedar paralizada al enfrentarse a una situación amenazante. Un estado de ánimo negativo también provoca que la gente esté más distraída, y eso puede originar conductas más descuidadas.
¿Como pueden los gerentes influir en los estados de ánimo?
Por lo general, es posible mejorar el estado de ánimo de las personas si se les proyecta un video divertido, se les obsequia una bolsita de caramelos o incluso si se les ofrece una bebida apetitosa.33 Pero, ¿qué pueden hacer las compañías para mejorar el estado de ánimo de sus trabajadores? Los gerentes pueden usar el sentido del humor y dar a sus empleados pequeñas muestras de aprecio por una tarea bien hecha. Asimismo, cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y como resultado cooperan más.34
Por último, la selección de miembros positivos para los equipos tiene un efecto de contagio, porque estos transmiten su buen humor a los demás miembros. Un estudio de los equipos de cricket profesional reveló que si los jugadores estaban felices influían en el estado de ánimo de los demás y también afectaban en forma positiva en su desempeño.35 Así, tiene sentido que los gerentes seleccionen para sus equipos a individuos predispuestos a los buenos estados de ánimo.
Fuente:
- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.
Notas:
1. J. Park y M. R. Banaji, “Mood and Heuristics: The Influence o f Happy and Sad States on Sensitivity and Bias in Stereotyping”, Journal o f Personality and Social Psychology 78, núm. 6 (2000), pp. 1005-1023.2. Véase A. M. Isen, “ Positive Affect and Decisión Making” , en M. Lewis y j . M. Havilandjones (eds.), Handbook o f Emotions, 2a ed. (Nueva York: Guilfoixl, 2000), pp. 261-277.
3 L. B. Alloy y L. Y. Abramson, “Judgment o f Contingency in Depressed and Nondepressed Students: Sadder but Wiser?”, Journal o f Experimental Psychology: General\Q8 (1979), pp. 441-485.
4. N. Ambady y H. M. Gray, “On Being Sad and Mistaken: Mood Effects on the Accuracy o f Thin-Slice Judgments” , Journal of Rrsonality and Social Psychology 83, núm. 1 (2002), pp. 947-961.
5. S. Lyubomireky, L. King y E. Diener, “The Benefits o f Frequent Ibsitive Affect: Does Happiness Lead to Success?”, Pychological Bulletin 131, núm. 6 (2005), pp. 803-855; y M. Baas, C. K. W. De Dreu y B. A. Nijstad, “A Meta-Analysis o f 25 Years o f Mood- Greativity Research: Hedonic Tone, Activation, or Regulatory Focus”, Psychological Bulletin 134 (2008), pp. 779-806.
6. M.J. Grawitch, D. C. Munz y E. K EDiott, "Promoting Creativity in Temporary Problem-Sohing Groups: The Effects o f Positive Mood and Autonomy in Problem Definition on Idea-Generating Performance”, Group DynamicsT, núm. 3 (septiembre de 2003), pp. 200-213.
7. S. Lyubomirsky, L. King y E. Diener, "The Benefits o f Frequent Fbsitive Affect: Does Happiness Lead to Success?”, Psychological Bulletin 131, núm. 6 (2005), pp. 803-855.
8. N. Madjar, G. R. Oldham y M. G. Pratt, “There’s No Place Like Home? The Contributions o f Work and Nonwork Creativity Support to Employees Creative Performance” , Academy of Management Journal 45, núm. 4 (2002), pp. 757-767.
9. J. M. George y J. Zhou, “Underetanding When Bad Moods Foster Creativity and Good Ones Don’t: The Role o f Context and Garity ofFeelings”, Journal ofApplied Psychology87, núm. 4 (agosto de 2002), pp. 687-697; y J. P. Forgas y j . M. George, “Affective
Influences on Judgments and Behavior in Organizations: An Information Piocessing Perepective”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes86, núm. 1 (2001), pp. 3-34.
10. C K. W. De Dreu, M. Baas y B. A. Nijstad, “Hedonic Tone and Activation Level in the Mood-Creativity Link: Toward a Dual Pathway to Creativity Model” , Journal o f Personality and Social Rychology94, núm. 5 (2008), pp. 739-756;J. M. George y j. Zhou, “Dual Tuning in a Supportive Context: Joint Contributions of Positive Mood, Negative Mood, and Supervisor)- Behaviors to Employee Creativity", Academy o f Managtment Journal 50, núm. 3 (2007), pp. 605-622.
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14. K M. Lewis, “When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional Expression o f Male and Female Leaders” , Journal o f Organizational Behavior, marzo de 2000, pp. 221-234; y J. M. George, “Emotions and Leadership: The Role o f Emotional Intelligence”, Human Relations (Agosto 2000), pp. 1027-1055.
15.J. M. George, “Trait and State Affect” , en K. Murphy (ed.), IndividualDifferences and Behaxñorin Organizations (San Francisco: JosseyBass, 1996), pp. 145-171.
16.Ashforth y Humphrey, "Emotíon in the Workplace”, p. 116.
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18.N. Reynolds, “Whiz-Kids Gamble on TV Channel for Poker” , telegraph.co.uk (16 de abril de 2005), www.telegraph.co.uk/ news/uknews/1487949/Whiz-kids-gamble-on-TV-channel-forpoker.html.
19.G. A. Van Kleef, C. K. W. De Dreu y A. S. R. Manstead, “The Interpereonal Effects o f Emotions in Negotíations: A Motivated Information Processing Approach” , Journal o f Personality and Social Psychology 87, núm. 4 (2004), pp. 510-528; y G. A. Van Kleef, C. K. W. De Dreu y A. S. R. Manstead, “The Interpereonal Effects o f Anger and Happiness in Negotiations” , Journal of Rrsonality and Social Psychology 86, núm. 1 (2004), pp. 57-76.
20.E. van Dijk, G. A. Van Kleef, W. Steinel e I. van Beest, “A Social Functional Approach to Emotions in Bargaining: When Commúnicating Anger Pays and When It Backfires”, Journal of Personality and Social Psychology 94, núm. 4 (2008), pp. 600-614.
21.K M. O ’ConnoryJ. A. Amold, “Distributíve Spirals: Negotíation Impasses and the Moderating Role o f Disputant Self-Efficacy”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes 84, núm. 1 (2001), pp. 148-176.
22.B. Shiv, G. Loewenstein, A. Bechara, H. Damasio y A. R. Damasio, “Investment Behavior and the Negative Side o f Emotíon”, ftychologicalScience 16, núm. 6 (2005), pp. 435-439.
23.W.-C. Tsai y Y.-M. Huang, “Mechanisms Linking Employee Affective Deliveryand Customer Behavioral Intentíons”, Journal of Applied Psychology (octubre de 2002), pp. 1001-1008.
24.Grandey, "When ‘The Show MustGo On ’“ .
25.Véase P. B. Barkery A. A. Grande)', “Service with a Smile and Encounter Satisfaction: Emotional Contagión and Appraisal Mechanisms”, Academy o f Managtment Journal 49, núm. 6 (2006), pp. 1229-1238; y S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service Encounter” , Acadtmy o f Management Journal (octubre de 2001), pp. 1018-1027.
26.D. E. Rupp y S. Spencer, “When Customere Lash Out: The Effects o f Customer Interactíonal Injustíce on Emotional Labor and the Mediating Role o f Emotions” , Journal of Applied Psychology 91, núm. 4 (2006), pp. 971-978; y Tsai and Huang, “Mechanisms
Linking Employee Affective Delivery and Customer Behavioral Intentíons” .
27.R. Ilies y T. A. Judge, “Understanding the Dynamic Relatíonships Among Pereonality, Mood, and Job Satisfaction: A Field Experience Sampling Study”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes89 (2002), pp. 1119-1139.
28.R. Rau, “Job Strain o r Healthy Work: A Question o f Task Design”, Journal o f Occupational Health Psychology9, núm. 4 (octubre de 2004), pp. 322-338; and R. Rau y A. Triemer, “Overtime in Relation to Blood Pressure and Mood During Work, Leisure,and Night Time”, Social Indicators Research 67, núm. 1-2 (junio de 2004), pp. 51-73.
29. Z. Song, M. Foo y M. A. Uy, “Mood Spillover and Crossover Among Dual-Earner Couples: A Cell Phone Event Sampling Study” , Journal o f Applied Psychology 93, núm. 2 (2008), pp. 443-452.
30.T. A. Judge y R. Ilies, “Affect and Job Satisfaction: A Study of Their Relationship at Work and at Home” , Journal o f Applied Psychology 89 (2004), pp. 661-673.
31. Véase R.J. Bennetty S. L. Robinson, “DevelopmentofaMeasure o f Workplace Deviance” , Journal o f Applied Psychology, junio de 2000, pp. 349-360; véase también P. R. Sacketty C. J. DeVore, “Counterproductive Behaviors at Work” , en N. Anderson, D.
S. Ones, H. K. Sinangil y C. Viswesvaran (eds.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, vol. 1 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp.145-164.
32. A G. Bedeian, “Workplace Envy” , Organizational Dynamics (primavera de 1995), p. 50; y Ben-Ze’ev, The Subtlety o f Emotions, pp. 281-326.
33. Bedeian, “Workplace Envy” , p. 54.
34. S. C. Douglas, C. Kiewitz, M. Martinko, P. Harvey, Y. Kim y J. U. Chun, “Cognitíons, Emotions, and Evaluations: An Elaboration Likelihood Model for Workplace Aggression”, Acadtmy of Managtment Review33, núm. 2 (2008), pp. 425-451.
35 K Lee y NJ. Alien, “Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance: The Role o f Affect and Cognition”, Journal ofApplied Psychology 87, núm. 1 (2002), pp. 131-142; T. A. Judge, B. A. Scott y R. Ilies, “Hostility, Job Attitudes, and Workplace Deviance: Test o f a Multilevel Model”, Jounuil o f Applied Psychology 91, núm. 1 (2006), 126-138; y S. Kaplan, J. C. Bradley, J. N. Luchman y D. Haynes, “On the Role o f Positive and Negative Affectivity in Job Performance: A Meta-Analytíc Investigation”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 1 (2009), pp. 162-176.